作為東風柳汽總經理，他沒有陶醉於眼下重卡井噴給企業帶來的樂觀局面
撰文 / 牛跟尚
編輯 / 張 南
設計 / 趙昊然
與新冠疫情搏鬥的上半年即將結束，如何在疫情「新常態」中，以全新姿態過好2020年成為當下車企的新動向。
6月7日，偏於廣西柳州的東風柳汽舉行全新乘龍品牌發布暨H7 3.0上市儀式，活動的主題非常昂揚——「萬向更新，乘龍騰飛」。
活動當天，整個東風柳汽喜氣洋洋。疫情讓整個中國車市遭遇重挫，但商用車市場卻很快復甦並且呈現瘋狂的井噴態勢，4月重型貨車銷量同比增幅61%，5月同比增幅65.6%。東風柳汽同樣成績驕人：4月銷量10398輛，5月銷量10678輛，而去年全年銷量一共5.8萬臺。
現在6月，藉助全新乘龍品牌發布，乘龍H7 3.0重卡隆重上市，東風柳汽今年的商用車勢頭是否會一直延續？
唐競總經理並沒有陶醉於眼下的樂觀局面。他說：「六月估計做到8000臺，上半年就是4萬臺，一般來講，七八月份是淡季，一般是五六千臺左右。到九、十月是比較高，平均下來六七千臺左右，全年就7萬臺多一點。」
東風柳汽年初定下的目標是年銷重卡6.2萬臺，比去年的5.8萬臺銷量僅僅多了4000臺，如今確定的新目標就是挑戰7萬臺。看起來跟眼下火熱的形勢不成比例，但反應的卻是一個成熟企業的判斷力。
這並非意味著固步自封。此次推出全新乘龍品牌可以說是一種面對未來挑戰的積極應對。實際上，這不只是煥新乘龍品牌，而是構建柳汽新的品牌架構：商用車品牌為「乘龍」，乘用車品牌為「風行」，商用車服務品牌為「乘龍在線」，金融生態品牌為「龍行未來」。
唐競認為，煥新之後，「乘龍」不僅僅是「汽車」，由乘龍汽車到乘龍：要實現從「造車」到整合汽車行業技術生態的升級，從提供產品到提供綜合物流運營解決方案的升級；從關注車輛到關注人、關注客戶的轉變。
專程從武漢趕來的東風汽車集團有限公司副總經理、東風柳汽董事長尤崢認為，這是響應國家號召發展品牌經濟，順應市場環境和客戶需求的重要舉措，但他一下子點到乘龍品牌未來的發展方向，就是要做「貼近用戶的專業物流運輸引領者」。
聯想到6月長城汽車推出的SUV新品類哈弗大狗，五菱品牌銀標首款產品凱捷命名，東風柳汽這次品牌煥新，展現的是傳統自主車企面臨挑戰時的積極應對：經濟下行，消費升級，產品結構在變，客戶需求在變，存量市場競爭白熱化。他們在從市場和客戶視角，謀求品牌創新，發掘品牌價值，尋覓新的突破。
煥新的乘龍正迎合卡車市場升級：從造車到整合汽車行業技術生態的升級，從提供產品到提供綜合物流運營解決方案的升級，從關注車輛到關注人、關注客戶的轉變。汽車商業評論了解到，東風風行下半年也將品牌煥新。除了全年推出6款改款車型外，一款被寄予厚望的全新換代SUV將以全新標識亮相。
2020年被定義為東風柳汽新品牌元年，這是東風柳汽自強求生存和發展新一輪長徵開始，也是東風柳汽新一任領導班子上任一年多以來承前啟後最重要的一個舉措。
2019年1月16日，創立於1954年的東風柳州汽車有限公司（東風柳汽）召開了一次非同尋常的幹部大會：原總經理宣穎任黨委書記，原副總經理唐競任總經理，劉小平、陳甲保任東風柳汽副總經理。
1972年出生在廣西貴港的唐競在24年前從吉林大學內燃機專業畢業後就紮根東風柳汽研發部門，2012年出任東風柳汽乘用車技術中心主任，2017年升任主管乘用車技術研發的副總經理。至今，熟悉唐競的柳汽人都稱他「主任」。
由總經理轉任黨委書記的宣穎比唐競大四歲，1990年合肥工業大學管理工程畢業後進入東風柳汽從事財務一直到2002年8月擔任總經理助理。
像唐競、宣穎一樣大學畢業就進入企業二三十年而不跳槽成為「東風柳汽現象」， 像覃柳明、毛衛國、莫榮博一樣不計得失的幹部職工在東風柳汽也並不少見。
