創新專家內森·弗爾和傑夫·戴爾在《創新者的方法》一書中，提出了創新四步法（洞見、問題、解決方案、商業模式），適用於初創企業以及大型企業，它是一個綜合性的創新方法論，融合了創業學的精益創業思想、產品創新領域的設計思維、計算機科學的敏捷開發以及商業模式創新思想等。旨在幫助企業創造性地解決高度不確定性問題,讓獨立小機構把設想變成現實。
一、洞見（珍視意外、發現機會）
1979年，史蒂夫·賈伯斯對位於加利福尼亞州的施樂帕羅奧多研究中心進行了訪問，當他看到施樂的一款創新產品時，馬上就明白了未來每臺電腦都會使用這種界面，隨後他把這項技術應用到蘋果的個人電腦上。
相比之下，施樂的高管團隊根本沒有發現這項技術的價值。正如施樂帕羅奧多研究中心科學家拉裡·泰斯勒所說：「在觀察展品一個小時後，他們（賈伯斯和蘋果公司的程式設計師）就理解了我們的技術，而給施樂高管幾年時間，他們也未必能做到如此深刻的理解。」
賈伯斯也認為：「施樂的高管們仍在沿用製作複印機的思維，根本不了解電腦是什麼，以及電腦能夠做什麼。因此，他們無法在電腦產業中獲勝。施樂公司原本可以成為當今整個電腦產業的領導者。」
多年後，蘋果公司又發現存儲器的另外一個用處，於是推出了「將1000首歌裝入你的口袋」的ipod，這些例子都證明了創新者史蒂夫·賈伯斯總能敏銳地發現機會所在，並抓住機會推出劃時代的產品。
如何才能洞見機會呢？克裡斯坦森在《創新者的基因》一書中，提到形成洞見的五個技巧，發問、觀察、交際、實驗、聯繫。
探索洞見的5個技巧（來自創新者的方法一書，作者進行了改編）
第一 發問
人們從發問中生成洞見，通過問「為什麼……」「為什麼不……」來不斷挑戰現狀，顛覆局勢。經常通過問「假如……」來設想一個不同的未來。發問可為我們發現新關聯、生成洞見打開思路。
愛因斯坦說過:「提出問題比解決問題更重要」。彼得·德魯克也認為:「最重要、最艱難的工作從來不是找到對的答案，而是問出正確的問題。因為世界上最無用，甚至是最危險的情況，就是雖然答對了，但是一開始問錯了。研究發現，創新者要想實現破壞性創新，都是依靠自己提出正確問題的能力。
第二 觀察
春江水暖鴨先知。創新者不會一直待在辦公室的格子間，而是通過近距離的接觸外面的世界去獲取新想法，他們近距離接觸客戶，了解客戶的想法，觀察客戶的購買行為等，以期獲得靈感，發現客戶新需求。
第三 交際
一個人的思維和眼界是有限的，只有跳出自己的思維框架，才有可能發現新的視野。研究發現創新者都擅長社交以及同人交談，他們定期會同與自己外貌、行事風格以及想法不同的人交談。同多種多樣的人互動，目的不是為了增加資源，而是獲取新想法。例如賈伯斯對不同行業充滿了好奇，他喜歡和書法家、禪宗大師、音樂家、舞蹈家、企業家、科學家、藝術家等來自不同領域的佼佼者交談，最終建立了自己獨特的觀察視角、跨行業的技能以及豐富的人際關係。
第四 實驗
偉大的大自然通過多樣性，不斷的試錯來保持物種進化的生生不息。創新者也需要不斷的試錯來生成洞見，來保持創新的生命力。他們會快速試驗不同的解決辦法，或做出方案原型，用以發現一個可行的解決方案。
第五 聯繫
經濟學家熊彼特認為：「創新就是資源的重新組合。」史蒂夫·賈伯斯曾經說過：「創造就是聯繫事物。」他又接著說：「如果你問創造型人才，他們是如何做到的，他們會有點慚愧。因為他們並沒有真正去做什麼，而只是看到了一些事物……他們能夠將自身經歷聯繫起來，整合成新鮮事物。」創新者賈伯斯把科技和藝術進行聯繫，創造出了iPhone，把音樂碟片和存儲器進行聯繫，創造了ipod，他就是這樣形成「非同凡響」的。
