相信很多愛書人，都曾在內心中萌生過這樣的小想法：「未來，我想開一家屬於自己書店。」
但是真正實現這個夢想的人少之又少，而阻擋你夢想的，是否是「開書店不賺錢」的現實？
記得大學剛畢業時，工作很難找，有一天我媽對我說：「如果你實在找不到工作的話要不給你開家店吧，你先想好你要做什麼。」我當時不假思索地就說：「我想開家書店。」我媽聽了之後，說了句：「那你還是找工作去吧。」當時的我，一千隻烏鴉在頭頂划過的既視感。
可能在大家的印象中，賣書就是一個不賺錢的生意，和開咖啡館是一個感覺，每天人來人往不少，但就是想要盈利真的很難。
為什麼就沒有人認為開書店是一件既能滿足情懷又能賺錢的事情呢？
幻想著某一天，我們可以：「開家書店，順便賺錢」，這樣的生活想想就很美好。
如此美好的生活暢想，真的能實現嗎？如何才能實現？
無利潤模式與利潤復歸：賣書無利潤之後，書店如何賺錢？我家附近有一家星巴克咖啡，作為一個沒有固定辦公室的自由職業者，我把大部分工作約會都定在那裡。而且如果想找一個舒服、偏僻一點的位置，還得早點去，因為要不了多久，好位置就會被抱著電腦工作的人、相約談事的人、小聚閒聊的人給佔滿。
如果你辦公室附近有別的咖啡館，估計你看到的情況和我一樣。你可能會說了，這不奇怪啊，現在咖啡館多火呀！但是你知道嗎，在星巴克紅遍全球之前，咖啡零售業一直是典型的不賺錢的行業，它的利潤模式，甚至直接被叫作無利潤模式。
無利潤模式是如何形成的？實體書店為何進入了無利潤模式？
有兩種情況會造成一個行業中的企業比較普遍地進入無利潤模式。一種是行業內相同生意模式的企業過多，競爭激烈。
大家都做同樣的生意，誰都沒有新辦法，價格戰就成了殺手鐧，你降價，我也降價，你降得多，我比你降得更多，降到最後，利潤都沒了，誰都賺不到錢。
另一種情況，是支持利潤的條件消失。
比如成本上升。大家都希望成本不斷下降，但實際情況是，成本大幅度下降的情況很少出現，倒是成本大規模上升經常出現。對於圖書零售業，房租、人力，都是大塊成本，而糟糕的是，它們都在上漲。咖啡業之所以在星巴克出現之前，都是不賺錢的行業，也是因為一杯價格不高的咖啡，背不動沉重的房租、人力、水電成本。
再比如行業中出現大規模的創新者，它們用全新的生意方式，搶走了傳統企業的生意。圖書零售業的創新者就是幾大網店。它們提供低價格和便利配送，如果不出門就能買到便宜東西，誰還會風吹日曬地出門去買貴東西？
還有就是客戶的變化。企業希望客戶是理智的好客戶：你看，我是個好企業，我給你提供好的商品和好的服務，你好意思不讓我賺到錢嗎？事實上，客戶當然好意思，他要滿足的是他的需求，而不是你的需求，誰在滿足他的需求上做得更好，他就去誰那兒。所以，實體書店的顧客，都跑去網上買書了。
利潤復歸模式難道企業就只能被動地待在無利潤模式中嗎？有沒有什麼辦法讓利潤回來？辦法當然有。不過處在無利潤模式中的企業，如果還用老辦法做生意，失去的利潤，肯定是回不來的。要想讓利潤回來，要麼放棄已經不賺錢的生意，要麼發明一種做生意的新辦法。前一種選擇太消極，咱們來討論後一種。
在星巴克之前，咖啡零售業最普遍的利潤模式就是無利潤模式。那麼星巴克是如何讓咖啡零售變得賺錢，並且在 20 年裡飛速成長，成為全球巨型連鎖咖啡集團的呢？
秘訣就是，星巴克重新定義了咖啡，把它從飲料，變成了體驗，然後圍繞這個概念樹立品牌、進行傳播、規劃開店策略、拓展分銷渠道。這些新的做生意方法，完全顛覆了老的咖啡業的核心，於是星巴克成功了。
現在去星巴克，你只是為了喝一杯咖啡嗎？能買到一杯咖啡的地方不少，為什麼一定要去星巴克？因為它是全球品牌，因為它的店面有設計感而且讓人覺得很舒服，因為它還代表著某種時尚。這些，都不是咖啡，而是
體驗。
像星巴克這樣重新設計生意、實現大規模革新，然後讓利潤回來，在利潤模式的歸類中，被稱為「利潤復歸模式」。利潤復歸模式出現的頻率，比無利潤模式低得多，但是像星巴克這樣的實例，也並不少見。比如，當年計算機行業的戴爾最初通過實體零售渠道銷售電腦，處境艱難，處在無利潤模式中，之後它痛下決心，放棄渠道，改為網上直銷，成功實現了利潤復歸。