東風柳汽有種獨特的文化現象，那是一種自強不息的精神。柳州這個西南偏遠的地級市，像40年前的鄂西北偏僻的地級市十堰一樣，是一個名副其實的汽車城、旅遊城市、移民城市，這裡民風淳樸，有一種不服輸、視昨天為落後的拼搏精神。
柳州這個工業城市的工業底蘊、產業工人技能和素養在汽車行業已形成效應，柳州的自然環境、人文環境以及所在工業和汽車企業的收入水平等，對國內名校的理工畢業生形成一定吸引力。
在東風柳汽，最吸引大學生留下來幹事業的還是企業文化和對員工的尊重。東風柳汽歷任領導始終強調的是「企業的發展要給員工在柳州相對體面的生活」。這種企業文化長久以來的薰陶、口口相傳，使東風柳汽成為武漢、重慶、哈爾濱、西安等在中國理工科排名靠前的一些高校畢業生的嚮往。
唐競認為，柳州是一個很傳統的工業城市，是很傳統的移民城市，親和力比較強。在柳州，只要你講普通話，當地人不管是做保潔的阿姨還是開公交車的司機大叔，都會跟著你講普通話，而在武漢、重慶不會出現這個情況，有一種融入感。城市的文化底蘊，也成為在這個城市誕生的企業的文化底蘊。
柳州在轉型，原來是純重工業城市，這幾年柳州像經營品牌一樣運營城市，往旅遊、休閒、宜居轉型。
自1980年代——計劃經濟時代東風開展的全國聯營，包括雲汽、柳汽、新汽、杭汽、四平、南充等地方車企加盟當時叫二汽的東風集團。2000年代，東風柳汽開始從重卡進入MPV領域，後又進入轎車、SUV領域，乘用車銷量從2009年的2.4萬輛，快速躍升至2016年26.13萬輛。在東風子分公司中，東風柳汽是罕見的贏家。
2006年12月，東風商用車公司甚至派出調研組深入東風柳汽訪談，完成東風柳汽經營團隊建設經驗介紹材料《自立自強，持續創新，不斷挑戰，打造職業化經營團隊》。第二年2月5日，東風商用車公司發文要求全公司各單位認真學習東風柳州汽車有限公司經營團隊建設經驗。
2015年12月13日，東風公司黨委書記、董事長竺延風在東風柳汽事業計劃匯報會上說，東風柳汽的成功在於體系，是全價值鏈的體系性管理，它的盈利一是得益於採購，保證了質量、價格和同步開發，二是銷售管理，每個經銷商的盈利能力，精細化地管理並且能夠落實下去。
他當時表示：「作為有其75%股份的母公司，東風公司要珍惜這個企業，因為東風柳汽的乘用車、商用車都在賺錢，柳汽的發展如果複製到全公司，將對公司有很大幫助，對公司內其他企業也是促進。」
追求標杆創立標杆是東風柳汽對企業管理各項經營指標的要求，各部門、各環節工作都要有標杆意識，如成本標杆、質量標杆、價格標杆、服務標杆等。為了實現標杆管理，東風柳汽把握東風國際合作的歷史機遇，學習世界先進的管理方法和經營理念，導入CFT工作方式，持續推進方針管理、現場管理和QCD改善活動，創造出具有東風柳汽特色的高效管理方式。
5年後今天，汽車商業評論注意到，東風柳汽商用車的高速增長，支撐其乘用車創新突圍，乘商兩輪發展模式可以幫助實現企業造血功能和自我獨立發展。2020年5月，東風乘龍卡車再次破萬輛，同比幾乎翻番。與此同時，東風風行銷售6329輛，同比增長11.7%。
5月28日，為探究東風柳汽成長的密碼和柳州現象的成因，從4月中旬開始的以「不負春光，不負初心」為主題的「賈可行」採訪組抵達柳州。推動力汽車集團CEO、汽車商業評論總編輯、汽場APP聯合創始人、軒轅大學校長賈可博士與東風柳汽總經理唐競進行了一次深入訪談。
以下為汽車商業評論整理的此次訪談內容，發表時略有刪節。
「重卡市場還是政策的影響」
賈可：今年雖然有疫情，柳汽表現還是不錯的。
唐競：MPV這一塊不錯，家用車還是差一些。
賈可：今年重卡感覺瘋了。
唐競：還是政策的影響。
