危機與轉機之間的界限，是微妙的。過往國際商海中沉浮的企業和品牌們的經驗告訴我們，只有真正不安於現狀，敢於挑戰自我的公司，才能在動蕩的競爭中，真正強大起來。在中國汽車市場中，長城汽車就有著這樣的潛質。
從長城汽車三十周年短片，到董事長魏建軍「致長城汽車小夥伴們的一封信」，其中魏建軍對於長城汽車變革的思考，深入人心。
與很多在疫情挑戰之下飽經風霜的汽車企業相比，長城汽車的成績是極其可貴的。今年上半年，長城汽車在嚴峻的市場考驗中，仍然以累計銷量近40萬輛，連續4個月環比增長，位列中國品牌車企前三名的成績，完成了上半年的車市考驗。
而在歷經持續奮進和歷煉後，今天的長城汽車版圖也成為了真正的「黑馬連」。其中，哈弗品牌已成為中國SUV的領導者，帶領中國車企在SUV領域突圍，並且成功突破了中國品牌頭上的天花板，終結了合資品牌暴利時代；長城皮卡更是保持22年的絕對領先，當仁不讓地穩居桂冠寶座並佔有整個皮卡市場的半壁江山；WEY品牌同樣成為長城汽車乃至整個中國SUV市場中，自主品牌高端力量中不可或缺的存在；而新晉「小鮮肉」歐拉品牌，也以其獨特的市場定位，在年輕受眾中圈粉無數。
從這些角度上來看，長城汽車的三十年，無疑是成功的。
但在魏建軍看來，儘管長城汽車已經從小到大、由弱變強、由不自信走向自信，過去三十年，長城汽車所取得的成就，有很大一部分要歸功於中國改革開放的時代和中國汽車產業的紅利。
那麼，在紅利將盡，加之全球經濟下行、疫情衝擊、外資品牌和造車新勢力的合圍的當下，長城汽車如何突出重圍，繼續保持領先？魏建軍為長城汽車量身定做了一場深度自我變革。
首先，機制創新上實現變革，是魏建軍計劃中的第一刀。他在信中透露，「長城汽車要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創新和競爭力的問題。」在魏建軍的計劃表中，2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革。
同時，長城汽車還將對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀。在魏建軍看來，通過基礎層再造，可以將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。「這種革命，一定會像錐子一樣，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人」。
組織作戰模式也將發生徹底轉變。魏建軍表示，長城汽車也將圍繞「兩個打通」，迎來徹頭徹尾的改變。一是品牌、商企、研發的打通。二是作戰單元的打通。
在這其中，魏建軍還計劃「要讓聽得到炮火的人做決策」，通過流程及數位化變革推進，強化品牌公司管理，品牌公司各作戰單元要能夠觸達用戶，由專業部門、職能部門進行資源支持。
能夠真正在安逸的環境下， 看到危機，抓住轉機的魏建軍，將帶領長城汽車在下一個三十年，收穫更強大的「自己」。