創新者通過發問、觀察、交際、實驗、聯繫發現新的洞見，創造出新的商業機會。而一個人的力量是有限的，只有創建一個創新型的組織，才能激發每一個員工的創造力。創新型的組織，一般通過兩種方式激發員工的創新想法。第一種方式是創新想法庫，建立一個電子平臺，每一個員工都可以貢獻自己的創新想法，定期對創新想法進行評估，並給予物質和精神上獎勵，以激發更多人提出更優秀的想法。
第二種方式是舉辦創新者挑戰賽。例如谷歌每年都會舉辦四次創新者挑戰賽。員工提交想法，由公司管理高層進行評審，提出獲勝想法的員工將得到落實想法所需的各種資源。
當員工一旦領略了創新的魅力，許多人都會將創新視為自己人生最有意義的事業。畢竟每個人都希望獲得認同，當看到自己的洞見成為實實在在的商業活動，這種榮譽不是金錢可以衡量的。當然也不要忘記金錢的獎勵，或者讓員工參股到新項目中，總之要讓創新者獲得自己應得的，讓所有員工看到，公司鼓勵創新，願意為創新者提供各種支持。
二、問題（定義問題、建立願景）
洞見的目的是發現機會點，機會點只是一個方向，這個機會到底是不是真實的機會？是不是客戶的痛點？如何把機會點轉化為需要解決的問題，釐清需要完成的工作，從探尋客戶的需求或問題而不是從解決方案出發，尋找功能上、社交上和情感上需要完成的工作，例如茅臺酒在功能屬性上是一瓶飲料，在社交屬性是一個中年男人的社交工具，在情感屬性上是一種情感的滿足。創新者一定要思考清楚，你在滿足客戶哪方面的需求？確保你正在尋找的是一個值得解決的問題。是本階段的核心任務。
本階段有兩個工具可以幫助我們找到答案。第一是痛點風暴，讓我們真正找到客戶的痛點並找出根本原因。第二是願景描述。讓我們設定目標，樹立願景，為下一步工作提供指引。
1、痛點風暴
痛點風暴的目的在於幫助你清晰理解問題所在，以便測試你的假設。有效的痛點風暴包括五個步驟：
第一步：根據客戶及其需要完成的工作創建問題假設。從客戶的角度填寫以下模板。
我是_____________（客戶，至少三個特徵）
我正努力________________（結果/正努力完成的工作）
但是_________________（我面臨的問題）
因為__________________（引發問題的更深層次原因）
第二步：為客戶創建行程線，確定其痛點及情緒。
構建一幅深度視覺畫像，你在其中可確定痛點，以便了解客戶完成工作的現行方式及其過程中的相關感受。運用可視化的方法向客戶提供達成目標所需採取的步驟。這有助於將客戶情緒同每個步驟結合，用以確定客戶感受。類似於《設計思維》中的客戶旅程地圖和情緒體驗曲線。
第三步：選擇最大的痛點，並進行根本原因分析。可以應用「五個為什麼」提問法，找到根本原因。
第四步：選擇你認為引發客戶問題的根本原因。
第五步：列出同根本原因有關的問題，即你需要通過客戶試驗回答的問題。你可以運用星爆（問題風暴法）來挖掘關鍵問題，並開展可回答這些問題並對假設進行驗證的客戶活動或試驗。
為了驗證問題的正確性，可以採用陌生電話或郵件拜訪測試法和冒煙測試法進行驗證。
陌生電話或郵件拜訪是比較直接的方式，通過電話或電子郵件來聯繫每個客戶群，簡要描述問題，並請客戶就你的理論原型提出建議。當我們打電話時，了解一下潛在客戶是否願意接聽我們的電話，是否願意和我們交流，是否願意反饋相關信息等。如果是發電子郵件，就要看看郵件的回覆率是多少，便於自己做出正確的預測。請注意：客戶不回復電話或電子郵件的原因可能是因為你沒能把問題說清楚，或你說的問題他們並不關心，也有可能是你選擇了錯誤的客戶群，或者時機不對等。
冒煙測試用來測試一下客戶是否關心我們的問題，冒煙測試於19世紀由水管工人最先採用，他們將煙輸入管道系統以便找到裂縫。這有點類似於車胎漏氣時，可以把車胎放到水裡，觀察哪裡冒泡泡，來確定漏氣點的位置。冒煙測試的理念已被證實非常有效，以至於工程、儀器和信息技術等領域均採用這一方法作為測試重大缺陷的途徑。
