掌握設計思維流程，能增加對用戶的了解。本文筆者將通過對設計思維案例的研究，來與大家講述：如何將設計思維運用到產品開發當中去？
什麼是設計思維？
設想一下：你有一個新想法，想做出一款新穎獨特的應用程式，可以解決許多業務問題。目前市場上還沒有完全相同的解決方案，即使有非常類似的產品，效果也並不能讓客戶滿意。
打鐵趁熱，你考慮著手開發，第一個浮現在你腦海的基本問題是：「完成這個產品要多長時間？」
另外，由於我們通常會有預算和時間的限制，第二個問題隨即而來：「這個產品成本是多少？」
在產品開發中，以上兩個問題都非常基礎而關鍵，但通常，由這兩個問題出發去考慮其實是不對的。
相反，應該考慮的首要問題是：「我能為用戶創造什麼價值？」
我們可以用「設計思維」調查項目的範圍、要求和時間，這個方法能在產品研發的「發現階段」為我們提供幫助。目前我們需要做的，不僅是了解什麼能成就一款好的產品，而且是理解要怎樣開發以及我們是否應該開發這個產品。「設計思維」這一富有創造性的實驗方法能夠幫助我們更好地了解如何創造既可用，更有用的產品。
設計思維流程之所以如此有效，是因為它能帶來獨特的收穫：對用戶的了解。
這個方法應用廣泛，但在本文的設計思維案例研究中，我們的討論集中在一個領域——產品開發。
設計思維理論
在開始探索設計思維的實際應用，以及講述我自己的經驗之前，首先來更深入了解一下設計思維流程。
設計思維方法的基礎是解決方案，專注於從用戶角度出發，從以人為中心的視角了解用戶。這個方法的強大之處在於：能夠快速測試一個想法、解決方案或是提升方案是否能夠為用戶帶來實效。設計思維方法融合了多個領域（營銷、心理學、設計、商務）的多種方法、工具和技術，旨在把用戶放在我們要解決的問題的最核心。
這個方法的目標在於「尋找用戶並明確其需求」，並以此創造出真正有用的解決方案或產品。為了實現這一目標，「設計思維」這一整體概念可以拆分為六個階段。
共情（ Empathize ）：這個階段的目標是通過調查和搜集業務方面的信息來了解客戶。在這個階段中，我們可以使用多種方式，如：採訪、焦點討論組、觀察和調查等。定義（Define）：在這個階段，我們收集並整合從共情階段得來的信息，並創建用戶畫像和創建用戶旅程圖。構思（ Ideate ）：使用以上信息，團隊開始構思解決方案。世上沒有愚蠢錯誤的想法！盡情表達出來，並記錄下來。原型（ Prototype ）：在這一階段，團隊開始將想法實體化，在真實情境下以實際的的原型樣本驗證你的想法。不要過度複雜化，儘快設計出最小可行產品（MVP）。測試（Test）：在真實情境下通過實際的用戶驗證想法，獲取反饋，詢問改進建議。執行（Implement）：這一階段中，先前所得的所有對用戶的了解都轉化為最後落成的產品。讀完以後你可能會想：「這個方法不錯，但是它怎麼幫助我的應用儘快成為現實呢？」
為了表達得更清楚，我會通過一個案例研究說明：我自己是如何從設計思維流程中得益的？
設計思維的應用——真實案例
前言：X項目
不久前，我參加了一場會議，會上還有一位企業家和幾位經理，想法意見滿屋子地飛。他們公司的競爭對手最近上線了一款新的應用，形勢顯而易見地嚴峻。這家公司希望能夠向市場投放新的產品，在競爭中挽回局面。
他們準備了一份文件，上面列出了一些要求、關於新產品的模糊想法，還有大概的開發成本。
那位營銷總監說：「我們需要效仿其他公司的做法，但是給出更低的價格。」
一位經理又說：「我們需要創建一個更有效的系統，簡化用戶旅程。」
另一位說：「我們需要簡化信息收集的方法，並與第三方合作。」