賈可：是不是因為過路費的緣故？
唐競：這只是一部分刺激物流車的因素。高速路不收費的那段時間，高速比較快，國道比較慢，在國道拉一次在高速路可以拉兩次，對於物流類卡車的刺激是可以的。短途類的、做基建類的卡車都上高速了，也刺激了一下。
今年有兩個市場比較大，一個是在排放升級，有一些地方要求是國三、國四車全部取消，而且限制時間，這個市場比較大。
第二個是治超。今年治超力度是非常大，在去年年底開始，抓得非常嚴，白天晚上都抓。
賈可：只能換車了。
唐競：對，原來是可以讓你超載一點的，現在基本上都沒法拉，都轉成牽引車，轉成6X4的車（指牽引車有6組車輪、4組是驅動輪），這應該是最主要的原因。物流車增長可以。一汽解放抓住了物流車。
賈可：一汽解放好像四月份重卡賣了5.7萬臺。
唐競：差不多6萬臺，厲害了。我估計今年重卡市場要達到130萬臺，我估計它要做到差不多40萬臺。
賈可：柳汽呢？
唐競：柳汽今年能做到7萬臺，去年我們是5萬多臺。
賈可：四月份你們賣了一萬多臺。
唐競：這個月（五月份）也要賣1萬臺。我們一二月份不行，二月份才幾百臺，傳統的一月份都是淡季——過年前都不買車的，是2000多臺，三月份剛剛恢復，產能也不行。
賈可：三月份多少臺？
唐競：5000多臺。到五月一共賣了有3.2萬臺左右，六月估計做到8000臺，上半年就是4萬臺，一般來講，七八月份是淡季，一般是五六千臺左右。到九、十月是比較高，平均下來六七千臺左右，全年就7萬臺多一點。
賈可：今年完成任務不成問題了。
唐競：今年的任務，原來總部給的是6.2萬臺，比去年增了10%。去年是5.8萬臺，我們今年是挑戰7萬臺。
賈可：咱們是牽引車多還是載貨車多？
唐競：我們卡車其實是牽引車、載貨車、工程車都有，一到四月都在增長。牽引車增長最大，增長58%，載貨車是增長20%，工程車增長30%。
賈可：今年雖然是新基建，鐵公基還得搞。
唐競：工程車沒有起來，我估計是下半年開始。工程車起來不起來有兩個判斷。第一是水泥和沙石料的價格往上走；第二個是和基建是密切相關的，像挖掘機，它的量逐步起來一定有工程，我們關注這兩個點。
賈可：重卡行業對手也挺多，感覺大家都可以找到自己的一畝三分地，還是說因為它有很多區域市場的關係？
唐競：商用車和區域很有關係。我們在廣西的市佔率是60%，一汽在東北有70%的份額，區域性很強，像青島、山東，解放市佔率很強，重汽和陝汽在西北很強。聚集度非常高。牽引車還靠品牌，一旦客戶確實認可你的車了，回頭率很高，忠誠度很高。
賈可：重卡的競爭是不是互相的，你說忠誠度高是建立在品質、可靠性、口碑，這方面大家的競爭力做得都不錯，或者說它的門檻沒有這麼高。
唐競：也不是，我們今年能夠往上走一些，更多的是在於北方市場打開了。
賈可：什麼地方？
唐競：在津京冀一帶。南方要鞏固，南方是我們的傳統市場。廣東大概是20%的份額，還有湖南、江西、重慶，我們圍繞廣西、環桂區域是比較強勢，這是我們的傳統市場。這個TIV佔整個全國百分之三十幾到百分之四十。
最主要的量是在北方，北方最大的市場是河南、河北和山東、山西，河北一年就有十幾萬到二十萬的量，份額很大，這兩年我們重點往北方突破，先布網布渠道。
賈可：京津冀一帶不是福田比較厲害嗎？
唐競：福田重卡是歐曼，這兩年對市場的判斷和產品的導入差點。今年稍微要好一點，它做了自動檔，AMT確實可以。
「柳汽卡車的核心是輕量化」
賈可：柳汽卡車也有自動檔吧？
唐競：我們有自動檔，現在絕大部分都是手動檔比較多。大部分還是用途的問題，中國老百姓非常實在，卡車主要是生產資料，價格低、多拉、快跑、可靠、省油，最主要是這幾個方面。
