近年來，我國持續釋放政策紅利鼓勵醫療器械國產化，這一情況在中美貿易戰和新冠疫情導致的貿易壁壘出現後，愈加強化，國內醫療器械企業仍有較大上行空間。醫用高值耗材作為醫療器械領域第二大組成部分，由於其高客單價、高需求量、供給鏈條穩定等特點，使得醫療器械巨頭們紛紛在此布局。
博朗森思作為一家集研發、生產、銷售於一體的全面型企業，主要致力於外科手術器械產品，並加入了國內心臟介入醫療器械領軍企業樂普醫療（股票代碼：300003），是銷售易CRM在醫療行業的標杆客戶。筆者近日有幸拜訪了博朗森思副總經理魏弘毅，請他談談博朗森思的業務精益化、智慧化之路，希望對相關企業有所裨益。
專注醫用高值耗材，替代進口勢在必行
江蘇博朗森思醫療器械有限公司成立於2006年，致力於外科手術器械、高值耗材等產品的研發。公司目前擁有150餘人的銷售團隊，600多個經銷商，遍布全國各地。2019年，博朗森思產值3億多，牢牢佔據國內高值耗材領域第一的位置。
「對標國際醫療器械廠商，推動中國醫療產業進步」是博朗森思的戰略目標。與國內大多醫療器械廠商依賴進口技術不同，博朗森始終堅持研發投入，從磨具製造、注塑到衝壓技術全部自主研發生產，通過創新支撐高成長。魏弘毅直言：「公司當前重心就是把產品做紮實，產品質量必須達到可替代進口器械的水平。」事實上，博朗森思已經逐步從海外巨頭的追隨者轉型成為國際技術創新的引領者。
行業結構性困境下，亟待重構銷售鏈路
對於企業而言，成為質優者，除了產品的競爭力，銷售能力也不可或缺。博朗森思目前採取「代理商+銷售」的銷售模式，代理商先打通渠道通路、銷售人員再輔助跟進商機。
然而，不論銷售端還是需求端，都曾給博朗森思的業務拓展帶來不小的難題。
彼時，博朗森思的銷售和代理商遍布全國，銷售、代理、公司相關部門間如何建立統一的流轉機製成為一大挑戰，商機推進效率亟需提高；同時公司希望及時掌握每個項目的進展，總部指示信息在向下流轉的過程中損耗巨大，影響執行和決策。
從需求端來看。客戶（醫院方）的關係網複雜，除了院長、副院長等決策層，科室主任、設備科等實際使用層的鏈路也需要打通；加之醫保控費改革後，醫院方面也在儘量控制使用耗材，需求量和採購周期都受到不同程度的影響。
銷售壁壘的出現，令博朗森思重新審視企業的經營管理模式。經過完整評估後，得出結論：企業在研發生產環節沒有任何問題，產品質量均超過國家標準，問題的關鍵在於「傳統的銷售模式已經無法適應企業快速發展的需要」。
創新銷售管理，數位化手段為博朗森思按下快捷鍵
「以創新支撐高增長」不僅貫穿博朗森思的研發生產，管理模式創新也是他們一直探索的方向。
與銷售易達成合作之前，博朗森思對於銷售管理的優化方向很明確：快速解決多渠道、多部門商機流轉，以及客戶跟進效率進入瓶頸的問題。而銷售易CRM重構銷售、代理和客戶鏈路的數位化解決方案，與博朗森思的需求匹配度最高。
360度了解客戶，是博朗森思優化銷售管理的第一步。據魏弘毅介紹，博朗森思現有客戶和潛在客戶眾多，在CRM的加持下，方便快捷地對終端醫院、科室，決策層、醫生的基本信息進行一體化管理，打造完整的客戶圖譜體系。
全面掌握客戶需求後，銷售和代理商就需要密切配合，快速跟進商機。博朗森思的銷售管理在CRM系統下實現自動化流轉，各地的代理商一旦獲得銷售線索，將信息上傳至系統後，CRM會自動匹配最適合的銷售代表跟進商機，而後續的客戶拜訪打卡、請求支援、合同報價、訂單籤約也都通過CRM系統來完成。魏弘毅表示，CRM讓博朗森思的銷售流程無縫銜接，實現「配貨、配人快人一步」。
博朗森思的代理商在CRM賦能下，商機挖掘與推進能力顯著提升。代理商從平臺第一時間獲取公司及產品的一手資料，確保商機跟進不因「資料延遲或錯誤」而產生「斷檔」；另一方面，自助下單、訂單審批、發貨狀態查詢也都在平臺統一實現，「CRM系統，讓博朗森思的代理商管理成本降低了，有價值的商機線索更多了」。
「現在博朗森思的管理層，已經不再需要追著各團隊『要數據』了。」魏弘毅表示，各區域、團隊、商機的數據在CRM實時更新上報，不論是銷售過程分析、丟單原因分析，還是銷售漏鬥預測、團隊業績統計，都可以通過看板和視圖的形式直觀展現出來。「CRM讓管理層可以作為『隱形人』而存在。」他說，不可否認的是，CRM提供的數據支持，令管理層的決策效率得到了指數級的提升。
對博朗森思來說，銷售數位化已經初具規模。未來，實現服務數位化、落地智慧醫療之路還將繼續。而銷售易，也將伴隨博朗森思的發展，不斷提供更智能、更有效的客戶關係管理方案，繼續為醫療行業快速發展提供「快捷鍵」。
（文章為作者獨立觀點，不代表艾瑞網立場）