技術經理搖頭：「這得花好幾個月的時間」，在他腦子裡，這些要求統統轉化為了要花費幾百個小時才能敲完的代碼。
雖然不能透露這個項目太多的細節，但我可以說對方的這個產品是一個中心通訊軟體。這款軟體能夠管理不同渠道的通訊，比如：郵件到SMS，傳真到基於IP的語音傳輸（VoIP），專為網絡和移動平臺設計。
這款產品最初開發於幾年前，但易用性較差。該公司的競爭對手上線了新版軟體以後，開始在用戶體驗方面遙遙領先。而且他們的移動應用非常出色，在移動應用市場佔有一席之地。
X公司依靠的工作流程非常傳統，對傳統的項目比較熟練。在過去，該公司進行過一些敏捷項目，但對開發和測試MVP方面的概念並不熟悉。而且他們對未知充滿恐懼。如果新的MVP對他們的基礎用戶群產生了什麼不好的，或者意想不到的影響，該怎麼辦？這種失控感令他們無法放心。
這次會議和隨後幾場都沒有最終明確下來要做的產品到底是怎麼樣的，只知道我們必須要儘快完成目標。
然而，隨著項目繼續推進，競爭對手那邊的勢頭越來越好，公司反而變得上下一心。大部分人都認同這個觀點：「我們不能上線一個半成品，我們需要開發出一個從一開始就有效的產品。」
儘管最初有過迷茫和恐懼，但這最終轉化為了機遇——幫助他們明白什麼才能為基礎用戶群帶來真正的價值，和通過開發出精簡輕量的產品來吸引更多的用戶。
這促使公司去探索他們以前從未嘗試過的方法，以便按時完成出一個完整的產品，即使這個產品在發布時只會有基本的功能。於是，公司決定應用設計思維流程，專注於為終端用戶真正帶來價值，從而通過「只給客戶帶來必需的產品」來擊敗競爭對手。
階段一：共情
共情：這個階段的目標是通過調查和搜集業務方面的信息來了解客戶。在這個階段中，我們可以使用多種方式，如採訪、焦點討論組、觀察和調查等。
從字面意思上說，同情力是理解和分享他人情感的能力。在設計思維中，共情力是「對設計對象的問題和現實的深刻理解」。
第一步是確保高層的意見（也稱HiPPO）不凌駕於其他人的意見之上。因此，包括高層在內，我們編制了一份決策過程中可能涉及的人員名單。
在一次全天的會議中，我們編制出了第一份名單，其中包括該項目的30個直接聯繫人（包括員工、職能經理和客戶），然後我們還挑選了4000名目標客戶（約佔固定客戶基礎的10%）。
我們綜合考慮性別比例、行業和其他數據點的多樣性，以儘可能地「標準化」我們的目標客戶群。為了增加額外的複雜性，選取的採訪對象都分布在不同的城市，甚至是不同的國家。現在，我們就有了接觸點來進行訪談和問卷調查。
採訪組採取遠程視頻的方式，提前設置好一系列問題，並遵循一定原則：
在採訪過程中使用「5個為什麼」的提問技巧。嘗試理解每個行為背後主要的「what、how、 Why」。確保受訪者使用網絡攝像機，且距離攝像頭有足夠的距離，至少能看到其部分肢體語言。採訪全程記錄，已備後用。我們準備的問題，目的在於了解哪些主要功能需要改進或是剔除的，以便我們儘快改進出新的版本，回應用戶的需求。
對於第二組用戶，我們使用谷歌表單設置了一系列問題，提供選擇題以及一些開放題，以便與用戶進行更多互動，其中包括邀請用戶試用該產品新版本的封閉測試版。
在整個信息收集的組織過程中，我們使用遠程工具，包括Skype、Zoom、谷歌表單，以便團隊更加輕鬆地收集信息，還有Kanban Board（項目管理工具），我們可以用來管理所有活動並追蹤其動態。
第一輪採訪的結果非常樂觀，因為受訪者很願意就系統的優劣之處提供反饋。
然而，第一批調查問卷的結果卻不盡如人意：在發送的300封電子郵件中，只有5人完成了調查問卷。
這個結果讓我們很失望，正當我們準備嘗試新的方式，讓用戶更積極參與，一位銷售經理向我們提出了他的想法：