我們也借用了這一概念，將其用於測試是否已發現值得解決的問題。為進行冒煙測試，你可以創建一個網站、做廣告、公布電話號碼或利用其他渠道來描述問題與理論解決方案，並提供「了解更多」「現在購買」「現在預訂」或其他某個能推動客戶採取行動的選項。你還可利用關鍵詞廣告、印刷品廣告、展會海報，或是在你猜想客戶能看到宣傳的另一場所，來對客戶進行冒煙測試。
當客戶有所回應時，他們實際上並非準備購買產品，但確實已經發現自己對你正在調查的問題感興趣。你隨後便可跟進，加深對客戶及其回應原因的了解。測試本身關注的是回應率（號召客戶採取行動的轉化率），高於5%的比例即意味著你已經發現了一個值得解決的真實問題。
2、願景陳述
針對客戶問題寫一份清晰的願景陳述，以便於團結和組織員工，針對重大問題展開工作，起到引導和定向的作用。
首先，識別誰是客戶，誰不是客戶。要將解決的大問題細分出一個小客戶群。接著，利用有關該問題的支持數據和洞見，對你希望解決的大問題做出描述。最後，利用支持數據為你將要進行的工作創建一份簡短且重點明確的願景陳述。
願景描述（來自創新者的方法一書，作者進行了改編）
三、解決方案（最小化卓越產品）
從多重解決方案維度提出理論或虛擬模型，而不是開發完整產品。然後，再依據每一個解決方案，開發最小化可行產品模型，並最終開發最小化卓越產品。下面從5個步驟來解構最小化卓越產品的開發流程。
解決方案制定過程模板（來自創新者的方法一書，作者進行了改編）
第一步：頭腦風暴。通過頭腦風暴獲得更多的解決方案，方案越多越好，但要適可而止。
第二步：理論原型。理論原型將你的創意表現為結構良好的心理圖像，你在這個圖像中勾勒了解決方案的輪廓，但不涉及具體細節。理論原型的優勢在於其快速和代價低廉。你可以在一周內測試幾十個理論原型。
第三步：虛擬原型。指的是採用PPT、草圖、軟體模擬、工程樣機等方式呈現出的產品原型。例如：設計師創作的汽車模型、手機模型等，雖然不能夠使用，但是可以模式真實的使用場景。
第四步：最小化可行原型。在《精益創業》一書中，最小化可行產品被定義為在能夠解決「核心」問題的同時，能夠作為獨立產品起作用的最小功能集產品。而最小化可行性原型的目標主要是用來測試，而不是創造產品。儘可能快地利用眾多最小化可行原型測試最小化功能集，獲得目標客戶的多視角有效反饋。可以開發出不同的最小化可行原型，讓客戶去檢測那些功能需要，那些功能不需要。
第五步：最小化卓越產品。一旦有了最小化可行原型，並且已經驗證過核心假設，下一步就是開發客戶無法抗拒且喜愛的卓越產品了。這就像一款手機上市前，就會有很多人拿到樣機，和真機一摸一樣。最小化卓越產品的目標是提供一種解決方案，該解決方案在最重要的維度做到卓越，可以激發客戶的積極情緒。例如當第一臺iPod發布時，顧客驚呼：「哇！我真的可以走到哪兒就把歌曲庫帶到哪裡了，太棒了！」當第一臺iPhone發布時，許多顧客驚呼：「哇！我可以在手機上幹這個（聽音樂、拍照、上網等）了，太酷了！」史蒂夫·賈伯斯說：「蘋果的工作不是給顧客他們想要的，而是給顧客他們不知道他們想要（或需要）的」。這就是為了激發積極情緒。
為了讓解決方案更加的符合客戶需求，在本階段還需要進行3種測試。
測試1：驚喜測試。
目的是衡量顧客對你的解決方案感到興奮的程度。驚喜測試由兩部分組成。首先，定性來說，在向客戶展示原型時，你能看到他們表現出極大的興趣嗎？或者他們只是禮貌回應而已？如果在客戶的臉上看不到或從他們的聲音裡聽不出極大的興趣，那你可能需要進行改變。
