來源：一財網
運行不到一年時間，小黃鴨出行選擇退出長沙市場。與剛進入長沙時的市場格局不同，如今哈囉、美團、滴滴等出行巨頭已經在長沙市場全面滲透，除此之外還有喵走出行、小遛電單車等近十家新興品牌同臺競爭。
曾經的「彩虹大戰」在電單車領域再現，只是不同於共享單車市場，監管變得更為謹慎，且對於企業的資金實力、精細化運營能力都提出了更高要求。
電單車大戰打響
「今年是電單車整體井噴的一年，有點像共享單車最初的階段。」哈囉出行單車事業部總經理褚軼群向第一財經等媒體表示。作為最早布局電單車市場的出行品牌，哈囉助力車目前已經入駐320多個城市，主要集中於二、三線城市。
伴隨電單車業務單位經濟模型得到驗證，各家都在提升該業務在公司整體架構中的重要性。今年7月底，哈囉進行內部架構調整，將原本獨立的單車和助力車業務融合，以期在內部統一目標，形成更大合力。褚軼群認為與單車一開始依賴押金回收現金流模式不同，電單車有比較好的盈利模型。
相較於單車，電單車的整體定價更高，騎行距離較長，這意味著用戶的騎行時間更長，客單價會大幅超越單車。從運維成本而言，電單車的折舊成本更高，但路面的調度難度和成本沒有太大上升，只是額外增加了換電成本，因為整體計算下來單位經濟模型優於單車。
此前青桐資本投資副總裁李政雲曾向記者計算過電單車業務的財務模型，他認為電單車業務收入端為電單車客單價×日均單量，成本端為運營人員工資+電瓶調度物流成本+日常維護費用+單車折舊。目前核算下來每日盈虧平衡點約為4~5元，基本是1.5單的客單量。考慮到後疫情時代電單車的主要場景將會是3~5公裡的中短途通勤，同等距離的其他私人交通工具的費用都遠大於目前3元左右的電單車客單價，因此總體UE模型（單位經濟模型）跑得通。
這也致使大量玩家湧入電單車市場。「市場上有很多一時被盈利模型吸引的玩家，由於經濟模型比單車更好，所以行業初期粗放型玩家在個別區域也可以生存下去，但拉長時間能不能將短期毛利持續投入到運營中，形成長期可持續、可複製的運營能力，需要一定量級的數據積累才能夠支撐起來。」褚軼群表示。
非理性投放成為最大挑戰
事實上電單車業務比單車更考驗企業的精細化運營能力。一個具體細節就是單車運維一段時間做得不好，在訂單上不會有快速體現，但電單車業務涉及換電環節，車輛運維一兩天沒有做好，訂單就會立刻下降，因為車輛會出現沒電問題。
從另一維度而言，一、二線城市和三、四線城市的運營策略也不盡相同。基於單車長時間的運維數據和經驗積累，哈囉出行在城市拓展上形成了一套模型，會結合人口密度、GDP水平、出行距離、整個城市的人口分布情況，以及可投放車輛數和管理難度等，來選擇城市和進入模式。
由於政策的開放性以及公共運輸系統的不完善，下沉市場對於電單車需求更為強烈，也是企業當下角逐的焦點。「小城市的運營有很多大城市不可比擬的複雜性。」褚軼群指出。例如大城市和小城市的峰值不完全一致，大城市典型集中於上下班高峰期，小城市不同時段都有出行需求。
因此在運營模式上也出現了直營和加盟模式。褚軼群告訴第一財經，地級市以上的城市哈囉主要採取直營模式，縣城等下沉市場相對而言地域較小、投放車輛不多，會優選運營商來運營，除此之外公司也在探索託管、聯運等不同模式。
和早期的共享單車如出一轍，伴隨越來越多的出行企業進入市場，商家大量投車的現象已經出現，不少街道出現亂停亂放問題，這也是小黃鴨出行選擇暫時退出電單車混戰的重要原因。
「當前行業最大的挑戰就是非理性投車問題。」褚軼群說道。車輛過度投放使得城市亂象滋生，為避免重蹈單車覆轍，不少城市對於電單車業務保持包容審慎姿態。以合肥為例，共享電單車除了要上牌之外，還要求共享電單車企業以車輛更新、置換和品牌升級為契機，削減現有存量，控制車輛總量。
得益於共享單車發展過程中所經歷的陣痛，以及政府對於兩輪出行規範化運營積累了不少經驗，褚軼群認為企業過度無序投放行為不會持續太久，也不會出現長期燒錢行為。「共享兩輪出行已經邁入第三階段，即企業和政府合作，面向城市輸出整體的出行方案和產品，提升整個城市的出行效率。」褚軼群強調。
邱智麗