作者：王藝多
來源：首席數智官
在7月16日的315晚會上，漢堡王被點名了。原因因為漢堡王江西某店存在使用過期麵包製作漢堡的問題。
對此，漢堡王在16日晚9點半左右通過漢堡王中國官方微博發出聲明，表示「立即對餐廳進行停業整頓，全力配合調查」。
漢堡王在曝出該問題時，不禁讓人聯想起，今年年初時候，同樣是漢堡王，被媒體曝出紐西蘭地區的漢堡王因資不抵債，被迫宣布破產。
事實上，餐飲行業在今年整體受疫情的衝擊非常大。先是漢堡王紐西蘭地區關店，再是中國地區加盟店使用過期麵包。這確實不得不讓人擔心，漢堡王是否快撐不下去了。
不過，作為聚焦在產業數位化領域的觀察研究者，我們並無意討論漢堡王接下來的經營走向，我們也無意對漢堡王抹黑或者洗白。
我們只是因為漢堡王站在了媒體的聚光燈下而看到了它，很好奇想看看漢堡王在數位化方面都做了什麼。
其實，不僅是漢堡王，實際上，現在無論是餐飲巨頭，還是中小餐飲品牌，甚至可以說整個餐飲行業，都在疫情的衝擊之下，迎來一場不可逆轉的數位化變革。
第一時間擁抱數位化
餐飲行業的複雜程度之深，以及市場競爭的慘烈由來已久。
由於整個行業門檻相對較低，消費者的消費決策因素又非常多元，這就導致小微餐飲門店，甚至是煎餅鋪子，飲品、零食品牌等，都可能是其他餐飲門店、連鎖門店的競爭對手。所以餐飲行業直到今天都處於「魚龍混雜」局面。
行業中一個普遍認知是：餐飲經營毛利10%，淨利潤5%，就已經是還不錯的經營數據了。
另外，諸多餐飲行業的調研報告都顯示，中國餐飲企業平均的生存周期是1年，基本上平均大約90%~95%的餐飲門店，在營業之後的第二年關門大吉。
儘管餐飲行業競爭如此慘烈，但我們依舊可以看到不少優質的餐飲品牌出現。例如喜茶、奈雪、久久丫等等。
從數位化升級的角度來看，不難發現這些優質品牌的出現有一個共性，就是從一開始就非常注重信息化、數位化的投入。
同樣，早在2015年，漢堡王中國就開始進行數位化嘗試。
彼時外賣平臺剛剛興起，漢堡王就第一時間接入餓了麼，成為第一家入駐第三方外賣平臺的跨國餐飲品牌。
「餓了麼第一次跟我們接洽的時候，儘管還有很多問題，但我們當時就決定要合作。」漢堡王中國數字營銷總監於學濱曾在接受媒體採訪時表示。
從最終的數據來看，選擇進駐第三方平臺，是相當正確的選擇。餓了麼和美團外賣等平臺的生意貢獻度，在漢堡王整體營收佔比超過了30%。
數位化的根本原因
為什麼要做數位化？這個問題的答案，漢堡王認為核心是C端需求。
事實上，在2015年之前，漢堡王就已經開始嘗試數位化轉型，最早的數位化是接入信用卡支付。為什麼信用卡支付是數位化？因為信用卡支付能夠直接在交易系統中留下數字記錄。
另外，在外賣平臺崛起前，漢堡王已經有 400 電話點餐外送服務。
「更便利的連結消費者」，以及「保證消費者在不同的地方體驗到一致的服務」。這兩點，是漢堡王在數位化轉型時追求的兩個目標。而這兩個目標，是通過接入像餓了麼、美團等外賣平臺能夠實現的。
從本質來看，外賣平臺其實就是「餐飲電商」，讓消費者更便捷、近乎隨時隨地的享受美食。
在於學濱看來，信息化與數位化的差別並非簡單的進程演化，最大的差別其實是在消費端。
信息化的重點是對企業內部的經營管理。而數位化則更多針對消費者：刷卡讓消費者擺脫了現金；支付寶和微信支付則讓人擺脫了銀行卡。在數位化推進過程中，門店開始引入大屏點餐設備，這甚至可以讓消費者脫離手機。
作為和消費者距離最近的行業，餐飲零售企業的所謂「數位化」，本質上是藉助技術，讓消費者的體驗更加便捷友好。所以這就是漢堡王快速判斷入駐第三方外賣平臺的原因。
外賣平臺的作用邊界
在我們看來，漢堡王的數位化歷程，同樣是絕大多數餐飲品牌的共同選擇。首先是接入非現金或行動支付，將交易數據搬到線上；接著進入外賣平臺，將消費者觸達從店內延伸到店外。
雖然路徑看似簡單，但實際上在數位化轉型推進過程中，餐飲企業還可能會遇到非常多的新問題。
雲徙數盈總經理李元佳認為，餐飲零售品牌現在的數位化痛點，最常見的就是難以實現私域流量運營，無法實現精準營銷等。
