市場布局如何應用產品組合策略?

產品組合策略是企業為面向市場，對所生產經營的多種產品進行最佳組合的謀略。市場布局如何應用產品組合策略？以下，筆者將為大家進行分析介紹。

產品組合策略：

是企業為面向市場，對所生產經營的多種產品進行最佳組合的謀略。產品組合策略使產品組合的廣度、深度及關聯性處於最佳結構，以提高企業競爭能力和取得最好經濟效益。

使用策略的目的：

擴大產品組合的廣度，利用企業現有設備增加不同品種類型產品的生產。發展產品組合的深度，以滿足市場對同類產品的不同要求，提高市場佔有率。強化產品的關聯性，從本企業降低成本、提高質量出發，儘量縮小產品組合的廣度和深度，集中生產少數產品。

【關聯性+深度】卡夫食品 Kraft Foods

卡夫食品是全球第二大的食品公司，在全球145個國家開展業務。卡夫公司的四大核心產品系列為咖啡、糖果、乳製品及飲料。卡夫在超過70個國家開展業務，其產品全球150個國家有售。2015年卡夫與亨氏合併成為全球第五大食品和飲料公司—卡夫亨氏公司。

卡夫的知名產品線（部分）

卡夫旗下品牌LOGO

從卡夫的主線產品組合中我們不難看出，卡夫深耕於食品飲料行業，在產品組合中實現了具有強相關性和深度挖掘同類產品的戰略目標。其實在2004年之前卡夫擁有11個品牌，但是卡夫在2004年至2007年之間出售了一些品牌，甚至包括眾所周知的「箭牌」。卡夫的一系列的縮減產品組合策略在後期被證明是正確的決策。

卡夫核心產品為餅乾，以夾心/非夾心、甜味/鹹味等屬性細分了餅乾市場，以滿足顧客在餅乾這一單一食品中的各種需求。卡夫使用縮減產品組合的戰略，集中資源和技術力量改進餅乾產品的品質，提高旗下產品商標的知名度；使生產經營專業化，提高生產效率，降低生產成本。同時，卡夫收購達能餅乾業務，將達能在市場上具有競爭力的品牌收於囊中。近期卡夫又與亨氏合併將其產品歸入旗下，在食品行業擴大了品牌市場佔有率。這就是卡夫採取的產品組合擴大策略。

總結來說：卡夫的產品組合策略使其節約成本，提升了資產使用；持續成功地提升品牌價值，以豐富的同類產品組合實現了對餅乾市場的絕對佔領。

【廣度+深度】寶潔公司和聯合利華

寶潔公司

在全球大約70個國家和地區開展業務。寶潔全球所經營的65個領先品牌暢銷在180多個國家和地區，每天為全球50億的消費者服務。寶潔公司的遠景目標是成為並被公認為提供世界一流消費品和服務的公司。

寶潔涉及領域（部分）

寶潔旗下品牌LOGO

通過對旗下品牌的分析，可以看出寶潔公司包含了至少7個以上消費品大類，產品組合具有一定的廣度。但這些快消品集中於日化類，以洗護產品為主要業務線。所以寶潔的產品組合在縱向也達到了一定深度。以洗髮水為例，五個品牌覆蓋了不同年齡段、不同消費水平的人群，主打的賣點相互補充，避免內部競爭。這種高/低檔產品組合策略能夠迅速為企業尋求新的市場機會，還降低了使用單一產品組合策略的風險，因此也被寶潔的其他業務線延用。

寶潔產品除去食品，多數面向的都是女性消費者，可以說寶潔是一個女性化的家具品牌。這就使各個業務線有了內在的關聯性。從洗護開始，延伸到清潔品、化妝品、香水、孕嬰等，寶潔在洗護日化業務層面擴充產品組合，減小市場需求變動性的影響，分散了市場風險。

聯合利華集團

是由荷蘭Margarine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司於 1929年合併而成。聯合利華的產品每天被二十億人使用，在全球 190 個國家內共計有 400 個聯合利華品牌被出售。

聯合利華產品（部分）

聯合利華旗下品牌LOGO

聯合利華官網定義的三大領域為：食品飲料、個人護理、家庭護理，也可以概括為食品與日化兩大領域。相比寶潔，同為全球日化巨頭的聯合利華明顯在食品領域投入的更多（寶潔已將食品線出售僅留下品客）。聯合利華擅於進入新的市場與品牌收購，並且不強調「聯合利華」這一品牌，讓旗下產品各自為營以獨立品牌出現。就像我們吃了很多和路雪，卻有不少人並不知道聯合利華還有雪糕業務線。這種擴大產品組合的策略雖然沒有充分利用企業信譽和商標知名度，但是在品牌出現市場波動或負面影響的時候，降低了損失程度。

總結以上案例後，我們會發現產品組合策略可以分為

擴大產品組合策略縮減產品組合策略高檔產品策略低檔產品策略卡夫、寶潔、聯合利華都同時使用多種組合策略，以市場為導向優化已有產品，拓展新產品。三家企業都根據市場需求、競爭形勢和企業自身能力對產品組合的寬度、長度、深度和相關性方面做出的決策。

