雷鋒網按：本文作者曲凱，海歸創投人，Duke Graduate，前Consulting Intern，前Baidu PM。原文載於42章經（公號ID：MyFortyTwo）。雷鋒網(公眾號：雷鋒網)已獲授權。
周源用了六年的時間終於把知乎打造成一家獨角獸公司。
16年年中的時候，我曾經認真考慮要不要去知乎工作。我還記得，當時我給某個知乎高管發微信，大意是說聽聞知乎內部節奏很慢，是否執行力上會有問題？
要知道，對於一家網際網路創業公司來講，內部的執行力和大家的工作態度是直接決定生死的。而那個人給我的回覆很有意思，他回復的是：
「不存在了。」
中文的「了」表示完成時，用在這裡很恰當。
在我問這個問題的前不久，姬十三的果殼剛剛上線了一個新產品，叫「分答」，隨後知乎的節奏明顯快了起來，從值乎、到知乎 Live，再到電子書店等等新產品不斷迭代。
所以，主觀上來講，作為一個熱愛知乎的日活用戶（整個 16 年我的登錄天數是 360 天），我是感謝姬十三和果殼的。
這就是市場競爭的魅力和價值所在。
「在不確定的年代，更要追求確定性。」上周，我去參加了華興的新年媒體溝通會，整場下來讓我印象最深的一句話是包凡所說的：「在不確定的年代，更要追求確定性。」
去年整個一級市場的投資數量不降反升，但如果分割來看的話，會發現早期投資的數量大幅下滑，而後期投資的數量大幅上升。
顯然，基金們也都在「追求確定性」。
徐新在和周源短暫接觸之後，就用極快的速度和不低的估值敲定了這筆投資，正如一位做後期的投資人朋友幾周前曾經跟我說的：「知乎這輪融資太順利，份額想搶都搶不到了。」
對於今日資本來說，知乎就是這麼一個確定性偏強的案例。畢竟創業項目也有頭部、腰部和尾部之分，知乎作為目前市場上少有的頭部項目，還是比很多同類項目要來得穩妥一些。
但是，確定性和上升空間之間往往是有矛盾的。知乎的終局到底會是什麼？還有多大的上升空間？該如何盈利……？
抱著這諸多問題，我一邊思考一邊翻遍了周源在知乎上的所有回答。我發現，在他的 341 個回答裡，有很多非常深入的思考，可以或直接或間接地回答我的很多疑問。
（知乎創始人周源）
一）知乎的本質是什麼？需求從來不是被創造出來的，而是重塑、遷移或轉型的。所以知乎的產品形態也一定是還原了某種線下的場景，那就是問答對話。
人和人的交流是靠互拋問題來延續下去的，所以問答本來就是人們最基本的加深彼此連接的方式。如我在 從「知乎Live」新產品，談談社交媒體的本質 這篇文章中所寫的，社交媒體的本質就是搭建媒介，那麼無疑問答就是那個最自然的媒介。
也如周源所說，人類每天都在大量交換信息，而問答就是其中最重要的一種方式，但傳統線下的問答是低效的，比如你不一定能問到對的人，比如你們的對話不能留存下來給後人分享等等。
所以，知乎要做的就是提升人們交換信息的效率，而且是真正有價值的信息。
在知乎的初心一文中，周源又說：
我們相信一點，在垃圾泛濫的網際網路信息海洋中，真正有價值的信息是絕對的稀缺品，知識──被系統化，組織化的高質量信息──都還存在於個體大腦中，遠未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一個產生，分享和傳播知識的工具，我們鼓勵每個人都來分享知識，將每個人的知識都聚集起來，並為人人所用。
所以，我們可以知道，知乎要做的其實是提升人們交換知識的效率，方式就是通過問答連接人，讓每個個體貢獻自己的大腦。
（知乎的產品流程設計圖）
二）為什麼知乎做起來了？越大道至簡的東西，越有價值，也越難做起來。問答這個看起來無比樸實的事情，為什麼知乎能做起來？
周源在一個回答中提到說：
一個社區想要規模化運轉，一定需要 4 個要素，第一是規模，多才不同，不同即豐富；第二是成本，溝通交流成本要足夠低，否則社區運轉速度會很慢；第三是清晰度，每個用戶都明確從社區中可以幹什麼，獲得什麼；第四，這也是最重要的，最容易被忽視的，就是文化。
從產品層面來說，前三點知乎做的都沒問題，從運營角度來說，第四點知乎做的尤其好，我覺得這就是知乎能做起來的主要原因——足夠耐心而精細化的運營（具體表現為諸如對早期用戶的把控篩選、長期內測不開放註冊的政策等等）。
用戶們不斷地因為優質的用戶群體，和這個群體生產的好內容而來。
而從產品壁壘角度來講，知乎具備一定程度的網絡效應，和更大程度的規模效應。
對社區來說，用戶的網絡效應是單點放射狀的，即知乎內所謂的「大V」單向輸出給他們很多的粉絲們，所以對於大V來說，是有一定網絡效應留存的，但對絕大多數的長尾用戶來說，知乎提供的並不是社交的價值，而是閱讀和學習的價值。
也就是說，知乎最成功的點，也是最大的壁壘，其實是他的規模效應。人越多，每個問題就越可能被適合的人回答，就越可能留下和新增好的「知識」，也就越吸引人。
三）知乎、分答和羅輯思維的區別？同樣是當下最火熱的「知識變現」的代表，這三個產品其實有很大的區別。
知乎做的是連接人和其背後的知識，最終是一個有內容沉澱的社區。這種產品形態是我最看好的。
