7-Eleven便利店的零售哲學

走在商店街，我們可以看到很多零售商店，陳列著琳琅滿目的商品。零售與我們的生活息息相關，我們是消費者，或者是商家。自從提出新零售，京東、天貓等平臺也在線下開起了小店，依託於電商的數據，是否真的能節節攀升呢？在沒有數據之前，該如何了解消費者的需求呢？今天的這本書《零售的哲學》，講述了7-Eleven便利店的發展歷程。鈴木敏文的很多創新，今天也許是很常見的了，但了解其中的道理，也許會給我們一些啟發。

1956年鈴木敏文從大學畢業，剛開始進入了東販工作，主要收集一些出版圖書和讀者需求的數據。在這個過程中他掌握了統計學和心理學，兩個有助於經營的基礎學科。他認為面對現代消費型社會，不能僅藉助經濟學來分析，也必須運用心理學的知識。因為每個消費者的購買需求都是不同的，利用降價、新奇的活動，來吸引消費者，往往不一定都有效，所以應該嘗試去了解消費的心理。

因為懂得了解他人的心理，鈴木敏文才會發現細微的變化，並深層次地思考原因，再作出決策。被派到宣傳部之後，他擔任《新刊新聞》雜誌的編輯，期間曾向部門上司提出發行收費雜誌，可惜上司並沒有認同。後來隔壁企劃部的主任，對這個策劃很感興趣，將鈴木的想法傳達給了社長，讓他獲得了介紹方案的機會。最終項目獲得了批准，他一人承擔了新雜誌的策劃、編輯、採訪、撰稿等職責，每一天都過得很充實。

接近三十歲，很多人會開始思考自己的未來，鈴木敏文也是如此。是依附於公司，還是自己去做一番事業？鈴木敏文想憑藉自己的力量，去發起新的挑戰，製作一個電視節目。在尋找贊助商時，他想起了伊藤洋華堂，藉助朋友的關係，去了伊藤洋華堂總部，商談贊助的事情。那時伊藤洋華堂正在發展期，需要招聘很多人，總部的人想讓他留下，就答應了這件事。後來贊助卻不了了之，但鈴木敏文並沒有氣餒，而是選擇繼續留在伊藤洋華堂工作。也許因為鈴木敏文沒有這一行的經驗，所以他才沒有被常識禁錮，保持自己獨特的想法。正是如此，鈴木敏文才能建立起日本的7-Eleven便利店，提出了零售業的各種新改革。

20世紀60年代大型超市迎來了繁榮期，很多小型商店經營困難，覺得是超市等繁榮影響了小商店的生意。鈴木敏文有著不同的看法，他覺得經營方式的落後，才是主要的原因。同時，他也在思考大型超市與小型零售店，是否能夠共存共榮呢？

伊藤洋華堂主要經營綜合超市，每年會派人員到美國研習，鈴木敏文作為負責人也會隨行。某天，他碰巧進了一家美國7-Eleven小店，店裡有熱狗、麵包，還有生活用品，就像一個小型的超市。因為對這個小店印象深刻，回國後鈴木敏文查了資料，才知道7-Eleven屬於美國南方公司，已經開設了4000多家連鎖店。鈴木敏文十分驚訝，覺得這個便利店一定很特別，下定決心要引進7-Eleven便利店。

但是加盟美國7-Eleven的提議，卻遭到了公司的強烈反對，很多人認為在大型超市高速發展的時期，卻想去建立小型商店，違背了商業邏輯。鈴木敏文從不同的角度分析了商店街的衰敗，一是生產效率低下，因為營業時間縮短了，二是不了解市場的變化，覺得價廉等於暢銷。只要小型商店找到經營的差異化，也是能夠穩步發展的。最終鈴木敏文說服了大家，開始準備加盟的一些事項。

1973年6月，伊藤洋華堂與美國南方公司到了正式談判的環節，雙方因為特許權使用費僵持不下，鈴木敏文提出了自己的真實想法：如果南方公司同意降低費率，我們就能擴大店鋪規模，只要經營成功，連鎖店不斷增加，使用費總額自然會提升。最終雙方作出了妥協，籤約也順利進行了。

回到日本後，鈴木敏文擔任了便利店項目的負責人，他決定將7-Eleven的1號店設置為獨立經營加盟店，並沒有採取直營的形式。鈴木敏文想表明7-Eleven的創建，是為了實現共存共榮。這時正好一個23歲的青年，在報紙上讀到了報導，寫信說想要加盟便利店。就這樣1974年5月，日本首家真正意義上的便利店——「7-Eleven豐洲店」正式開業，開業當天十分熱鬧，很多人都沒有見過這樣的商店。

