在中國便利店大會上有人打出這樣一句口號。物流和引流這兩個成本問題，反而將成為實體便利店的發展機會。
1、搞定便利店要突破「兩個成本」
商業本質中有兩個剛性成本，一個是物流成本，一個是引流成本。
第一，物流成本。便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全違反了商業的本質。這種模式是不可持續的。
第二，引流成本。便利店這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎？
這兩個成本就是網際網路沒有辦法突破最後一公裡的死穴。所以，不是資本願意放過便利店，而是這兩個成本無法突破。
2、鼓勵就近自提 而非附送物流
為什麼便利店能夠成為這隻網際網路打不倒的小螞蟻？因為便利店離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。
檢驗一個好的商業模式要滿足「兩個凡是」：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業和企業效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業模式。同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業效率降低了。
所以，我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點，這是現有的其他消費形態無法做到的。
3、便利店須從獲「單」到獲「客」
今天如果做得好的話，便利店還是可以做到2-3塊錢一個獲客。客已經到了你的面前，你是獲「單」，還是獲「客」？
以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那麼，便利店的引流成本是令現在的網際網路都羨慕的，也是別人無法取代的。
4、月銷售×10要做四個「在線」
所以，傳統企業要從四個「在線」做起——產品、客戶、員工、管理。
產品在線，便利店是否能在背後架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。
客戶在線，現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心？
管理在線，不能再用網際網路誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠程巡店，節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。
員工在線，只有員工對於客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現在，很多便利店都是加盟制，都是員工創業來開的，他比任何零售都有自動力來服務好客戶。為什麼企業不能提供工具呢？四個在線的核心是員工在線。
便利店不是新零售的風口，風口會過去的，不要去跟風，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。