對於柳汽卡車來講，最主要是輕量化，在國內有名，這是核心的東西，不一定能抄到。限制超載以後最有利，同樣重量的東西，我比別人多拉幾百公斤。這時候就變成優勢了。
賈可：你們輕量化研發是依託於自己？
唐競：我們自己。我們卡車做得相對比較豪華。
賈可：你們輕量化怎麼能做到？那麼多對手賣的比你們多，理論上錢比你們多。
唐競：通過這麼多年的積累，我們還是掌握一些技術。在車架、大梁和整個匹配，我們的CA分析，包括怎麼搭載，還有車身狀態，都仔細研究，還有一些材料也不太一樣。
賈可：咱們的發動機是用玉柴的還是？
唐競：卡車用玉柴比較多，大概60%的份額。
賈可：其它的用東風康明斯嗎？
唐競：也用一部分，卡車還比較依賴動力總成，南方比較認可的是玉柴，北方比較認的是濰柴，玉柴局域市場也是認可的，但是從大面講，北方比較認可濰柴，錫柴也比較認可。康機（康明斯）在物流行業的口碑非常好，非常省油。
賈可：大家不都希望用省油嗎？
唐競：是，這個也很有特點，北方的工程車，包括牽引車，拉沙石料時，濰柴就比較皮實，康機（康明斯）就比較脆弱點，稍微超一點點，可靠性就差一點。
賈可：玉柴是什麼特點呢？
唐競：在南方來講是區域性的，還有一個是服務。
賈可：服務好。
唐競：快速服務。當然也省油，這個看機型，小馬力段的，在國內都很出名，做得比別人好，省油，可靠性做得比較好，每個發動機都有這些特點，都有一些客戶群體，客戶群體特別就認這些。不像乘用車，（客戶）哪裡都可以，卡車（客戶）非常認這個東西，還指定你，不是玉柴、濰柴的就不買。
賈可：咱們的車橋主要是哪裡的？
唐競：我們是方盛的，也有德納的。有一些配置也是指定的，包括制動器，有一些客戶指定，卡車和乘用車的客戶真不太一樣，他寧願加價，這個就好就買這個。
賈可：咱們卡車主要是重卡是吧？輕卡咱們不做？
唐競：輕卡也做，主要是做電動車。未來方向是想做電動車為主，現在也有藍牌輕卡，量不大，重點也不在那裡。
「兩條腿走路相對比較好」
賈可：兩線作戰，乘用車方面，風行是不是最大的課題了？
唐競：目前來說最主要的就是風行。前幾年領導比較英明，從企業發展去布局和定戰略。只做商用車還是只做乘用車，原來的老領導是要兩條腿走路，因為卡車受政策影響比較大，以前我們不是太好的時候，一年才兩三萬臺，支撐這麼大個廠是很難的，我們要靠乘用車，剛好是遇到黃金時代，中國經濟發展比較快，乘用車也發展非常快。
現在來講，我們的乘用車可能相對困難一點，但是商用車好，企業還是比較好運轉，資金流，員工的工資、穩定比較好。我們認為兩條腿走路是相對比較好。
賈可：互相能支撐一下。
唐競：同步走。基本上是兩個團隊，從生產、製造、研發、銷售都是兩條腿作戰。
賈可：東風風行系列還很全。
唐競：從車型布局來講是什麼都有。
賈可：很全也是一個大課題。剛才講前幾個月乘用車這一塊還差點是什麼情況？
唐競：從去年國五轉國六的時候很受打擊，那時候大家都在搶資源，當時很多車型都沒有辦法做國6，同時很多省份都要提前到7月份實施，按原來的計劃有的是今年。提前一年，對技術板塊壓力是非常大的。
好在我們去年及時調整，過了一個坎，在去年6月基本上是把主銷產品全部改成國六，從7月份開始每個月上漲，到今年1月份達到最高。
賈可：多少？
唐競：一萬三千多臺，但是疫情來了有影響。以前線上營銷活動少，品牌類、廣告類比較多，網上營銷是沒做過，也是疫情時候才開始做。
賈可：大家都差不多那時候。
唐競：但是別人在以前就開始布局，布得深一點。一開始我們做線上營銷，為了賣車而賣車，我們的車怎麼樣怎麼樣，客戶很反感，第一場第二場看看，過幾天就不看這些東西了。網上營銷是什麼，講故事，通過故事吸引人，聚人氣。
賈可：簡單的把領導叫上去賣，也賣不掉。
