2019年12月31日 10:13:21
半導體行業觀察本文來自 微信公眾號「半導體行業觀察」，內容來自「天下雜誌」。
2018年退休的臺積電（TSM.US）創辦人張忠謀，精神奕奕出現在臺北信義區的個人辦公室，似乎較一年前顯得黝黑、結實一些。
88歲的他，過去一年半過得相當充實，夫妻兩人去了趟為期10天的澳洲郵輪之旅，他也到美國、亞洲大城市徵戰，贏了幾場世界級的橋牌大賽。辦公室入口，掛了2幅太太張淑芬的新畫作，其中一幅油畫，便紀念兩人專程到巴黎參觀的趙無極畫展。
論起臺積近期的股價狂飆。他不改過去謹慎精確的態度，直接糾正媒體的錯誤，「沒有，(臺積電)市值沒有超過三星。」
已經從臺積電「裸退」的張忠謀，謹守分際，雖對臺積制度面、歷史面侃侃而談、興致高昂，一牽扯到經營面，他便說，這要讓Mark(董事長劉德音)和CC(總裁魏哲家)決定。
但身為全世界半導體業最資深老將，他仍直言，「臺積電跟三星的戰爭絕對還沒結束，我們只是贏了一、兩場battle(戰役)，整個war(戰爭)還沒有贏。」
以下是主要專訪內容：
問：臺積電首創的雙執行長接班模式，引起不少臺灣科技企業仿效，而且目前宏碁與聯發科的執行長都出自臺積電。這令人聯想起培育出許多《Fortune》500大企業執行長的奇異模式(GE Model)。你認為(或期望)日後人們討論臺積電模式，會立刻想到哪些特色?
答：所謂奇異的經營模式，其實我不是很贊同，尤其是選擇執行長接班人的部份。
到了奇異接班人競賽的最後階段，也就是所謂的決賽階段，公司會公布3、4個人選，然後進入長達2年的最後決賽。
那2年期間，那3、4個接班候選人會好像熱鍋上的螞蟻，拼命認真工作。
2年之後，公司忽然宣布是其中一個人接班，另外3個人就都走掉，到其他公司工作。
我覺得，對奇異而言，這是很大的損失。所以，我並不贊成這個做法，臺積電也不採取這種做法。
其實，我早年剛創辦臺積的時候，的確有所期待，臺積一些很好的做法，可能會被其他臺灣企業模仿。
但是很可惜，這件事沒有發生。儘管後來臺積愈做愈成功，還是沒有發生。
臺積模式，是商業模式的創新
我認為，是因為創業的動機不一樣，其他(臺灣)企業主，他們辦企業的目的，跟我辦臺積不一樣。我的目的是把公司做大、做好。
有些企業的目的，是自己跟家人先賺錢。
關於臺積模式，我的期待是，大家一想到臺積，會認為臺積是一個商業模式創新者。
現在大家看到的，是最後的結果。例如，臺積市值排名全球第17，超越英特爾、迪士尼之類。背後原因當然很多，可是最大、或者說最早的原因，就是商業模式的創新。
我們稱為專業積體電路製造服務，也就是俗稱的專業晶圓代工。
我在德州儀器(TI)工作25年，曾任半導體集團總經理。我說過，我在德儀，已經做到獨上高樓，望盡天涯路。
後來到臺灣，我都已經望盡天涯路，當時的政務委員李國鼎還要我辦一個半導體公司，我就覺得沒有路啊，已經望盡了嘛，只好闢一條新路，就是我剛講的商業模式創新了。
開闢一條臺美混血的新路
臺積的東西，一開始就打算銷售給全世界，而不是只賣臺灣，那是臺積跟其他臺灣半導體公司的根本差別。
所以臺積前3個總經理都是美國人，不是華裔美國人，而是土生土長的白種美國人，方便推銷美國市場。
因為我們已經開闢了一條新路，所以其實不是跟那些大型半導體公司，像英特爾（INTC.US）、德儀、IBM（IBM.US）等直接競爭，而是跟它們的晶圓製造部門競爭，要他們把製造生意讓給我。
問：你認為臺積電留給臺灣最重要的價值是什麼?
