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作者簡介：
松井忠三| Tadamitsu Matsui
1949年生於日本靜岡縣。1973年畢業於東京教育大學（現筑波大學）體育系，後進入西友STORE（現西友）株式會社就職。1992年加入良品計劃。歷任總務人事部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。他從「企業文化」著手對陷入赤字狀態的公司進行改革，實現了公司業績的V字恢復，並促其走上迅速成長的道路。2007年完成史上最高總營業額（當時數據）1620億日元。2008年升任良品計劃株式會社會長，2015年卸任。著有《解密無印良品》《無印良品育才法則》等作品。
內容簡介：
熱銷全球的懶人沙發、直角襪等產品是如何誕生的？
為什麼無印良品在中國的擴張速度遠快於歐美各國？
曾長達六年無法如願進入中國市場，其中的隱情是？
無印良品在海外「中產消費」的形象是如何確立的？
建酒店、開餐廳、辦書店、造房子，並不是MUJI 「不務正業」。
無印良品不等於「極簡主義」。
良品計劃前會長松井忠三繼前作再次披露無印良品的海外戰略。從英國倫敦的海外一號店到中國成都的世界旗艦店，講述由一家中小企業起步的無印良品走向世界的曲折歷程與寶貴經驗，並從產品開發、企業理念和品牌戰略、經營機制和人才選拔等方面為企業進軍海外，提供了一套切實可行的參考方法。
書籍摘錄：
Chapter 2 用「巡航速度」擴大經營吧——七種方法，決勝海外 (節選）
方法三：確立全球化的三個條件
要在海外事業成功，必須確立以下三個條件。
①品牌
②商業模式
③執行力
若這三個條件不能同時具備，就無法順利實現全球化。這是MUJI在海外發展事業時學到的。
如何培養「品牌＝信譽」
「品牌」基本上等同於「信譽」。所以我認為，沒有品牌影響力就很難參與競爭。
在品牌這一點上，CHANEL 和GUCCI 這樣的奢侈品牌跟無印良品（MUJI）其實是相通的。正因為品牌影響力得到了認可，
顧客才會進入店鋪，把商品拿在手中。
要在海外獲得成功，就要推廣品牌，使其滲透到那個國家的人們心中。為此，就必須考慮品牌戰略。當然，在進行海外滲透前，在日本國內積攢品牌影響力是一個大前提。可以說，在國內無名的品牌，幾乎不可能在海外獲得成功。
在那個過程中，如何構築自身品牌的立場，這一品牌定位就顯得尤為重要。
在MUJI，從剛開始進軍海外時起，便一直貫徹著既定的品牌路線：提倡以融會在「禪」和「茶道」中的日本傳統價值觀為基礎的生活態度。
並非華美而功能眾多，而是去除了冗餘的樸素，這一方向性正是對「用之美」的訴求。
在禪學中，經常會用到「知足」這一概念。那是來源於《佛遺教經》中下面這句教誨的詞語。
「知足之人，雖臥地上，猶為安樂；不知足者，雖處天堂，亦不稱意。不知足者，雖富而貧；知足之人，雖貧而富。」
相傳為千利休所說的「家有頂，食無飢，為足也。」也有同樣的意思，告誡人們應該戒除無盡欲望。我認為這是體現了人們對待生活的美學意識的話語。
無印良品一直提倡的不要「這樣才好」而要「這樣就好」的理想的原點，也是那種「樸素之中孕育豐盈」的思維方式。
當然，商品和服務滿足一定質量也是很重要的。我們一直都在研究和完善能夠彰顯無印良品品牌的商品製作方法、品質和功能。並不是單純化繁為簡，而是致力於創造外形優美並且能夠被長期喜愛和使用的終極設計。
與最初進軍海外時相比，現在MUJI 的品牌已經滲透到顧客之中，更容易在新的地域實現成功。這就是所謂的品牌影響力。
可是，無名企業並非一朝一夕便能構築起品牌影響力，只能一點一點逐漸積累。首先在那個國家的首都或主要城市選擇地段較好的地方開店，是獲得品牌影響力的第一步。
以日本為例，就是在東京或大阪的好地段開店這種感覺。當然租金協商是必不可少的，但首先要開在容易引起注意的地方。若不儘量讓更多人知道這個品牌，就無法展開後續行動了。我擔任社外董事的外食連鎖店大戶屋在中國陷入苦戰的原因之一，我認為就是突然在郊外開設了店鋪。
中國對日料的需求還是很高的，即便把大戶屋的定食菜單直接拿過來用也不會有問題。只是，它作為一個品牌尚未完成滲透，無法輕易招徠顧客。因此我認為，一開始儘管租金稍微昂貴，還是要在北京或上海的中心地段開店，待知名度上去之後再把店鋪開到郊外，情況應該會好一點。實際上，大戶屋關閉了郊外的兩間店鋪，重新開設的上海店確實生意很不錯。
開店成功的案例應該可以列舉開展一千日元理髮業務的「QB HOUSE」。他們一度與海外代理商合作並失敗，現在則自主開設店鋪，已經發展到了在中國香港擁有四十八間店鋪的規模。
QB HOUSE 的開店特徵是，在地鐵站中三坪左右的空間開設店鋪。這一方法即使在香港中心地段也能將租金控制得較為低廉。而他們的服務與日本相同，都是以快捷廉價的理髮服務來博取人氣。再加上店鋪數眾多，好像當地人也都知道這個日本品牌了。