唐競：對，這個影響比較大。第二個原因是地推沒有辦法做了，我們經銷商擅長地推，到這個月初才逐步可以推廣。
賈可：逐步在線下開始推廣。
唐競：可以做車展，做活動，沒有這個就吸引不了客戶，沒有客戶沒有人流就沒有辦法去銷售。這兩個月，一是通過線上營銷，新菱智上市在網上重新做了一場有點效果，4月菱智排名是MPV第二，也得益於網上營銷。第二也是傳統的旺季，MPV的旺季，我們的MPV在4月增長，
賈可：你們的菱智是傳奇產品了，這次是改款還是？
唐競：大改款。
賈可：跟以前模樣不太一樣了。
唐競：前臉做了個比較大的改動，內飾也做了一些升級。我們還是靠地推，地推不起來確實是很麻煩。
「（零部件）我們先給買下來」
賈可：你現在經銷商渠道一共多少？
唐競：370家經銷商，1100多個點。地推做不了就很麻煩，這個月慢慢開始，地推以後，量慢慢的起來了。
賈可：現在對於你們來講生產是不是沒有什麼壓力？
唐競：一個整車-差一個零部件不到也裝不起來，現在很多說法，說是復工了，一復工馬上又要停，現在還說不清楚。我是有準備的，2月份疫情的時候就已經把全年的計劃，緊缺的零部件，特別是國外的零部件已經全部定了，花了錢買了。
賈可：先買下來再說，哪怕先把錢花了？
唐競：對，我們寧可相信可能沒有辦法生產，我們先給買下來。現在是不是都復工，國外也要生活，說不清楚，特別是像晶片的，美國的管控，這個會不會存在問題，也搞不清楚。
賈可：寧可更謹慎一點。
唐競：對。
賈可：乘用車今年準備賣多少？
唐競：最早對外是17萬輛。我們按照14萬輛做，大家認同擴大一點，把經銷商的氣勢調動起來。受疫情影響特別大，整個行業估計要下滑25%。
賈可：你指的乘用車，商用車應該沒有問題。
唐競：商用車是另外一回事，商用車體量很小，包括微卡、客車，一年也就是500萬輛。對於2000多萬輛的乘用車來講還是小的。
賈可：剛才說到國五國六轉換，今年行業把國六的PM值往後延了，對你們有意義嗎？
唐競：沒有多大意義，該轉的都轉了，重點的車全部轉了，像廣東、浙江、四川、河南、河北等大省全部都轉了，沒有轉的廣西、湖南、湖北、東北三省，總體的量不大。
賈可：不是說有國6A到國6B，國6B的PM值要求往後延一延，有意義嗎？
唐競：可以說有意義，也可以說沒有意義，原來我們開發都是按照國6B來做。一開始就是。但是有一些企業是按照國6A，那個快，但是國6A要做，到時候國6B還要做一輪。
賈可：乾脆一步到位。
唐競：對，我們的車型都是按照國6B來做的。
賈可：現在這個嚴，反而沒有意義？
唐競：對汽車行業來講也不是說沒有意義，就是發出聲音，國家支持汽車發展。實際上對我們來講，國五的區域，現在我們都賣國六了，做兩套系統生產，生產成本也不好控制。因為量已經比較少了，就很難控制了。
研究家用的MPV怎麼做
賈可：風行主力車型是T5。MPV是兩個，一個是菱智，一個是M7。算主力？
唐競：應該是算主力。轎車這個市場確實是很難做。
賈可：咱們轎車主要是做電動車。
唐競：對，電動車現在是兩款，一個是轎車，純電動，一個是MPV，菱智也做了電動車。
從產品線來講，我們是全，但最擅長的主要是MPV，未來最主要是以MPV為主，菱智是兼用性的，一部分拉貨，一部分是載人。MPV是商務的，SUV是家用的。風行S500剛開始是一萬臺。
賈可：月銷？
唐競：對。像嘉際一樣，現在也是降了很多，原來也是七八千臺，一萬臺，我們在研究家用的MPV怎麼做。
賈可：新的家用MPV出來了嗎？
唐競：明年年底、後年年初。
賈可：你覺得嘉際成功嗎？
唐競：我覺得成功一半，確實是上量了，成功在哪裡，雖然是MPV，造型是打破了MPV的傳統，我們傳統的MPV，像日本的MPV也好，大部分都是比較方正，它比較動感。