答：我們留給臺灣最重要的兩個價值，應該是股東利益、員工利益、社會利益至上的經營理念，還有世界級的技術、製造、行銷、治理跟管理。
第一個，我講了股東、員工、社會，而不是老闆利益或大股東利益至上。
股東利益至上，是所有的股東都是平等的，你有10股就有10股的利益，1萬股有1萬股的利益。
臺積有8成股份是外資持有，外資也會問我，「你到底是員工重要，還是股東重要?」
我還是按照美國現在的主流價值，先股東，再員工。
至於企業要投入多少在社會利益?
老實說，那還是要企業行有餘力。你先對股東、員工負責，行有餘力，再為社會利益服務。
當然，前提是絕對不能做違反社會利益的事，比方說汙染、違法等。
而且，現在外界一味要企業捐錢，去做社會公益。但是這些，不就是政府(收了稅金)該做的嗎?What's government for?(不然要政府幹嘛?)
問：你出身德儀，而半導體業過去普遍將英特爾視為標竿。但現在臺積在技術、市值都已超過英特爾。請問你認為，你一手形塑出來的臺積式管理，與德儀、英特爾相比，有何獨特之處?
答：我從來沒有把英特爾當作標竿，我是樹立我自己的標竿。要知道，我的年紀比你們要大滿多的。
英特爾的兩個創辦人──摩爾(Gordon Moore)跟諾伊斯(Robert Noyce)，跟我同年代。
我28歲時，摩爾30歲，諾伊斯32歲。有一年在華盛頓開會，我們一起喝啤酒、吃飯、唱歌之後才回旅館。那時他們還沒創辦英特爾。
所以，我非常了解英特爾，他們的確是完全靠技術。所謂的英特爾模式，就是技術取勝。
德儀就比較全面，不只是技術，而是製造、行銷都有。
你問我的臺積模式，有何獨到之處?我不跟他們比。
因為我公司設在臺灣，我必須要將中西特色混合起來，不然臺積不會成功。
假如我抄德儀的模式也好，英特爾也好，不會成功的。
為什麼?因為用的人不一樣，臺灣人跟美國人不一樣。
和三星的戰爭，絕對還沒結束
就像韓國企業的模式，也跟臺灣、美國不一樣。
三星電子是很厲害的對手，現在跟我們打得很厲害。
目前臺積暫時佔優勢，但臺積電跟三星的戰爭絕對還沒結束，臺積還沒有贏，我們只是贏了一、兩場battle，可是整個war還沒有贏。
而且三星的管理是很霸道的，這個不是奇異模式，也不是英特爾或臺積模式，是它自己的模式。
所以今天你談論模式，必須考慮到，這家企業是在什麼國家、什麼民族、什麼文化裡頭。
我相信我能夠成功地把臺積培養起來，原因之一，是因為我是一個biculture(跨文化)的人，不是說種族的混血，而是文化上的混血。
問：要增加公司多一點像你這樣跨文化的主管，送員工出國留學是一種方式，像三星就送許多員工到歐美國名校進修。你覺得，臺積該以類似方式培養未來人才嗎?
答：第一，這已經不是歸我管的事。這是魏哲家跟劉德音的事。
我可以告訴你我個人的意見，No Good(沒用)。
讀博士的最大收穫，是自信心
問：可是你當年在德儀的時候，也去念了一個史丹佛大學電機博士?
答： Waste of time(浪費時間)。
應該說還是有用，但是不值得我花那麼多時間。這部份，我已經寫在我的自傳裡。
我去念博士之前，有一個我很尊敬的同事就勸告我，你的前途是在管理，而不是技術，你去念博士，會喪失很多在德儀晉升的機會。
當然那個時候我去念博士，大家以為至少要3、4年，因為我是轉系，從機械系轉電機，而且還是半導體。
但是我念得很快，2年半，博士就念出來了。我真的是苦讀，因為我失敗過一次，你知道當年我在麻省理工學院(博士考沒過)。
但即使只有2年半，也喪失了很多晉升機會，我學到很多技術的東西，可是我一回到德儀，就做部門總經理(GM)去了。
當然有了這個博士，我的自信心增加了，這是最大的收穫。德儀工程師裡頭博士一堆，我可以指正他。這樣說話比較有分量。如果我沒有博士，而且是最新的半導體博士，他們也許不會聽我的指正。至於知識，我不念這個博士，也可以懂。
問：過去你曾經提到，希望臺積接班人能從工程師的思維，轉為生意人(businessman)。請問你心目中的生意人，需要具備什麼能力?