其次，定量來說，利用最高分為10分、最低分為1分的量表，詢問顧客對於擁有該解決方案的興奮度（10分為「非常興奮」，準備購買該解決方案；1分為一點兒也不興奮）。通過測試不斷改善驚喜分值，爭取平均分值大於7。低於7分可能意味著客戶僅僅是出於禮貌，你需要重新考慮你的解決方案。
測試2：淨推薦值測試
一旦有了顧客能夠開始使用的最小化可行原型或最小化卓越原型，即可進行推薦值測試。推薦值測試的目的是測試一下客戶到底願不願意把產品推薦給身邊的人。測試基於下面的問題：你有多大可能向同事或朋友推薦此產品或服務？最低分為1（一點兒也不可能）、最高分為10（非常可能）。答案是9-10分為「推薦者」，7-8分為「被動者」，1-6分為「貶損者」
通過對樣本客戶進行調研並打分，如果核心客戶群的打分為9分或更高，這樣說明產品的可行性高。如果低於9分，就需要重新思考產品的可行性。
測試3：付款測試
確定解決方案的最終測試方式是客戶是否願意花錢購買。客戶說喜歡產品，和花錢購買是兩件事情，只有花錢購買產品才是真正的喜歡，付款測試就是驗證客戶是否真心喜歡的重要方法。一般情況下採用預售的方式展開。我們沒有必要跑出去推銷，因為推銷常常強化單向溝通模式，這種模式抹殺了你對反饋的開放性。在進行付款測試時，實際上是在尋求客戶反饋。如果客戶提前付款，那太棒了。但如果客戶猶豫或拖延，也請將其視為好的結果，這為你提供了改進產品的機會。
通過以上3大測試，你的產品如果獲得了良好的表現，恭喜你，你可以進入商業模式驗證階段。
四、商業模式（可擴展的商業模式）
商業模式是為了驗證市場進入策略，比如定價策略、客戶獲取策略和成本結構策略等。商業模式由三個部分六個元素組成，解決方案（價值主張和定價策略）、客戶獲取（關係和渠道）、成本結構（活動和資源）。見下圖：商業模式簡圖
（1）解決方案（價值主張和定價策略）
價值主張是指為目標客戶群提供價值時，你的解決方案是什麼？定價策略是指你應該如何為自己的解決方案定價？客戶願意支付的金額是多少？他們傾向於哪種支付方式？定價策略直接影響著產品的銷售和利潤，如何確定一個既利於公司又利於客戶的合理價格呢？
我們可以借鑑荷蘭經濟學家彼得·范·韋斯滕多普開發的價格敏感度測試問卷。其中涉及兩個價格問題：
問題1、你認為價格高於多少就不會考慮購買產品了？（價格過高）
問題2、你認為價格多低你就會擔心產品質量？（價格過低）
通過這兩個問題，找到一個定價區間，指導公司做出正確的價格策略。
（2）客戶獲取：關係和渠道
關係是你如何同目標客戶溝通？你如何使他們確信自己需要你的解決方案？渠道是你通過什麼渠道和客戶建立聯繫？通過什麼渠道交付你的解決方案？目標客戶最希望通過哪些渠道建立聯繫？打造同客戶溝通的渠道，並同客戶建立聯繫，是非常重要的環節。
由伊恩·麥克米倫和麗塔·麥克格蘭斯提出的消費鏈，可以幫助我們了解客戶並制定客戶獲取策略。消費鏈意指客戶從最初意識到需要解決方案，到評估你的解決方案（與其他解決方案做比較），再到購買、使用你的方案甚至維持其間關係的一系列行為。產品或服務的消費鏈可能有些不同，有的消費鏈包含的行為更多或更少，但總而言之，所有消費鏈都包含五種行為（意識、評估、購買、使用與關係）。
消費鏈會提醒你，首先要做的是在獲得一位客戶前，讓他形成意識並做出有利評，如何影響客戶對你的產品形成意識並給出積極評價呢？可以參考「客戶影響力金字塔」，根據產品或服務的客觀屬性，分別從銷售渠道、廣告宣傳、新聞媒體和客戶口碑四個層次和客戶建立連接，進而影響客戶消費行為。
客戶影響力金字塔圖（來自創新者的方法一書，作者進行了改編）
（3）成本結構：活動和資源。
關鍵活動是指公司如何運營？包括原材料採購、生產、交付和服務等活動。關鍵資源意指對價值主張而言最為重要的資源。這類資源可以是實體資源（如土地、工廠、設備）、智力資源（品牌、專利、資料庫）、人力資源（科學家、工程師、銷售員）或財政資源等。