賈可：考慮到家庭用，又不能太商務，而且有很多地方限排，家裡人多只能有一臺車的時候，什麼都能兼顧，太商務不合適，這是最難的，而且很多人認為家用MPV可能是偽命題了。
唐競：不是偽命題，就是看怎麼理解怎麼做。
賈可：很多人把SUV做大，中間兩個座位，後面三個座位，布局是二二三。
唐競：像嘉際在造型上突破了傳統的MPV的界線，為MPV樹立一個新方向，但在空間、乘坐的舒適性、多樣的組合性，喪失了MPV的本質。
MPV的核心是什麼？MPV是大空間多功能用途，嘉際造型上突破了，卻喪失了大空間和多功能用途，就落入偽的MPV，因為買一個嘉際，中排乘坐不舒服，後排乘坐也不舒服，行李箱也不夠大，買個七座SUV更好看，也差不多。日本車再小，車裡面的空間都很大。
賈可：咱們後年的產品在這方面就要有所突破。
唐競：有很大的突破。
賈可：包括現在GL8，也算是個神車，現在很多家庭也買。
唐競：這個是對的，但偏商務多一點。
賈可：東風悅達起亞旗下的嘉華要重新弄了。
唐競：大家還是看好這個市場。
賈可：咱們要主攻MPV，這也是一個方向、一個差異化。
唐競：MPV為主攻，不是說其它不要了。對SUV來講，基盤有，客戶群體在，在緊湊型的SUV，還是有口碑的，積累這麼多年，客戶還是比較認可的，要守住，大的SUV不做，小的SUV也不做，聚焦一下。
賈可：資源是有限的。
唐競：搞那麼多幹什麼？聚焦一下，MPV為主，聚焦緊湊型SUV市場，轎車就做電動車。我們還有菱智的MPV電動車，解決城市的物流，但是客運也都需要。
賈可：這也是差異化市場。
唐競：從實際來講，我們沒有大的實力去做。
「品牌在重新強化，還是強化風行」
賈可：風行相對來說比較中性，按照你剛才說的差異化定位，菱智的名字也比較有歷史了，口碑也很好，風行還有緊湊型SUV是T5，MPV那邊叫M7、S500，轎車是S50。你們未來能不能統一一下命名體系？
唐競：菱智那個名字用二十年了，積累比較強的口碑。現在就是這樣，我們的品牌在重新強化，還是強化風行，風行是原來的整個品牌。風行菱智，風行T5，風行什麼……
賈可：風行後面還叫T5嗎？後面是不是換個叫法，包括M7也換個叫法？比如說菱智，是所謂的差異化商用的，M7是商務的。因為咱們這個品牌logo還是那個logo，比如說像菱智，就跟國外日本似的，比如說豐田，後面是豐田logo，前面就不是豐田logo了，打凌志的logo，M7稍微給差異化一點，做出一些不同的地方來，否則全是東風的logo，商用車標籤太強了，我們是不是可以通過這個辦法給解決掉。
唐競：這個logo，包括這個品牌，不是我們能夠定的。
賈可：現在這個東西真的很重要，包括品牌煥新，那麼多品牌都在換標。既然要強調風行的概念，就給風行整個標，但又不放棄東風，把風行品牌的定位、價值、情感傳達出來，很重要，然後差異化。
唐競：我們會跟集團提意見，再去申請。
賈可：那樣並沒有把東風的logo扔掉，還是叫東風風行，現在很多車企都搞那麼多品牌了，東風本部還搞h事業部。
唐競：現在這種logo的玩法很多，看領克的logo，只在車前上有，其它的地方永遠看不到，其它的地方只有字母的logo。
賈可：它前面的標很小。
唐競：最主要還是總體規劃，我們基本上都認同總部的規劃了。
賈可：乘龍汽車，也是自己的標。
唐競：CL的組合，也有點含義。
「比以前的協同模式要有效」
賈可：乘用車這些平臺和總部平臺有沒有共用，還是自己做了幾個平臺？
唐競：目前是柳汽自有的。這幾年我們和集團在各個方面加強協同，平臺協同受制於現在資源體系、生產工藝，實際上協同的難度是比較大的，但是我們在其它兩個方面協同：第一個是模塊，重要的功能模塊，第二個是動力總成、發動機，電機、混動單元這些在做重大協同，還有在一些前端科技領域，比如說電子電件架構、智能網聯、自動駕駛，前端共性技術投資大，風險高。這方面做協同，意義會更大一點。