在圖書零售行業，面對網上書店的競爭，全球圖書零售巨頭巴諾比較早地增加了咖啡和網上書店業務，成功保住了自己的市場和利潤。而當年在巴諾之後，位居第二的鮑德斯，沒有及時以革新應對無利潤模式，最終只能黯然倒閉。
當然，接著我們又看到，創立於日本的蔦屋書店，以更新銳的生意設計，贏得顧客的歡迎，成為書店業學習的榜樣。
在我們國家，雖然實體書店處於無利潤模式下的態勢還沒有整體性的改變，但我們也看到，有不少書店通過增加咖啡、增加文創產品、組織各種收費學習活動等方式，探索到了新的生意方法，開啟了自己的利潤復歸模式。
書店哲學的更新與迭代從新華書店數十年的發展、20 世紀 90 年代民營書店開店熱潮，再到近年開始的新一輪書店熱，我們能看到書店哲學的鮮明迭代。
新中國的第一代書店哲學是「使命」這一代書店哲學，主要由新華書店詮釋。新華書店從誕生開始，作為國家官方的書店，也是官方出版物宣傳與發售處之一，承擔著天然的文化建設和社會效益使命。
這種基於使命的書店哲學，將社會效益置於優先於經濟效益的地位，而且在非國有書店興起之前，獨特的、壟斷性的地位，非市場化的環境，也讓基於使命的書店哲學從未遭遇市場的挑戰，至今這仍然是新華書店商業邏輯的基礎。
第二代書店哲學是「情懷」這一代書店哲學，主要由 20 世紀 90 年代興起的民營書店詮釋。民營書店的開創者，大多出於一種文化情懷進入書店業，以為讀者帶來一家有精神、有靈魂的書店為目標，在解決基本生存問題的前提下，贏利被視為居於文化和思想傳播之後的次要目標，對最能代表書店情懷的「選品」的重視，遠遠高於對書店商業化運營的重視。這樣的書店也由此成為當地的「文化地標書店」。
當然，基於情懷的書店哲學，得到了讀者的熱情回應。在圖書電子商務興起之前，書店是讀者購書的唯一選擇，而有情懷的書店，又是其中的重要選擇。
這樣，即便這種書店哲學中，商業化的因素仍然相當匱乏，但網絡書店興盛之前，基於情懷的書店哲學，都未曾遭遇市場的嚴重挑戰。
在這一階段，新華書店的使命哲學和民營書店的情懷哲學並行於實體書店行業，而且大家都無生存之虞，因此也沒有意識到，這兩代書店哲學，都有需要迭代更新之處。
第三代書店哲學是「美感」網絡書店對實體書店的衝擊，讓前兩代書店哲學遭遇嚴峻的市場挑戰。面對明顯的價格差異，肯放棄網絡書店的低價優勢而為情懷買單的讀者越來越少。同時，新華書店也開始面臨市場壓力。實體書店的經營者們不得不努力探尋吸引消費者重回書店的途徑。
這個變動過程又恰逢社會整體富裕程度提升，消費者開始追求消費升級。於是，新一代基於美感的書店哲學應運而生。
隨著實踐規模的擴大，基於美感的書店哲學，在實體書店行業的影響力越來越大，將注重使命的新華書店、注重情懷的民營書店都捲入其中，並最終超越使命哲學、情懷哲學，成為當今具有壟斷地位的書店哲學。
但是，變美之後怎麼辦？視覺之美，確實已經成為一家書店的必要條件，但在消費選擇如此多樣的今天，美感並非是讓人樂於不斷在這裡花錢的充分條件。
而且我們看到，在基於美感的書店哲學中，如何吸引讀者持續消費、如何贏利等基本的商業邏輯，仍然未得到足夠的重視和探討，甚至可以說，書店變美引起的顧客暫時回流在相當程度上蒙蔽了實體書店的雙眼，讓人們有意無意地迴避了仍未解決的問題：我們憑什麼讓顧客不但喜歡來逛，還喜歡不斷在這裡花錢？如何像一個真正的商業企業一樣，憑藉純粹商業化的運營獲得市場的認同、獲得足夠的盈利、獲得持久的發展？
所以，第三代書店哲學雖然順應市場環境變化，較第一代使命哲學、第二代情懷哲學有所升級和創新，但仍然無法成為書店融入大商業之後理想的生存和發展邏輯，甚至如果止步於此，實體書店行業很可能在狂飆突進式的大發展之後，面臨新的生存危機。
全新的第四代書店哲學是品牌基於以上分析，我們認為書店哲學的迭代更新迫在眉睫，這個哲學，需要融合注重社會文化效益的使命哲學、注重與讀者精神共鳴的情懷哲學、注重空間體驗的美感哲學，但同時又能提供足夠強大的商業邏輯，支撐實體書店在融入大商業後獲得真正的、持久的生命力， 進而獲得商業上的成功。