了解你的成本結構非常重要，如果你不清楚如何以低於客戶支付意願金額的成本交付解決方案，那這說明你並沒有準備好推出並規模化你的產品。解決成本結構問題的第一步是列出關鍵活動與關鍵資源，並預估每項成本。在市場需求不確定性的情況下，不要大規模的投資在固定成本上，前期可以先租賃或者外包，保持資產的靈活性，一旦發現市場不好，可以快速的調整方向。
市場是不確定性，再完美的計劃都可能出現問題，在驗證商業模式的過程中，要做好隨時調整方向的準備，這就是關鍵轉向。籃球中的「關鍵轉向」意指球員在保持一隻腳踏地的同時調整或改變方向。商業中的關鍵轉向是指創業者面臨不確定性，要接受需要改變的現實。關鍵轉向不是迭代和優化解決方案，而是採用新的方法。關鍵轉向是創新者的方法各階段不可或缺的部分。你應該期待犯錯，併集中精力儘快學習，然後在發現猜想有誤的情況下做出改變。關鍵轉向賦予你改變錯誤的自由，是創新工具箱中的得力工具。
首先，設置一個關鍵轉向周期，時間不要太長，為探索你的關鍵假設製造緊迫性。
其次，將這些周期視為關鍵決策點，設立裡程碑，不要陷入是否應做出改變的無休止辯論中。然後，借用多種方法對假設進行測試檢驗，包括推斷法、歸納法以及演繹法。
最後，在進行關鍵轉向的初期，該階段的不確定性較高，要擴大視野嘗試搜索不同的問題或解決方案。放眼看看四周，確定自己沒有錯過周圍蘊藏的巨大機遇。
關鍵轉向最難的是知道轉向的時間和方法，這是一門科學，也是一門藝術，他需要創新者具備明銳的商業洞察力和預測力。
規模化
創業者從不確定的解決方案、原型設計再到商業模式，到現在基本驗證了解決方案的可行性，下面就要進入規模化階段，規模化面臨的是相對確定的環境，所以需要創業者轉變思想，從以下三個維度展開。
市場規模化。確定何時從最小化卓越產品轉向完整產品解決方案，讓早期的採用者轉變為主流客戶。
流程規模化。隨著市場的擴大，需要為客戶高效的交付產品，此時就需要擴大生產規模，建立規模化的生產流程，以滿足巨大的市場需求。
團隊規模化。創業者要從粗放的小團隊管理向規範的大團隊管理轉變，這種轉變是痛苦的，因為有些創業元老可能不適應變化，此時創業者要為那些不能或不願意改變的人安排新的職位，同時要招聘更優秀的人去擔任關鍵崗位。
一旦實現了規模化生產，公司的發展就進入了平穩期，此階段市場環境相對穩定，公司管理運營也趨於穩定，但是要居安思危，隨時觀測競爭對手的走向，防止對手彎道超車。同時在公司內部要進行下一代產品的孵化，保持創新的持續性。
創新者的方法適合於所有企業，不管是初創企業還是成熟企業，大企業不要以為自己體量大、抗風險能力強就怠慢創新，因為任何一個企業只要停止創新就會被市場淘汰，大企業也要以初創企業的心態來經營公司，才能讓自己保持創新的活力。埃裡克·萊斯在《精益創業》一書中對初創公司的定義是：為在極度不確定條件下尋求商業模式而建立的臨時性組織。這一定義包含三個重要維度。
第一，任何正在開發新產品、新服務、新流程或新業務的人（或團隊），無論公司規模大小，都是初創公司的創始人。該定義包括公司創業和個人創業。
第二，初創公司有特別的目標和結構，它是一個專注於尋找問題、解決方案和商業模式的臨時性組織。
第三，創始人試圖在不確定條件下推出新事物。新產品是否有需求，答案並不明朗（需求不確定性），而技術解決方案是否有效，也不清楚（技術不確定性）。
作為初創公司的創始人要成為公司的首席試驗師，制定遠大的目標，設置重大挑戰，帶領團隊拓寬視野，不斷學習，在思想上實現「信念飛躍」。多和客戶在一起，不要追求完美，速度要快，開發出最小的可行性原型，不斷迭代，為快速試驗清除管理上的障礙，依靠數據（這些數據多源於客戶）制定決策，而不僅僅依靠直覺。