事實上，如今餐飲企業的數位化轉型，已經不僅僅是點餐或支付環節的數位化，而是需要一整套能力，整合支付、精準營銷、配送、周邊消費等環節，重塑運營體系。
但這並非接入第三方平臺就能完成的。
如何盤活平臺流量，摸索出符合自身業務邏輯的數位化路線，確實不是一件容易的事。而漢堡王就在一次次摸索中，嘗試出了自己數位化的第三階段。
關鍵的數位化第三階段
如何獲得更好的留存轉化，藉助平臺流量運營自己的私域流量，建立自身數位化營銷體系，成了擺在漢堡王入駐第三方外賣平臺之後的難題。
但這個問題的本質，其實還是通過數位化技術，為消費者提供便捷一致的消費體驗。
除了第三方外賣平臺之外，當前，由微信、支付寶，以及相關的收銀設備等構成的數字生態，在連接消費者方面發揮著巨大作用。而這也進一步促成了漢堡王與支付寶、微信合作的數位化第三階段。
一開始，漢堡王率先布局的是微信小程序，基於微信去中心化的特點，做社交和裂變，推出手機點餐、會員積分等服務。
而在支付寶小程序推出之後，漢堡王也很快選擇跟進。
但這又導致一個問題，漢堡王到底是否需要這麼多小程序？消費者到底需要什麼樣的小程序？
在經過一段時間之後，漢堡王發現了微信與支付寶二者對於漢堡王自身的數位化差異。
最大的差別在於，微信的特點是去中心化，而支付寶則是一個中心化，或者說「多中心化」的產品。
相對而言，微信沒有一個集中的流量中心。最有可能獲取公域流量的工具是朋友圈廣告。但於學濱認為這並不適合漢堡王。
在於學濱的觀點中，漢堡王在朋友圈廣告的投資回報率不會很高，因為作為一個快餐品牌，漢堡王本身是自帶流量的。並且快餐客單價低，「朋友圈廣告可能對於奢侈品或者高客單價的品牌會更有效。」
而支付寶則完全不同。支付寶是它的有流量中心的，並且不止一個。
通過與支付寶合作，漢堡王在支付寶中的每一個中心化節點，都會獲得巨大流量加持。
例如與支付寶合作的「一元小皇堡和薯條」活動，拉新210萬會員；和螞蟻森林合作，拉新150萬會員……
另外，阿里圍繞大消費打造的生態體系，也是漢堡王非常看重的。在2019年初漢堡王接入微信小程序之後，便與阿里生態中的諸多產品進行合作，例如餓了麼、口碑、天貓、甚至是高德地圖。
「支付寶每個渠道都是上千萬、上億的流量，這個對於我們品牌來講價值非常大。」
決定成敗的戰略要素
當然，去中心化的微信，對於漢堡王在會員方面的作用也不可忽視。
因為去中心化的特點，所以微信是商戶用自有渠道吸引顧客和會員的不二選擇。比如微信公眾號、店內桌貼二維碼等，都是非常重要的會員獲取渠道。
海量消費者以及已經普及的掃碼習慣，讓微信對漢堡王的會員拉新也做出了巨大貢獻。
對於餐飲零售品牌，會員的拉動非常重要。
目前在漢堡王整體的銷售業績之中，會員銷售額佔比超過40%。如果再加上外賣渠道的30%，以及各個線上其他渠道，數位化渠道對漢堡王的銷售業績貢獻基本大約為80%左右。
值得注意的是，漢堡王的會員核心是手機號識別。漢堡王發現，目前最有效的促銷方式依然是向會員群發簡訊，這也是漢堡王中國每年最大的營銷支出。
除手機簡訊觸達之外，通過微信、支付寶的接入，漢堡王就有了更多的消費者觸點。
例如公眾號、小程序承載的優惠券、推送圖文等，在更多場景下刺激消費者消費。同時，消費行為的數位化，也讓漢堡王對顧客更加了解，以為消費者提供更精準、個性化的服務。
因為在如今的市場競爭環境下，消費者越來越看重，企業是否符合年輕消費者的調性與習慣。這一點或許已經成為接下來餐飲零售企業決定生死的戰略問題。
從漢堡王整體的數位化轉型過程來看，餐飲零售的數位化轉型，也許在短期之內會承擔一些壓力與風險，比如投入看不到具體效果。但從長期的角度來看，數位化建設無疑是任何一家餐飲零售企業都需要選擇的必經之路。
只是，漢堡王們在餐飲零售數位化的同時，也要加強自身的經營管理，才能不讓如今「過期麵包」事件再度重演。
畢竟再多的數位化投入，也是為了消費者的消費體驗。如果消費者因為個別事件，而對整個品牌失去信任，那麼再多再好的數位化投入與建設，最終也都將功虧一簣。
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