人物檔案
張國賢，男，河南省政協委員、洛陽市人大代表、河南省商業行業協會副會長、洛陽《牡丹》雜誌文學社副理事長。２００５年同沃爾瑪亞太總裁鍾浩威等八位連鎖業人士獲「２００５中國連鎖年度人物」稱號；２００３年榮獲第二屆全國創業企業家稱號，是河南省繼雙匯萬隆之後獲此殊榮的第二人；２００３年榮獲洛陽市優秀建設者稱號。
他，戴一副眼鏡，中等身材，文質彬彬，甚至還帶著些書生氣，操著一口帶著地道「河南味」的普通話，聽起來雖然讓人感覺有些「費力」，但演講卻極具感染力，臺下聽者經常會直呼過癮。
作為近年來區域零售市場上最具代表性的強者之一，河南大張實業有限公司董事長張國賢的身影經常出現在很多零售業的大中型研討會上。與別的專家演講時臺下多是靜默的情況不同，他總是能以獨特的「河南味」普通話，獲得參會代表們數次長時間熱烈掌聲。
在臺上，張國賢充滿激情，文採飛揚；工作中，張國賢踏實誠信，經營有方；生活中，張國賢至誠至性、不拘小節，只要他當你是朋友，就絕不會在你面前表現出任何的隱瞞和刻意。２００５年１１月２日，在第七屆中國連鎖業會議上，張國賢榮獲「２００５年連鎖年度人物」稱號！這是大張的驕傲，也是河南的驕傲。《超市周刊》以８個版面專題報導四方聯採及四家企業，稱「（張國賢）他們更能當之無愧地擁有『豫商』這一稱號，他們是新豫商群體的代表」。
言辭風趣，做事嚴謹
不論是大會小會，張國賢的發言總是能扣緊人的心弦。在第三屆全國中小城市中小超市戰略研討會上，張國賢風趣的言談贏得了與會人員三次熱烈的掌聲。他除了言談扣人心弦之外，更重要的是說到了人的「心坎上」。這也正體現張國賢為人坦誠的一面，總會在笑談之間講出一些做生意的「真經」。
大張所有的門店就像一盤盤棋在他心中，該怎樣下，結局會怎樣，他都有充分的把握。以張國賢的話說是「沒有賣不出的商品！」有了問題怕的是不能發現，只要發現了就一定會有解決的辦法。作為一個有幾千員工的企業老闆，上至高層領導、各部門經理的職責、技能、意識，下至一個理貨員的基本工作要領他無不熟悉。一車貨需要幾人裝卸幾分鐘能做完，他一看便知，也難怪他只要在一個賣場內走上一趟，就能估計到銷售額。
張國賢言談不拘小節，做事嚴謹細心。他決定賣場布局方案，總要修改很多遍，並要拿著圖紙在現場模擬，只有從安全性、方便性、無死角等各方面達到完全滿意了，才會罷休。公司做宣傳廣告，他也必定要字字斟酌，句句推敲，絕不多要一句可有可無的話，哪怕是一個不合適的字也要修改掉。公司每招一批員工，無論再忙他也要抽時間與大家見上一面，談談公司的理念與理想，談談個人定位和公司前景。或許，追求完美正是零售人的本色。風趣與嚴謹在他的身上都得到了充分體現。
深諳人道，以人為本
張國賢的思想，既有西方文化的影響，也有中國傳統文化的精髓。在《超市周刊》２００５年中國連鎖經營協會第七屆會議特刊上，張國賢的一段話可以代表其文化理念的精要：勤儉、艱苦奮鬥是我們中華民族的傳統美德，也是我們公司的傳統。我希望我們以謙遜的態度向沃爾瑪等中外先進企業學習，努力打造一個堅實、長久的企業。這個企業有自己的信仰、有自己的道德，這個企業的人應該是追求自由、崇尚個性、自尊自愛的。我愛我們的民族，我愛我們的國家，我熱戀我們中原這塊沃土，我相信我們中華民族是有生命力和戰鬥力的。我相信一個弱勢群體通過正確的道路和先進的理念，定會成為一個強勢集體。河南大張將以殉難者的心態去尋找這條路。只有民族的，才是世界的！
張國賢尤其重視企業文化建設。他經常說「企業文化就是企業思想，它跟建立一個國家的意志體系和信仰體系是一樣的。我們天天談技術，談ＩＴ，談供應鏈，談配送，其實這些在運用科學、技術和資本的基礎上都是能夠解決的。唯一難解決的是人的問題。我理解的競爭和企業文化，可能跟別人有點不太一樣。要時刻引導我們的員工用心靈和智慧去感悟和理解公司的信念、理念、道德標準、是非標準。」張國賢認為信仰的力量是無窮的，「用成熟的企業文化和經營管理技術打造團隊，就是製造盈利機會。」