賈可：你們形成了一種機制沒有？
唐競：目前有成熟的機制在運轉，比以前的協同模式要有效。
賈可：以前基本上是放養型？
唐競：以前是自願，未來來講還得協同。
賈可：不協同肯定不行，以前是個體競爭，以後是集團性競爭，
唐競：是。因為平臺大家一開始各自做各自的，可能逐步來，這一代不行下一代行不行，或者是我們新的平臺行不行，可以考慮。另外的角度來，把最主要的電子架構協同，這是最主要的，這是基礎，這個基礎不協同起來，很難說平臺協同，很難說零部件協同，所以目前我們這幾方面都在做。
賈可：風行這一塊有幾個平臺，我看至少三個平臺？
唐競：我們現有的平臺是兩個，一定意義上是兩個半平臺。
唐競：M7是在菱智的基礎上拓展。
賈可：一個半。
唐競：對，那是半個平臺。我們是一個前驅平臺，一個是後驅平臺，後驅平臺是菱智再加半個M7，我們一個半平臺，現在是前驅的，家用車的平臺。
賈可：家用的像M7，包括T5。
唐競：T5，轎車都是前驅的平臺。未來我們會整合成一個平臺，現在還在整合一個平臺，我原來的平臺要不要根據市場在做，在判斷，我們把前驅和後驅都會統稱前驅的平臺。
賈可：動力總成功能模塊，乘用車和總部有協同嗎？
唐競：有。
賈可：現在T5用的哪個發動機？
唐競：T5現在是兩個，一個是三菱的，還有一個是我們自製的。我們自己的發動機也是集團的，集團設計完放在這裡生產，也是一樣的。
賈可：我們有一個發動機車間，是多少排量的？
唐競：1.8T的。
賈可：除了給自己供之外，還給集團供嗎？
唐競：沒有用，集團做的發動機我們在用，1.5TD。
賈可：對於傳統乘用車來講，動力總成來講是很關鍵的。
唐競：是的。
賈可：變速器呢？
唐競：兩塊，一個手動，一個自動的，自動的都是用DCT來做，都是德國的格拉特，現在在江西生產，德國格拉特在東風也有一個合資廠，我們也會有一部分轉到那邊去，也是協同。手動就看資源了。
賈可：這一塊你們也省事了。
唐競：以後肯定是逐步要打通的。集團除了傳統車之外的，無人駕駛，未來的智能網聯，這些的投入是巨大的，還是得和集團協同。
賈可：大家都在講智能車，咱們這一塊現在怎麼關注，還是等成熟了在弄？
唐競：關於智能化，目前L2這個層級的，因為社會資源很豐富了，這個各家的競爭力和差異點都不太大，我們重點關注L2以後的，比如說L4。L3現在行業內爭議是比較大。
未來在自動駕駛方向的，不管是哪個層級的自動駕駛，我們也是分兩條路來走：第一個是根據自己目前整個的市場的需要和競爭力的需要做基礎開發和跟進；第二個是緊跟集團，因為集團整體的自動駕駛，整個規劃是非常全面的，也相對來說非常先進，這個全面和先進的技術到整個市場化時間距離可能會比較長。
我們在集團的協同框架下，計劃兩個方面的突破，第一個是商用車領域，我們在高速公路的自動駕駛，隊列行駛；第二個是港口的無人駕駛。
但是乘用車領域，因為乘用車相對來說應用場景和道路還有駕駛工況會更複雜多變，L3很大程度上會存在人的責任問題，人車的責任風險的問題，所以目前L3的落地是遙遙無期的，甚至可能會跳過去，短期內乘用車依然要解決客戶的自動駕駛的痛點的問題。
乘用車目前短期內可以說在自動泊車的方向上進一步的延伸和發展。集團的整體框架下，我們在商用車和乘用車領域分別針對自身的需求去做不同的突破。可能是場景方面，我們說商用車的無人駕駛應該更容易實現。
「有利潤的銷量，有銷量的利潤」
「柳州人比較實在，做事情一步一步的」
「不管什麼時候都是要有很大的危機感的」
「我們認為既要協同又要開放」