「我覺得他們不會填寫問卷。他們不習慣與我們互動。但是，如果我們和那些產品訂購期滿、準備續訂的客戶交涉，並給予他們小小的獎勵，我很肯定他們會樂意幫忙。」
這個方法簡單但特別。短短幾個小時，我們就制定出了一份新的名單（有3800人）對他們的劃分與之前相同，囊括了主流到極端的客戶群。然而，因為這些用戶即將要進行產品續訂，他們會不得不與系統進行互動。
這一次，他們被要求回答一系列問題並參與新版測試，而作為回報，他們在續訂時會獲得折扣。有了這個附帶條件，在這一輪問卷調查第一次回收結果中，超過70%的用戶回復並完成了問卷。
經過多輪調查，其中還修改了一些問題，另外加上部分用戶願意接受多次採訪，我們已經為更清晰地定義我們的用戶群做足了準備。
階段二：定義
定義：在這個階段，我們收集並整合從上一階段得來的信息，並創建用戶畫像和創建用戶旅程圖。
字典對「定義」的解釋是：確定某一概念的特性和根本性質。在我們的案例中，我們想定義以下內容：
理想客戶客戶的問題問題的解決方案我們需要滿足的需求，需要解決的困難在設計思維術語中，定義階段是指分析觀察結果，並將其綜合為一系列核心問題的階段。
現在我們有充足的資料庫，以供我們了解真正的問題所在。除了在上一階段獲取的反饋，資料庫中還包含了X公司員工重視但從未向管理層提出的要點，以及優缺點和其他從未被考慮在內的問題。
下一步是要創建我們的用戶畫像。
在集體探討階段，整個團隊都參與了進來。這個「頭腦風暴」的過程是遠程執行的，使用了視頻會議系統和工具，實時追蹤畫像及其行動。
對於每個角色，我們都會鑑定其個人信息，包括使用的技術、社交媒體、品牌偏好，其需求和想法，並推測其客戶旅程圖。
在這之後，我們獲得一些較普遍的用戶畫像，並從採訪和調查中提取出完整的數據，接下來就是下手實幹的時候了。
在定義階段，我們試圖改變對問題的普遍定義，比如將「我們需要一個產品來提高我們的銷量的10%」，變為更具體的解決方案；比如「在辦公室工作的、年齡在35歲至45歲之間男性和女性，需要接收具有法律效力的通信，以核實發送者身份。」
在這個項目過程中，我們已經完成了圍繞用戶的集體討論環節，提出了假設的解決方案，並對每一個可能的創新舉措保持開放的心態。基本準則就是：「從未表達過的想法才是愚蠢的想法。」
我們謹記我們為誰服務，並在很短的時間內，我們清楚地了解到什麼對我們的用戶有用，以及在客戶體驗旅程中我們應該滿足他們的什麼需求，和為他們解決什麼困難。
然後我們開始構建「用戶故事地圖」，以此將用戶分類，整合信息概括出主題。對每一個用戶角色，我們定義出一系列活動、故事，以及預計客戶在體驗中必須完成的任務。
這樣，我們就能快速地測試並了解到我們的想法是否符合核心需求。如果是，我們就可以比其他公司更快將產品投入市場。在我們的競爭者也同樣每天都在發展的情況下，這一點至關重要。
階段三：構思
構思：使用以上信息，團隊開始構思解決方案。世上沒有愚蠢錯誤的想法！盡情表達出來，並記錄下來。
從定義階段再進一步就是構思階段，這一階段的關鍵在於形成實際的概念或解決方案，而不僅僅是抽象的定義。
在設計思維屬於中，「構思」是指通過一系列環節如概述、雛形構想、集體研討、意見記錄與傳遞、辯論以及其他構思技巧的運用等，來產生想法和解決方案的過程。
我們的團隊是完全以遠程方式工作的，因此我們決定，在製造和審查材料時以精益方法開展工作。
比如：設計師和其他團隊成員同意，為了儘快完成工作，最好是從紙上製圖開始，並在群組中分享照片。之後我們再開始使用Balsamiq或 Axure製作最可行的設計。