羅輯思維其實本質上是電子時代的出版社，之前幾年，很多人把出版社線上化，做的事情只是單純的把紙質書變為了電子書，但事實上，媒介徹底改變以後，內容的呈現方式為什麼不能一起改變呢？
視頻、語音、文字等等，各種形式的內容，都是出版物。得到的團隊就是電子時代的編輯部，得到的想像空間就是整個出版內容市場。
但是，和知乎比起來，得到目前更像是一個純自營的團隊，延展性不如知乎這樣的 UGC 平臺。我相信在未來，知乎和羅輯思維在某些層面會有一定的競爭，尤其是頭部的「意見領袖」資源和相應的電子出版業務上。
最後，分答是目前為止，我最不看好的一家。
周源曾經對「有無公共區域（社區）的社交產品」做過評論，他說：
我覺得兩者在產品設計上最大的不同是，如果情況是「寫操作」（內容創造）發生在私人區域，信息想要大規模的沉澱，有目的的生產內容，是很困難的。
知乎就是有公共區域的社區，而分答則是無公共區域的個人變現工具。工具走的是流量的路線，更多是短期的變現，是對流量的收割，那麼怎樣長期而持久的延續下去，怎樣和先天具有流量、用戶、又有內容的知乎、甚至是微博等競爭，是分答最大的問題。
四）知乎的盈利靠什麼？作為一個頭部項目，知乎最大的不確定性仍然是贏利點，我不認為目前的值乎、知乎Live 等產品能支撐知乎的 10 億美元估值。
雖然周源強調的是知識分享，但不得不承認，目前知乎上的很多內容最多算是輕知識，就是那種讓人感覺到自己好像在變好，但實際有沒有卵用並不一定的那類。
很多真正需要學習的知識，更像是上課，是要付出努力和汗水的，是反人性的。
知乎Live 目前的很多內容最多叫做「分享」，而不是「課程」。但是真正能持久盈利，且能賺錢的，都是課程，尤其是應試教育。這還是因為學習是有部分反人性的因素存在，大多數人學習都需要被督促，被強迫。
所以，考研培訓、四六級培訓、出國考試培訓、公務員培訓、IT 職業培訓等，這類的教育課程才是市面上最長久而可持續盈利的（K12 除外，因為 K12 的用戶和付費是兩個群體，所以例外）。
這些培訓的共同點是：
1）有明確時間節點和裡程碑事件
2）培訓質量和結果可量化
3）明確的利益結果導向
所以，如果知乎真的想憑藉 Live 產品持久盈利下去，我會建議從目前的「分享」類別中，分離出一條應試教育課程的路線。不然，「分享」也一樣是收割流量的行為，哪怕知乎的內容能夠源源不斷吸引流量，付費用戶的完成率和復夠率長期來說也一定是有問題的。
當然，除了知識付費，另外知乎應該做卻一直沒做好的一點就是廣告。
所有的社區，尤其是信息流型的產品的主要盈利方式從來都是廣告。怎樣不損害用戶體驗，又能做好廣告是知乎最重要的一步。比如朋友圈廣告，就很好的從損害用戶體驗，變為了讓人期待的產品的一部分。
（網際網路經濟的主循環）
五）知乎的終局是什麼？我在 暗流湧動的網際網路世界 這篇文章中曾經引用過上圖，這張圖講述了網際網路經濟的主循環。
看到徐新投資知乎的消息以後，我突然想到了去年同期華創資本吳海燕主導的對「什麼值得買」的投資。我覺得這兩個案例在本質上有很多共同點。
正如徐新在知乎上的回答中所提到的：
網際網路進入下半場，交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商，你就要問自己兩個問題：你比京東好在哪裡？你比淘寶好在哪裡？而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。
不論知乎、還是什麼值得買，在網際網路經濟的主循環那張圖中，都位於「該買什麼」的位置（不只是買實體商品，也可能是買虛擬服務），這就是內容作為入口的價值。
比如，我現在買任何東西，都會下意識的去知乎搜一下有沒有什麼推薦。當然，「什麼值得買」還提供了連結，可以同時解決「哪裡去買」這個問題，就更加的有價值，這應該也是知乎可以探索的方向。
但不管怎麼說，目前市場上的電商巨頭們最缺的都是「該買什麼」這一點。甚至可以說，看內容選產品這個行為，可能會最終復刻人們線下「逛」這個字的精髓。那麼同樣投資了京東的徐新，是否能牽線讓知乎和京東在內容和電商的結合中有更多的合作呢？這會是我特別期待的事情。
最後，再說遠些，開個腦洞。
周源在「你如何看待 Google 搜索組更名為'知識集團'?」這個問題下，回答說：
邏輯上，數據、信息和知識是遞進關係。
……
對信息的索引，Google 已經做的很好了，伺服器每天還在不停抓取，但是，有些東西搜尋引擎索引不了，或者說不是常規處理信息的方式可以處理的。
如果真的如周源所說，數據、信息、知識是遞進關係，那麼百度與知乎，是否也是一種遞進關係？從信息的搜索，到知識的搜索，在未來五年甚至更久的時間內，又會發生什麼？
不論如何。要實現這些願景，無疑，這次的融資應該花更多的錢在升級團隊上。十億美金的估值是開啟新階段的標誌，如果運氣足夠好，通往百億美金的路也還在前方。
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