規則改變的情況下，還能持續增量，那意味著錯得離譜，正在加速滅亡；若長此以往，華立最多活十年！
在浙江企業界，「華立系」掌門人汪力成，稱得上與魯冠球、宗慶後、南存輝等齊名的「大腕級」風雲人物。他是資本市場的「洗殼高手」，2010年「退隱山林」，隔5年又強勢回歸。華立45周年慶上，汪力成下了「最後通牒」：不換思想就換人，不能再等了！
藏於名利場背後的「資本教父」
在這個距離金錢最近的地方，一切罪惡可能被無限放大。從當年「德隆系」開始，中國資本系族的遊戲，一開始以來就從未停歇過。
（「華立系」資本生態略圖）
大長三角區域的浙商群體，對資本一向最為敏感。早於馬雲之前，汪力成就被美國《財富》雜誌評為「中國第一商人」的「資本教父」，其資本運作著力點諸多，不少堪稱教科書式案例。當汪力成以「炒殼高手」奠定資本市場的江湖地位時，馬雲還在費口舌四處尋找資本，更遑論什麼「阿里系」啦！
今天的華立集團，是浙江民企中的佼佼者，經過一系列投資、收購和整合，擁有一大上市公司集群，旗下企業涉及大健康、能源物聯網、新材料、智能製造諸多領域。汪力成一向低調，早早藏於名利場背後，不像馬雲那樣「一二十億很難受」。
1960年出生的汪力成，小時候生活在杭州餘杭，父母在鄉村小學教書。1975年，汪力成高中畢業，因全國高考尚未恢復，他的第一份工作就是在餘杭絲綢廠當臨時工。一年後，通過正式招工，被集體企業餘杭儀表廠錄用，進入技術科工作。
1987年，餘杭儀表廠在市場大潮中生存困難，老一輩廠領導或病或退，做了近10年技術員、年僅27歲的技術副廠長汪力成，被任命為華立集團前身——餘杭儀表廠廠長，至此拉開他締造華立帝國的序幕。
變革在路上，開弓沒有回頭箭！47年來，華立一直在改變。餘杭儀表廠創建於1970年，起初是手工作坊，1980年才變成「工廠」。1991年，儀表廠利用華立的名字，成立杭州華立電氣集團公司。此後，華立一度陷入困境，汪力成不得不收縮戰線，專注電能表的製造。1999年，汪力成以500萬元併購已連續多年虧損的重慶電錶廠，更名為「華立控股」，並於2000年底從「公有制」改制為「股份制民營企業」。
華立集團歷史上的改制，曾經被譽為產權改革的經典。1994年，華立被列為浙江省100家實施現代企業制度試點企業並進行了產權的界定（第一次改制），在2000年又完成了二次改制，實施以骨幹員工為主的管理層融資收購。2008年，汪力成代表集團董事局宣布實行第三次產權制度改革，直到2011年8月14日，才正式舉行首批籤字儀式。
2011年，華立部分員工曾到公司門口「討說法」， 舉報「集體資產遭侵吞」。據媒體報導，當時，有位在華立工作了大半輩子的職工王秀芳說：
「汪力成當初原始入股資金只有60萬元，現在身價至少都有幾十億。企業改制有十幾年了，怎麼最後都成了他的私人財產呢?」
改制的時候，汪力成當時任公司董事長，他上千萬原始入股資金不清不楚，我們都是街坊鄰居，都很清楚他的家底，他不可能有那麼多錢。至於其它資金來源，他又解釋不清，拿不出證據。」
該年8月，餘杭區政府專門成立工作調查組，就華立改制情況進行了調查。
集體企業的改制，是中國企業史上一個特有現象，解決改制中的產權糾紛，無法迴避企業產權制度的深層次改革和利益主體之間的權益平衡。正如一位法律專家指出的，「不但要了解產權糾紛的制度原因及爭議的焦點，更要明晰產權，保障集體成員權利，維護職工(代表)大會作為權力機關的地位和作用，保障集體企業職工的監督權，確立集體企業負責人的誠信義務。」
在2007年新浪「中國資本市場控制榜」中，汪力成為「控股大王」。2017年開市首日，華立旗下「華正新材」成功上市，這是華立集團旗下控股的第三家A股上市公司（其餘兩家為昆藥集團、健民集團）。
二個資產重組的「教科書式」案例，至今仍是不少公司「偷師」汪教父的學習途徑。
作為「洗殼高手」， 汪力成通常先鎖定潛力股，逢低進入，再經過對不良資產剝離後，以更低的成本整合重組。當然，最為關鍵的地方，就是平衡好各方利益，並尋求各方特別是地方政府支持。