對於生成的每個草圖，我們從用戶那裡收集信息，確定出一組解決方案，然後返回給這些用戶（只要可能就會進行這一步，並且儘可能頻繁），以測試流程和結果。
階段四：原型
原型：在這一階段，團隊開始將想法實體化，在真實情境下以實際的的原型樣本驗證你的想法。不要過度複雜化，儘快設計出最小可行產品（MVP）。
在原型階段，終於到了將定義和想法化為現實的時候了。原型是一個產品的最初最原始的模型，而這正是我們要做的。根據設計思維標準，在原型設計階段中，你會設計出一個真實產品的廉價、比例縮小後的版本，以研究先前其他階段得出的解決方案。
我們開始這個過程的十天後，終於迎來了關鍵時刻。
我們與開發團隊進行了會議，這是我們檢查先前的假設和評估的機會。在諮詢和解說環節後，我們認真考慮了用戶故事數據，並了解到開發的主要工作將會是後端系統的開發，以及與現有遺留系統的對接。同時，我們也意識到創建前端系統會比這要快。因此，我們決定節省時間，利用現有系統的部件再創建一個前端系統。
我們只有三天的期限，做出原型設計的初版。這個原型必須儘可能的反映了產品的最終狀態和保持必要的功能。
三天後我們成功提交了原型的初版。它包含的「偽造」數據，反映了我們目標設想的軟體行為。雖然缺少了一些輔助功能，但是當下這款軟體已經能直觀地展現大部分計劃中的產品內容。
在為期兩周工作的最後，我們將這款軟體開放給實際的用戶試用測試。利用用戶體驗監控軟體，我們能在用戶試用我們的產品原型時，對熱圖及用戶關注進行分析。
階段五：測試
測試：在真實情境下通過實際的用戶驗證想法，獲取反饋，詢問改進建議。
經過了定義、構思和原型階段後，終於來到了檢驗我們的產品在實際生活中是否奏效的時候。在設計思維術語中，「測試」指利用原型階段創建的最佳解決方案，對整個產品進行測試。
在我們的案例中，測試階段不是僅僅發生在項目的尾聲部分，而是只要可能，就會不斷測試獲取反饋，無限重複。在每一個步驟完成時，在成功說服自己能夠開始下一個階段之前，我們都會積極從用戶或客戶那裡獲取反饋。
一旦原型完成，就應該在儘可能廣泛的受眾中進行測試，並向用戶詢問軟體是否有效地滿足了他們的需求，了解他們的看法，以及了解軟體是否實現了他們的目標。
測試階段包括一個演練原型，用戶可以在其中查看新的工作流程並執行操作。團隊直接觀察用戶，同時跟蹤他們的響應。我們用一個簡單的調查問卷收集平臺中特定功能的轉換率，用戶被要求從1-10開始對該過程進行評分。
在之後，測試範圍擴展到了整個團隊，甚至公司之外的一些個人（客戶和用戶），他們在早期的環節中就表示願意就系統的執行效果給出反饋。
測試結果非常喜人，X公司的項目相關人員們不僅看到了產品模型，還頭一次實在地「觸摸」到了產品。整個團隊也有了機會去測試並驗證他們的假設，並在兩周的時間裡不斷做出改正。
現在就是翹首以盼的最後階段了：對用戶開放，看接下來會發生什麼？
階段六：執行
執行：這一階段中，先前所得的所有對用戶的了解都轉化為最後落成的產品。
我們有了數據、想法、角色，還有初版的產品原型。現在是時候捲起袖子真正開始執行了。我們有一個半月的時間構建全新的系統。
我們明確了一系列原則，讓我們的MVP能在短期內落實：
我們只會構建已經明確的功能，而不會添加新功能。我們會專注於主要的業務目標。我們會在團隊中使用敏捷方法管理各部分工作量。為了及時完成項目，我們引進了一些新的成員到團隊中來，他們從發現階段的最開始就沒有參與過這個項目。
我們引進了前端系統開發員，後端系統開發員和設計師。這些新成員採用遠程方式參與進來，因為項目期間也不可能讓這些人同時來到會議室開會，所以我們要確保有合適的工具保持通訊。