便利店開業之後，首先要建立獨特的經營方式，核心是提高生產效率和產品價值。營業時間不能像許多商店那樣周末休息，因為顧客可能隨時需要服務，所以要24小時營業。由於便利店全年無休，鈴木敏文想要在新年也會顧客提供新鮮食品，但沒有供應商願意，因為通常年末他們都會休息。直到兩年後，長崎麵包開始接受了7-Eleven的請求，從此正月假期顧客也能買到新鮮的麵包了。漸漸更多的供應商認可了，開始在年末假期正常供貨。任何值得做的事，只要持之以恆，都會有好的結果。

另一個讓供貨商妥協的是小額配送，當時的慣例都是從批發商大批量進貨，但這樣會造成庫存積壓，對便利店是不利的。所以鈴木敏文想要減少每次的進貨量，但批發商不願意改變，覺得違背了商業的常識。因為便利店不同於大型超市，採購方式應該區別於常識，鈴木敏文說服了供應商為此改變。很多現在的常識，也許曾經是不能被理解的，但只要是正確的，最終還是會被認可的。

1號店開業之後，鈴木敏文貫徹密集型選址戰略，如果只是增加門店，在各地開店都是可以的。但為了提高便利店的生產效率，必須有合理的採購及物流，這樣才能靈活地滿足消費者的各種需求。相比分散的「點」，連鎖店更應以「面」的方式覆蓋，在位置上毗鄰現有的門店呈網狀擴展。

密集型選址的開店優勢有如下三點：

1.在一定區域內，提高「7-Eleven」的品牌效應，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鈎，能促進消費的意願。

2.當店鋪集中在一定範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負責向各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問，更方便在各店鋪之間移動，從而有充裕的時間與店主探討。

3.廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

因為考慮到密集型選址的好處，7-Eleven剛開始的選址都不會超出江東區。在物流配送方面，鈴木敏文看到每天來1號店的貨車高達70輛，覺得太不合理了。他提出了商品的共同配送，生產廠家、供應商、7-Eleven總部三方合作，優化配送的路線。但他的想法又遭到了反對，很多廠家不願意運送競爭對手的商品。鈴木敏文沒有放棄，他做了一個實驗，將各個品牌的產品並排展示，讓顧客自主選擇，結果吸引了更多的顧客購買，證明了這個時代已經進入買方市場。最終廠商接受了共同配送的提議，同時7-Eleven根據產品的特性，又細分了四個溫度段：冷凍型、微冷型、恆溫型、暖溫型，這樣物流配送的效率明顯提高了，從最初需要70輛貨車，最後減少到9輛就足夠了。

消費者追求的是品質，而不是價格。鈴木敏文時刻提醒員工，7-Eleven要注重產品的品質。雖然一些低價的活動，會讓顧客衝動消費，但只有提供有價值的產品，顧客才會持續購買。為了推廣7-Eleven注重品質的理念，鈴木敏文他們在2007年創建了自有品牌，集中了各行業的專家，研發獨創了很多產品。同時他們與日本食品廠商成立的NDF（日本鮮食聯合會），專門為7-Eleven生產。NDF組織能夠各自發揮優勢，更好地製造產品，同時幫助7-Eleven壟斷了生產技術。7-Eleven獨創的這種生產體系，能夠為顧客提供「安心、安全」的食品，同時也深受顧客的歡迎。正因為鈴木敏文始終站在顧客的立場上來看待問題，所以7-Eleven才能快速地發展。

7-Eleven非常重視食品的口感及品質，有一次鈴木敏文在試吃炒飯的時候，感覺飯粒都黏在了一起，不太好吃。他立即要求所有的店下架炒飯，原來現有的工廠技術，達不到製作炒飯的高溫，所以口感不佳。後來工廠研發出了新設備，改進了炒飯的烹飪技術，口感達到了要求，7-Eleven才推出了炒飯。在買方經濟的時代，只有站在顧客的角度去要求產品，才能打造出人氣產品。在當前的時代，產品的研發能力成為了現代企業的核心競爭力，能否為顧客提供高價值的產品才是關鍵。7-Eleven始終為顧客提供便利，在這裡能享受到美食，購買到生活用品，還有繳費服務等等。相反美國的7-Eleven，經營方式守舊，店鋪雜亂無人問津。美國南方公司在壯大之後，沒有一心一意發展便利店，卻去涉足石油方面，結果後來經營慘澹。日本7-Eleven在鈴木敏文的指導下，店鋪開設的越來越多。後來美國南方公司被日本收購，鈴木敏文整頓了美國的7-Eleven便利店，採用日本店的經營方針，慢慢開始好轉。

現在7-Eleven在全球16個國家都設有加盟店，海外戰略也許是未來7-Eleven重要的一步。因為全球社會都面臨老齡化的問題，全年無休的便利店是不可缺少的。但如今便利店的競爭也非常大，差異化很小，7-Eleven未來是否能一帆風順呢？這個就很難知曉了。這本書中的零售哲學，對我們還是有一些啟發的。感興趣的朋友，可以找時間看看這本書。

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