寬度：即業務線數量，以上文為例，寶潔的寬度為9。

長度：即一條業務線內包含的品牌數，寶潔洗髮水業務線包含5個品牌。

深度：即一個品牌下包含的產品品類，寶潔飄柔品牌下品類有6個系列。

相關性：也稱黏度，寶潔的最終使用、分銷渠道密切相關。

番外篇——本是同根生的「家族」產業布局

【阿迪的兄弟不是耐克】 阿迪達斯 & PUMA

adidas（阿迪達斯）的創始人阿道夫·達斯勒和彪馬的創始人魯道夫·達斯勒是親兄弟倆。

哥哥魯道夫比弟弟阿道夫大2歲。1924年，兄弟倆成立達斯勒鞋廠，哥哥負責銷售，弟弟負責研發。 1948年，二戰結束，阿道夫·達斯勒以其自身姓名的組合Adi與das，將公司更名為：adidas。魯道夫則以自立門戶，以自己的名字建立魯迪鞋廠（不久改名為PUMA）。

已被拍成電影

目前的阿迪達斯與PUMA：

1985年霍斯特·達斯勒的離世，阿迪達斯品牌開始動搖。第二年PUMA轉型為股份有限公司。1990年，法國企業家貝爾納塔皮耶以2.43億歐元的價格購買了阿迪達斯公司的大部分股份。幾年後阿迪達斯再次回到了德國人的手中。據說直到2009年，達斯勒兄弟的第三代傳人才一泯兩家人60多年的恩怨，並且彪馬創始人魯道夫的孫子弗蘭克也加入了阿迪達斯效力。

【桐廬幫】三通一達

申通、中通、圓通、韻達，這四家公司，以及匯通、天天等快遞公司，都有一個共同的老家：浙江桐廬縣。

1993年，在杭州一家印染廠打工的夏塘村年輕人聶騰飛申通快遞由此出世。

1994年，聶騰飛安排妻子陳小英的哥哥陳德軍接替詹際盛的上海業務。詹離開申通，創辦天天快遞。

1999年，聶騰飛車禍去世。弟弟聶騰雲離開申通，成立韻達快遞。

2000年，陳德軍的初中同學張小娟，勸木材生意虧損的丈夫喻渭蛟創辦圓通快遞。

2002年，與聶騰飛夫婦一同長大的賴梅松成立中通快遞。

桐廬快遞發展時間線

「桐廬縣的孩子出生就會做快遞」這一戲稱充分說明了快遞行業在當地蓬勃發展，但據說三通一達各自為營，並未像「晉商」「徽商」那樣形成聯盟，基本沒有什麼往來。「走出大山以後，他們相互之間是不溝通的，自己做自己的生意。」

內容來源：《「三通一達」的江湖快遞「桐廬幫」》http://www.infzm.com/content/95932

目前的三通一達：

2015年5月，阿里系的雲鋒新創、阿里創投獲得圓通20%股權。

2018年5月,阿里攜手菜鳥對中通進行戰略投資,以13.8億美元收購中通約10%的股權。

2019年3月11日，申通快遞發布公告稱，阿里巴巴將投資46.6億元，成為公司第二大股東。

總結：

家族企業的決策權掌握在少數人手中，便於應對市場變化，可以迅速作出決策反應，並且由於利益相關性高，家族企業常常更具有凝聚力，服從性、信任度也很高。達斯勒兄弟分家後，PUMA最初的質量並不好，但是借著達斯勒的名氣也有銷路，戲劇性的是當PUMA出現質量問題時，消費者會拿著鞋子去阿迪達斯的店裡退貨。事實證明家族產業會因為管理者的身份具有相似的標籤。

三通一達雖然不是嚴格的家族產業，但他們出自桐廬縣的標籤就將他們與「順豐」「EMS」等公司之間劃傷了一條分界線。在中國，還有很多產業像桐廬縣的快遞一樣，有著明顯的地域性經營特點，比如「莆田鞋」、「宿遷花種」、「廣州鞋」等等，其中有不乏有「章丘鐵鍋」這樣響噹噹的名號，但是也有「宿遷花種」這樣被人做爛了的標籤。姑且不論這種標籤的好與壞，家族產業確實在市場競爭和企業發展中佔有一定優勢。

家族企業對於外部有著難以突破的壁壘，新鮮的血液很難進入到企業內容，企業的「新陳代謝」也很慢；對於內部關係複雜，衝突難以解決，一個不小心就可能使整個企業分崩離析。達斯勒兄弟60年的恩怨就是典型的例子，假設兩兄弟沒有鬧崩，也許現在阿迪達斯會在運動鞋市場獨佔鰲頭。

#專欄作家#

無問西東，人人都是產品經理專欄作家。工商管理碩士，貓奴一枚。主導過金融公司臺帳系統、多公司OA系統；參與過二手車平臺、P2P平臺設計。

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