他經常要求中層管理人員，以人為本，就是要以人為根本的服務對象，以「人」的需求為根本出發點。體現在管理上就是要對員工負責，為他們的待遇、溫飽、前途等考慮，在經營服務中，則是要以顧客為核心，「不滿意就退貨」、「價高退差價」、「衣服降價退差價」等都是在這一理念基礎上提出來的。
善於自省，學而後創
在經營方面，大張以往的進步主要來自於學習和模仿。大張研究零售業位居世界第一的沃爾瑪，研究在中國銷售第一的家樂福，研究其經營管理、產品結構、價格帶，還研究其文化理念。
２００４年起，隨著「河南四方聯採」的成熟，大張開始逐步由模仿走向了創新。在業態創新上，張國賢首先嘗試的是「服裝專業店」。實踐證明，服裝專業店這一準確的定位、豐富的產品、優質的服務、良好的環境贏得了消費者。之後２４小時便利店、生鮮超市相繼開業，經過探索和整合，也必將會成為適合洛陽百姓消費的新業態。
在經營管理方面，有一處不足或者看到他人的某一項長處，張國賢都會暗下決心，取長補短一定要做好。
他把企業的生存和發展能力總結為以下三點：自營能力、調整能力、控制能力。自營能力是企業掌握髮展命脈、服務質量體系的基礎。這也是大張限制聯營的一個原因；調整能力反映了對市場的預見性和適應性，只有適者才能生存；控制能力包括了企業實力在內的市場操控能力和內部管理能力，降低成本、供應商支持、社會關係等，都來自於控制能力。
心懷博大，成竹在胸
零售業是與人民生活最密切的商業形態，做好零售業事關人民的生活質量。在引進國際大品牌的同時，也應該有自己的民族零售品牌；有全國的大品牌，也應該有區域性的地方品牌。國家引進國際品牌是為了刺激國內品牌的成長而決不會是打壓。
張國賢經常教育自己的員工要做「高貴」的人，真正心靈高貴的人，與擁有多少財富無關。他說提升民族素質要「從我做起」。張國賢特別注重用事實與業績說話。他始終認為，戰略決定企業的發展高度，零售企業的掌舵人必須不斷提升思想境界，對零售業態演變要有前瞻性的把握，並有戰略、戰術相配合。
２００５年入冬不久，丹尼斯在加固洛陽「租界」的外圍防禦線，王府井在加緊內部整合，因為２００６年的洛陽零售市場，家世界與易初蓮花就要開業了，家樂福正在加緊趕工。「面對這麼多的對手，大張今後的命運就在於客觀、踏實的自我創新。」他認為，區域零售商要想活得好，首先，必須要有準確的戰略定位；其次，要有正確的戰術運用；再次，中小企業的優勢在於強大的企業信仰。中小零售企業不可能像大企業一樣有雄厚的資金和優惠的政策支持，因此，定位至關重要。此外，「門店的定位必須要精確。比如１２０００平方米的大店，我只將其定位為競爭店，而把１８００平方米店定位為利潤店。」張國賢表示，中小企業不能和大企業或外資去比拼大賣場，但同樣需要佔領市場份額以獲得採購優勢。這種嘗試的效果極好。
「大企業也有做不了的或者不願意做的。我已看準了家樂福的『七寸』，對於大張來說，它只有３０％的優勢，就是在國際品牌產品方面。除此之外，我們各方面都有機會去拼一拼。」張國賢出語相當自信。業界深知，國內很多超市企業經營服裝一直比較頭痛，採購複雜、管理複雜、季節變化很快，於是很多企業選擇了租賃式經營，而沃爾瑪、家樂福雖是自營，卻有意迴避了很多缺陷，選擇了自營休閒服裝和基礎服飾。原因就在於款式簡單、３６５天都能銷售。
張國賢說，跟零售巨頭競爭，一定要找準自己的優勢，形成錯位經營。他無時不在錘鍊著大張獨特的競爭優勢，他清楚像大張這樣的中小企業沒有技術優勢，沒有資金優勢，也沒有管理上的競爭優勢，那麼到底優勢在哪裡？他想到了模仿毛主席的戰略和戰術，與他們打持久戰。其實從沃爾瑪的發展過程中也能找到這種痕跡。「只要有這種精神和毅力，我們就一定能取得勝利。」
在大張的理念中，最能體現張國賢抱負的是「產業愛國」和「創民族品牌」。這也是支撐張國賢做企業的精神支柱。而在今天，我們面臨的則是經濟「侵略」。國家給予了一些政策，但也要有一批人去創業和奮鬥，去打造我們的民族品牌。「我就是要努力做我們的民族零售品牌，做我們的民族連鎖品牌。 （丫 丫）