這個哲學是什麼？
我們認為，是品牌。原因主要歸結為以下六點：第一，品牌是消費者進行消費選擇時最重要的影響因素。
第二，品牌為企業帶來持久的競爭優勢。
第三，品牌為企業建立差異化的市場區隔。
第四，品牌是企業和消費者的聯結點，是讓消費者愛上一家企業的真正力量。
第五，進入大商業，實體書店需要和真正的品牌同場競技。
第六，品牌哲學可以通過學習習得。
作為底層商業邏輯，品牌哲學在商業領域不但已經有無數成功的實踐可以借鑑，而且有完備的方法論支撐，實體書店完全可以通過學習和實踐，探索出屬於自己的、獨特的品牌之路——這條道路，比跟風「變美」，比「大家都加咖啡我也得有咖啡」更安全、更紮實，效果更可預期。
學習場：書店的價值重塑回望2019年，實體書店行業呈現兩個基本態勢，一是連鎖書店規模繼續擴張，二是不同規模書店普遍在業務上進行多元嘗試。大家都期待用理想的營收回報之前的努力，支持企業未來的發展，但一個無法迴避的問題也擺在全行業和每一書店個體面前：規模增量到底在哪裡？
在此，我們將引入「重做」概念，大膽提出一個未來書店核心價值的構想——消費者的「學習場」。
書店重做後的新價值可能是什麼？我們的探索結果是成為消費者的「學習場」——通過各種書與非書的內容，閱讀與非閱讀的形式，服務於讀者的終身學習。
一個新的思考路徑實體書店失去對消費者明確的獨有價值，正是從「賣書服務讀者學習」的傳統價值被網上書店迅猛瓜分開始的，而且現在全行業普遍採取的「書店 +」思路，事實證明也未能有效拉動消費者在書店消費的快速增長，那麼我們有沒有可能換一個思路，通過新的場景、新的途徑，為消費者繼續提供學習的價值，從而完成新的市場條件下書店價值的重做？
當然，市場在變化，消費者的生活方式也在變化，原路找回「賣書服務讀者學習」的價值既不可能，對消費者和實體書店也均無意義，敏感地捕捉到消費者真實的新需求，然後滿足這些需求，才能創造出新的市場，所以才需要重做，而且我們認為，重做這個價值的條件正在日漸成熟。
學習成為全社會公認的價值和新的生活方式近年來，競爭的加劇、消費升級、終身學習和終身成長理念的傳播、人們閒暇時間的增加，共同促成了學習人群、學習內容、學習方式的變化。隨著人工智慧技術的發展，人類的很多工作將由人工智慧和機器人替代，終身學習成為所有人的必需。
更多的消費者成為學習人群，捲入的人口規模遠超傳統的讀者， 很多人並沒有閱讀習慣，但會通過閱讀之外的途徑進行學習；人們學習的內容也更加廣泛，既涵蓋傳統的學習內容，也囊括新知識、新技能、新興趣，有人會專門學習跑步，有人專門學習紅酒，有人學家居收納，有人學怎麼養貓……幾乎所有我們能想到和不能想到的內容，都有人在教、有人在學；學習方式也從以前的買書來讀，變成買書、買課、請私教、組成「學習共同體」（學習社區）等各種各樣的方式並舉，形式前所未有地豐富。可以說，學習已經成為全社會公認的價值和新的生活方式。而這群熱愛學習的人，與實體書店吸引到的新讀者——喜歡逛書店卻並不愛買書的人，有極高的重合度。
終身學習市場正在快速增長學習人群、學習內容、學習方式的變化，是近年消費者生活方式的重大變化，它意味著有巨大的學習需求需要滿足，更重要的是，人們願意為有價值的內容買單，這意味著巨大的潛在市場，我們可以稱它為終身學習市場。
這個市場不同於體系完整但變化相對緩慢的學校教育，也不同於教育培訓機構佔據的兒童和成人教育培訓市場，不服務於提升學習成績、應對考試等功利性目標，而與自我、個性、生活方式、成長關係密切，覆蓋無比豐富的內容和多樣化的人群，有巨大的想像空間。
這個市場到底有多大，我們尚難以預估，但其中的明星——知識付費行業的發展，可以為我們提供重要的參照。業界以 2016 年為「知識付費元年」，有研究報告顯示，2019 年知識付費產業規模已經達到近 200 億元，用戶規模也呈高速增長態勢，2018 年知識付費用戶規模達 2.92 億人，2019 年達到 3.87 億人。