這個管理工作的過程運用了敏捷方法，我們將剩下的時間分為幾個短期的衝刺階段，通過每天的遠程會議，並在每天交流完意見後使用Slack（團隊協作軟體工具）進行更新，互幫互助解決問題。
我們沒有儲存完整的記錄文件，但是在精神上，我們都有一系列綜合的行動集，有共同的願景，以及團隊中的目標。我們都開始把用戶角色看作是一個真實的用戶，他有他自己的需求和問題。一旦團隊開始志向一致，我們就開始明確需要做什麼，以及何時開始做，以按時完成項目。
我們在用戶故事圖中概述這些活動，以維護角色的原始數據和我們希望添加到產品的流程。
我們通過三個簡單步驟創建用戶故事地圖：明確活動、明確完成活動所需的步驟以及與每個活動關聯的故事或任務列表。我們根據優先級（必須、應該、可以）對故事進行排序，來決定以哪些組件構成產品。
由於團隊共同的願景清晰明確，並且我們採用的方法能使團隊即使沒有上級管理層的直接指導，也仍然保持在正軌上，所以從執行的最初，團隊進展就十分快速。在項目過程中，每個成員都謹記設計思維階段提出問題：
我們平臺內的每個用戶應該執行什麼操作，他們想要獲得什麼?這些用戶應該採取哪些步驟來達到最終目標?他們以前有哪些痛處，我們應該如何避免?這讓我們的團隊能夠在各自崗位上做出正確的獨立決策，並將產品引向最終目標。
在每個衝刺階段結束時，我們對該階段的工作進行了兩次評審，並在這個「旅途」的終點，在產品最終投入生產之前，再進行了一次最終版本評審。最後一個衝刺期，我們用來準備運行和發布產品所需的基礎設施。
最後，我們再次邀請使用過舊產品的用戶試用我們的新版本。到我們的產品正式發布，距離第一次提出開發意見的會議已經過去了兩個月。這個產品成功了，用戶開始使用它，我們逐漸吸引了更多的新用戶，而不僅是老用戶。A/B測試顯示他們更喜歡這個新產品，這個項目也受到了公司的肯定。
更重要的是：設計思維方法最終也受到了認可。我們相信，這將帶來良好而持久的影響，並將使公司在未來能夠開發出更好的產品。
總結
在整個案例研究中，我們展示了如何在有限的時間和預算下將設計思維方法應用於實際問題。
我們沒有使用更傳統的方法，也沒有按部就班地開發產品，而是選擇在這六個設計思維階段之間不斷重複交替：共情、定義、構思、原型、測試、執行。這些詞語成為了我們的制勝準則，讓我們開發出了一款非常受歡迎的產品。
使用設計思維可以節省時間，從而節省項目成本。我們並沒有開發數百萬種不同的功能，而是經過深思熟慮，只開發了少數的操作，而團隊裡的每個人對這些操作都非常了解。最重要的是，我們能夠交付給用戶他們需要的產品和為他們創造價值。
使用設計思維流程從很多方面讓我們獲益良多：
從項目管理的角度看，它讓我們能夠明確項目的範圍，以防範圍蔓延。從業務的角度看，它讓我們能挑選出將給業務帶來真正價值的功能。從開發的角度看，它幫助我們在開始構建產品之前，就看到了明確的內容目標。從團隊的角度看，它讓所有的團隊成員參與到項目中，高效合作，並讓他們在每個環節都能表達自己的意見。我們剛開始進行設計思維流程的時候，客戶對我們是表示懷疑的，但當我們完成並從客戶那裡獲得反饋時，很明顯，我們制定的步驟幫助我們實現了一些原本很難、甚至是不可能實現的事情。產品受到了客戶的重視，也成為公司內部應對未來挑戰的王牌項目。
原作者：LUCIANO CASTRO
原文連結： https://www.toptal.com/project-managers/digital/a-design-thinking-case-study
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