只要品牌被認識，就能獲得繼續開展長期業務的優勢。無論什麼行業，都會在時代的發展中迎來自身商業模式不再適用的時刻。但是品牌卻擁有更具普遍性的力量，能夠承受商業模式的變更。
例如BMW 集團旗下的「MINI」，是經歷了數次企業兼併依舊能夠留下來的系列。就算經營方式順應時代發生了改變，品牌影響力依舊能保證事業持續，這就是一個經典的例子。
海外「適用」的商業模式是什麼？
海外適用的商業模式之一，便是高收益的商業模式。
有人可能會想：「要是真能得到高收益，我們早就用了！」可是，試想那種商業模式如果連獲得高收益的可能性都沒有，要在海外運用應該是非常困難的。
事業發展到海外，會出現超乎想像的成本。無論哪個國家的租金都比在本國高，特別是經濟正在成長的國家，租金更是連年上漲。物流機制一旦有所不同，成本也會增加，還要花費人員費用。如果沒有在那種條件艱苦的地方也能獲得收益的商業模式，就無法在海外生存。
目前擁有最強商業模式的還是CHANEL、GUCCI 和LOUIS VUITTON 這些奢侈品牌。
他們堅守能夠迎合「王室」和「貴族」需求的超高質量，在自有工廠一件一件精心製作產品，這一傳統被延續到了今天。儘管有著大量需求，供給數量卻非常少，不會順應需求進行大量生產，並且只按照正價銷售。不僅如此，各國的直營店都不會租借一等地段商鋪，而基本上都是建造自己的大樓。即便如此還能保證盈利，並確立了能夠保證令人難以置信的高收益的商業模式。
無印良品的商業模式被稱為SPA（製造零售業），也就是自己製造自己銷售的業態。SPA 這一業態的優點就在於能夠通過銷售直接聽取顧客的需求，並反饋在商品中。此外，與向製造商下訂單相比，毛利更高也是優點之一。
打個比方，售價為一千日元的商品，從中間商採購需要六百五十日元，自主生產卻可以控制在五百日元。因為省掉了中間商的利益環節，也就形成了高收益的結構。
只是，因為無印良品全都是原創商品，一旦商品開發和銷售不理想，就存在大量積壓庫存的風險。在這一點上，或許可以稱之為高風險高收益的商業模式。
要進行高收益的經營，恐怕只有從結構上控制製造和銷售成本，或者增加營業額這兩條路吧。
迎合當地需求的執行力
執行力是指進行商品銷售和提供服務，實際貫徹企業目標的能力。
把在日本構築的商業推向海外時，具體指的就是迎合當地需求和商業習慣的實地應變能力。
在海外，因為各種合同締結方式和法律法規的不同，很容易帶來困惑，同時也容易被當地從業者欺騙，無法根據日程安排進行開店準備。
當地員工並不一定會像日本人一樣工作。在日本國內，訂購十個商品，就會送來十個商品，在海外卻經常會缺斤少兩。在這種環境中，若沒有適應不同地域特點展開業務的能力，就無法在海外取勝。這時最需要的是企業的執行力，以及實際在當地工作的員工的力量。
迎合各地市場的特徵，靈活地修正自己的商業模式也是非常重要的。
無印良品旗下擁有名為「Café&Meal MUJI」的咖啡簡餐店，在有樂町、南青山、新宿等部分店鋪中並行開設。有樂町的MUJI餐廳擁有將近一百坪的店面，經常會有顧客排隊，年營業額是無印良品同規模店鋪平均值的近兩倍。
只是，這些店鋪原本就是「咖啡廳」，夜晚的集客能力並不強。因為很少有人來這裡喝酒，適合作為晚餐的餐點也不多，與白天相比顧客數量就會變少。
可是進入亞洲之後，情況卻發生了翻天覆地的改變。我們在中國香港開設的MUJI 餐廳即使到了晚上也依舊人氣旺盛。因為香港盛行外食，晚上就算不喝酒也習慣到外面用餐，因此顧客們在晚上也會光顧雖無酒水卻能夠吃到健康料理的MUJI 餐廳。雖然店鋪面積只有三十五坪左右，但每坪的平均營業額卻是MUJI賣場平均值的1.5 倍，成了非常突出的盈利來源。看來，香港的顧客們認為「MUJI 的飲食也很不錯」。
無論什麼地方的人，在吃這方面都容易變得保守，很難接受外來的飲食文化。MUJI 餐廳在海外開店一開始算是一場冒險。可是，香港曾經是英國殖民地，歐美化的程度很高，跟中國內地相比與日本的飲食情況更為相似。再加上那是一個擁有外食文化的地區，因此我們才做出了開店的決定。
尤其在食品方面，必須迎合當地文化和習慣來考量調味、菜單和提供方式等方面的工作。例如吉野家的牛肉蓋飯，在日本被劃為價格較親民的B 級美食，在中國消費者眼中卻成了價格較貴的食品。而且，中國吉野家最好賣的似乎是雞肉系列，其次是豬肉，而牛肉竟排到了第三。在日本普遍有著牛肉最貴最好吃的印象，但在中國，雞肉卻是最受歡迎的。此外，中國的調味也比日本要稍微濃厚一些。
順帶一提，中國也有諸如7-11這樣的日本便利店，在那裡，搭配各種小菜的便當幾乎賣不出去。相比這種一次能嘗到多種菜式，裝盤也很好看的便當，顧客們似乎更青睞米飯上面鋪著偏甜豬肉的便當。
由此可見，構思適合不同地域的菜品非常重要。只是，這僅僅是一方面。唯有那些真正具備了能夠順應當地特色、靈活改變商業模式的「執行力」的企業才能稱得上強大。