知識付費線下版本尚待發展知識付費雖然已經在迅猛發展，但只開拓了終身學習市場的線上部分，形象地說，一個和線上知識付費相對應的線下版本尚待發展。
一是一些需要親身體驗、操作的學習根本就無法在線上進行，比如成人的紅酒品飲、兒童的科學實驗；二是能夠線上學習的內容，在線下學習時能夠即時進行現場的反饋和互動，學習體驗也會大大好於線上；三是線下學習更有氛圍，一些普通學習者更喜歡一群人聚集在一起學習，這也是很多人熱衷參加各種線下活動，而線上購買的課程卻常常買過就忘的重要原因；四是學習需求經常和社交需求相伴，而網上學習社群並不能完全滿足這個需求，網絡越是發達，人們「見到人」「與人交流」的需求越是旺盛。
而且，線下終身學習能夠覆蓋的內容、人群、場景，遠比線上知識付費更廣泛。比如，隔壁大媽醃蘿蔔乾醃得特別好，有熱愛 DIY（自己動手做）的主婦特別喜歡學習這些老手藝，把她們撮合起來完成一次學習，會是一件特別有趣的事，這樣的事只有在線下才能進行。
書店最適合提供這個價值目前，線下的終身學習由各種各樣的機構零散提供，尚未有一個類似「知識付費」的行業，在線下向消費者提供同樣的價值，我們認為，這個價值天然該歸書店。
一是書店與學習有天然、傳統的關聯；二是書店上連作者，下接讀者，既能獲取充足的內容資源，又覆蓋廣泛的學習人群；三是書店其實已經為終身學習在書店落地準備好了空間。
前兩點無須贅言，我們來討論空間。成為複合文化空間已經是實體書店的共識，人們在這個空間裡能做什麼，消費者在這個空間中消費什麼，我們如何通過這個空間贏利，是實體書店必須面對和回答的問題。但有人在其中做相關的活動，這個空間才有意義；只有貨品， 沒有人的活動，這個空間就仍然只是「賣場」。而我們認為「學習場」 是最適合裝入複合文化空間的內容。
全行業已經在普遍進行具有學習場性質的嘗試
「學習場」的概念可能相對陌生，但實際上，書店持續組織各種活動已經是在為消費者提供學習產品，具有學習場性質。尤其值得關注的是，不少書店除了組織以吸引讀者來店為目標的免費活動，還開始組織不同主題的收費活動。
無論活動免費還是收費，都會起到兩個重要作用。一是培養自身的活動運營能力，包括主題策劃、活動推廣、現場組織。二是測試消費者對書店收費活動的需求。事實證明，書店運營活動，不但並無能力上的障礙，而且相當擅長；消費者也並不會因為活動收費就不再報名參與。
所以可以說，全行業近年來對做活動的關注，已經為書店重做成為學習場打下了良好的基礎。
我們希望「學習場」的構想，能夠為全行業的探索帶來新的啟發。我們也相信，如果「用一張電影票錢到書店聽一場講座」能夠成為消費者生活方式的一部分，如果人們來書店聽講座的頻率和看電影的頻率一樣高，實體書店行業一定能像電影院線一樣紅火起來。
要實現這場重做，實體書店可能需要大量深度的學習，或許未來，我們將從被動應對市場環境、消費者生活方式變化的行業，變成引領市場變化、為消費者提供全新的生活方式提案的行業。
最後，我想說，如果你擁有像電影《書店》中女主弗洛倫斯這種，愛書人一般珍貴的夢想和勇氣，那麼你一定試著讀讀下面這本新書。
希望未來的某一天，你可以驕傲地說：終於，我實現了這個夢想。
本文整理自《開家書店，順便賺錢》，徐智明著，中信出版集團出版，版權歸作者及本書所有，轉載請務必註明作者及作品出處。圖片節選自《書店》電影片段。推薦閱讀《開家書店，順便賺錢》 徐智明著
你是否有過開書店的夢想？
阻擋你夢想的，是否是「不賺錢」的現實？
改變大部分「書店不掙錢」的現狀，我們需要重塑書店的經營邏輯與商業價值。
書店，作為城市文明與精神文明的載體，在網際網路的衝擊下，面臨著「虧本」「活不下去」的窘境。但即便如此，仍然有佼佼者在不斷地增長。
未來，書店的生存機會在哪裡？作為書店管理者，如何才能經營好一家書店，實現品牌與贏利雙豐收？對此，作者以經營的基本要略為基石，深入剖析經營書店必備的書店品牌、戰略、顧客關係管理、服務、社會化媒體傳播、經營哲學等管理內容，以對實體店的管理者進行一場管理與銷售的思維更新。
程三國、樊登、孫陶然、周航、林少跨界聯袂推薦，重塑書店的經營哲學與商業價值。