答：不久前，我在清大有個演講，講了一個小時，那個題目是「總經理的學習」，就是講這個。因為我自己也是工程師出身。
從工程師到總經理的學習
那是一個相當長的章節，我是把它長度定為大概5、6年左右。主要該學的是sales & marketing(業務與市場行銷)，跟顧客談判，領導要永遠能夠不跟技術脫節，如何定價，還有custom product(訂製產品)跟commodity product(大量產品)的區別。
我原先認為，幾個公司做同樣的產品，這產品就變成commodity，結果波特(Michael Porter，前任臺積獨立董事)說，只要兩家做，就是commodity了。
變成commodity的話，就是pricing power(議價能力)變得很小。
總經理怎麼找到議價能力強的custom product，這也是總經理的學習的重要部分。
問：你在臺積如何培養具備生意人素質的接班梯隊?
答：耳提面命。
臺大管理學院講座教授湯明哲當時也問我同樣問題，我也這樣回答。但他說，你的見識比這些人要廣很多，只是耳提面命，他們能夠領會多少，很難說。
其實，我的經驗是，你如果問一個主管怎麼培養他的部下?其實是問錯人。
「你應該問他的部下，你怎麼學習?主要還是看被指導者的意願跟吸收能力。」
我當董事長的時候，是很多人的mentor(導師)。
從以前到現在，我大概mentor過60個人，在他們剛升上去40職等(資深處長)的時候。
Mentor的過程，就是我一個月和他吃一次中飯，是一個相當長的中飯，有時候長達一個小時，甚至更多。
一年以後，要看兩方的意願，如果我跟mentee(學生)兩方都同意，就繼續下去。有人就因此長期持續。所以這個公司40職等以上的人，我都熟悉。
那個經驗，使我得到剛剛跟你們講的結論，一個導師輔導學生的效果到底如何?主要還是看學生。有的人根本就不想學。
其實，通常停止吃飯是我的決定，因為問他(學生)的話，他不會說我不要了。
不再一起吃飯，也不代表已經學成畢業，其實是代表I can't do anything for him anymore(我再也無能為力)。
決定砸下重本前，要看兩件事
問：臺積最近大幅增加資本支出，許多分析師將之與2009年你重任總執行長，將2010年資本支出，從原訂的27億美元，大增至59億美元一役相提並論。請問你自己怎麼解讀?
答：老實說，這兩次提高資本支出，是出於不同的原因，其實沒有什麼好比。
但有一樣事，我覺得可以貫穿這兩次事件。
2010年，我在臺積建立了一個行銷部門，負責人就是魏哲家。大概只有70、80人，下面還分為兩個更小的部門，一個研究市場，另外一個研究競爭者。
做市場研究的，就是從上層做到下層，一直做到臺積明年應該產出多少晶圓。
也要從下做到上的研究，就是每一個客戶，我都去問他了。你明年到底需要多少晶圓?用哪一種技術?
接下來，就看兩個不同研究的結果，有沒有交集。
通常是沒有什麼交集的，這時就得下判斷。我當董事長的時候，總是親自跟管市場研究的人談。根據這個，我們才決定資本支出。
2010年，我決定這個資本支出，也是根據我跟客戶的接觸，有些客戶給的預測很大，我就自己打電話、甚至自己去看他，問他，這個數字，怎麼會這麼大?
這是一個相當花時間、花精力的過程，但到後來，我就決定大幅提高資本支出。
結果後來證明，因為智慧型手機大爆發，我增加的新產能，根本還不夠用。
（編輯：孟哲）
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