華立控股，是從千瘡百孔的ST重慶川儀（000607）改頭換面更名而來。早在1996年，川儀股份的前身——重慶川儀便在深交所掛牌交易，本是重慶國有企業，上市不及3年，連續虧損，負債近5億元。1999年，華立以資產置換、債務全剝離的方式，將旗下電能表資產注入後，使之扭虧為盈。
把大部分債務剝離，再經過資產置換，取得一個乾淨的殼，對待海南的上市公司ST恆泰（600097）（後先後更名「華立科技」、「開創國際」）也大致這種套路。
屠呦呦獲諾貝爾獎後，青蒿素傳遍全球；而世界最大的青蒿素生產商，就是華立。從2000年開始，汪力成在青蒿素產業領域就進行了一系列併購和重組。WHO2004年正式宣布把青蒿素列為一線指導用藥，與華立和眾多專家的不懈努力分不開。
可以說，跨界產業布局，也是汪力成和華立成功的基因。2001年，汪力成對飛利浦CDMA晶片技術企業的那次知名收購，華立一腳跨入了手機通訊業。
退居二線重披戰袍，逮住機會就幹
（昆藥集團董事長汪思洋）
2016年3月，昆藥集團選舉汪思洋為董事長，而汪思洋就是「華立系」掌門人、昆藥集團實控人汪力成之子。此舉，可視為汪氏二代汪思洋正式進入半接班狀態。
許多家族企業二代，受家族特殊身份的影響，生活軌跡低調，鮮少參與外界活動，故而隱匿於媒體報導之外。從華立集團旗下「華智控股」相關公告中了解到，汪思洋生於1987 年 2月，今年整30歲。
「汪浩明白，儘管自己的父親是著名的企業家，在中國屬於「富人階層」，但父親的錢不是自己的——他需要自食其力，需要開創自己的事業!」這是《浙商》雜誌2007年4月的一篇報導，題目是《汪力成：讓兒子自己去創業》（或許，這是汪思洋（汪浩）首次見諸於媒體吧！）
「華立所塑造的制度和文化，不是建立一個家族式的企業。我希望兒子自己去創業。我會借給他一筆錢作為創業基金 ，但這筆錢他是要還的。」這是汪力成當年受訪時說的一句話。
從華中科技大學電氣化工程和自動化本科畢業後，汪思洋於2010年 1月參加工作，2011 年 6 月就擔任華立集團總裁助理，後先後任武漢健民、昆明製藥等公司董事。增補武漢健民董事那年，汪思洋僅24歲，如此看來，自主創業這篇先抹去了！
此前，汪思洋已在集團旗下多個部門進行基層歷練，比如2013年時，他就是集團不動產事業部總經理，還是旗下多家控股公司董事，並任華立集團副總裁。
由家族企業控股的上市公司選擇自己的二代作為接班人，對企業產權、文化、傳統等都能得到更好的延續。當然，要培養一個合格的接班人，也是要付出很大代價的。所謂「扶上馬、送一程」，其實民間還有一個更通俗的說法——「學3年、看3年、幫3年」，一晃就是十年之功呀！
汪力成在40歲時，就拋出「50歲退休」。2010年12月，過完50歲生日三個月後的汪力成，兌現10年前那句諾言，辭去華立集團總裁和法人代表職務，僅留任董事會主席一職，完全退出日常經營管理。時年45歲肖琪經被「扶上馬」，在華立創立40周年之際接任新掌門人。當時，許多人稱，掌門汪力成退居二線，意味著華立迎來「肖琪經時代」。
當時，汪力成言及自己的「退休之諾」：「企業家最大的悲劇，就在於他親手帶大了企業，又親手毀掉了這個企業……所以我必須逐步淡出。要證明我是成功的企業家還是失敗的企業家，不是現在，而是當我離開以後，企業照樣能健康、穩定地發展。我認為，這才是證明我成功的時候。」
「大樹底下不長草」！「退二線」的汪力成把自己定位為「陪跑教練」，可在華立成立45周年時，沉寂5年多的汪力成身影，又再次「橫屏」出現了，再出江湖。
他說自己做了一件驚人之舉，花費半年時間，看遍各種與網際網路、新經濟有關的書，得出一個可怕的結論：很多變化不是簡單周期變化，而是遊戲規則變了，這是一個根本性的改變。
故此，汪力成提出華立要去適應變化，「不換思想就換人」。他提出，未來要打造「華立大健康產業生態圈」。 汪力成認為，「網際網路改變的只是交易模式，而非商業模式。傳統企業要發展實業網際網路，主動顛覆自己。」
現在一些企業活得很累，真的是網際網路的錯嗎？汪力成二出江湖後支出一招：要麼打造一個生態圈做「盟主」，要麼投靠一個生態圈找定位，成為其中一環。
——長三角家族企業之（21）——