編者按：本文轉載自中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn），文：馬鉞，編輯：馬吉英，攝影：史小兵，極客公園已獲轉載授權。
自從去年 10 月俞永福正式執掌阿里大文娛，《中國企業家》一直試圖對他進行採訪，但均被他婉拒，「作為一個 IT 男，我的 style 是只做不說或者做了再說。」
直到最近，俞永福才終於「出臺」，暢談這一年來大文娛的整合情況。那麼，這意味著大文娛整合完成了嗎？
「不。大文娛的整合分為三個階段，」「俞三點」舉起一根手指，「現在只是第一階段的整合成功了。」
「俞三點」是俞永福的外號。
作為一個阿里巴巴員工，經馬雲「特批」，俞永福沒取花名；但他有外號，儘管這個外號流傳範圍相當窄。
「阿里每月開總裁會時，不管討論的問題有多複雜，俞永福最後都能總結成 1、2、3 三點，」一位阿里內部人士告訴《中國企業家》，「於是其他總裁就很欽佩地笑稱他為『俞三點』。」
調侃背後其實是共識：善於排除紛擾，抓住核心，把複雜事務和局麵條理化、清晰化、簡單化，這是俞永福的長項。
俞永福，矽谷技術男能搞定 Aliwood 嗎？
他的這項才能，早在擔綱整合高德時就展現得淋漓盡致。
2014 年 6 月，阿里收購 UC，作為 UC 創始人，俞永福進入阿里。一個月之後，俞永福就受命整合高德。在此之前，阿里對於非電商業務的整合鮮少成功。俞永福沒有讓馬雲失望，他果斷砍掉 O2O 業務，聚焦地圖服務，率領高德走上正軌，如今與百度地圖兩分導航市場；他帶進阿里的 UC 則連續數年增長超過 100%，還趕上了內容分發的風口。
2015 年，通過「大考」的俞永福被任命為阿里媽媽總裁，以非嫡系之身掌管整個阿里體系的錢袋子，當年末，俞永福全票當選阿里上市後的第一撥合伙人——這時距他進入阿里才過去一年半，在阿里 18 年的歷史中，從未有人上升如此之速。
俞永福並非電商出身，這對他來說，反而是優勢所在。2014 年是阿里從 PC 端向移動端遷徙的變革之年，PC 端的成功經驗反而可能成為「ALL IN 無線」的阻礙和桎梏。張勇帶領阿里從 PC 跨越到無線的成功關鍵，就是啟用了一批毫無電商基因的年輕人。俞永福看似電商異類，其實阿里當時求之若渴的並非電商人才，而是在移動網際網路大浪中戲過水的時代弄潮兒，帶領 UC 業績不錯的俞永福於是應運而生。
馬雲曾手書「永福」二字，鼓勵俞永福：「千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。」阿里二號首長蔡崇信三年後還在投資者日上念念不忘，「UC 的收購使得阿里收穫一名非常優秀的人才。」
張勇曾對《中國企業家》表示：「永福是個很有才的人，他有他的世界觀和帶兵方式，有他坐鎮北京，我就輕鬆一點。」
在俞永福整合高德時，為了避免人心不穩，阿里高層特許高德暫時不將層級和阿里集團調整一致，過了一兩年之後，高德的層級才和阿里實現了完全對接，這個經驗後來也被應用在優酷的整合上，「先把事辦了，這樣很重要，只有這樣，大家才能慢慢在過程中建立化學反應」。
沒有被阿里完全同化的俞永福，在一定程度上反哺了阿里。喜歡大學氛圍的他在 UC 實施的「班委」制，現在推廣到了整個阿里，幾乎成為阿里經濟體上上下下各個業務板塊的管理層架構「標配」。
之所以優容俞永福，是因為阿里也正在去電商化。馬雲、張勇等阿里高管多次指出阿里不是電商公司，而是大數據公司，是科技公司，是網際網路時代的基礎設施公司。
時至今日，阿里的戰略版圖已經囊括五大板塊，邊界還在不斷擴張。邊界的擴張增大了阿里的體量，而龐大的體量又驅動阿里不停擴展邊界。在這樣的滾動循環之下，阿里不止要成為馬雲所宣稱的「國家公司」，簡直要成為「普世公司」了。
這需要阿里高管保持著清醒的頭腦。張勇曾說，阿里每年都會砍掉很多項目，而「五新」特別是「新零售」的提出，則讓各個板塊有了凝聚的核心、服務的對象和明確的目標。現在的阿里業務邊界不管如何擴張，都和新零售這個核心存在明確的邏輯關係，只是或近或遠、或強或弱而已。
相對長期的目標，以及和電商主業相對較遠的業務，正是俞永福的用武之地。這些業務是新零售的組成部分，但現在對新零售這個核心的驅動目的不強，俞永福的任務，就是像一個牧馬人那樣，將這些邊界之馬養得膘肥體壯，然後鞭策他們長驅至阿里之心，成為推動阿里繼續向前的核心力量之一。
所以，當馬雲提出，「10 年後，中國人最缺什麼？Double H！健康（Health）和快樂（Happiness）」，阿里打算在自己並不擅長的文娛產業有所作為，將之前通過併購組成的各項業務捏合成為一個協同並進的產業板塊時，俞永福自然成為當仁不讓的第一人選。
正如阿里 18 周年紀念 T 恤上寫的那句話：「If not now, when? If not me, who?」
2016 年 6 月，阿里張勇發布內部信，指出以「文化娛樂」為代表的「快樂板塊」是阿里巴巴集團未來重要的戰略方向，宣布成立阿里巴巴集團大文娛工作領導小組，俞永福出任組長；10 月份，阿里巴巴文化娛樂集團籌建，俞永福順理成章擔任董事長兼 CEO。
一年之後，接受《中國企業家》專訪，回顧剛接手大文娛時的情況時，俞永福感慨：「高德當初只是整合一個（公司），大文娛卻是六個整合同時發生。」
儘管是 2016 年 6 月正式走到臺前亮相，但之前俞永福早已開始在幕後為大文娛運籌帷幄，阿里收購優酷，就得力於主張「不計代價拿下」的俞永福力推。他告訴《中國企業家》：「我們對於文娛產業的規劃和布局已經做了接近兩年。」
將阿里文娛產業集團簡稱為「阿里大文娛」，這是俞永福的主意。他喜歡「大」字：「大就是一橫一撇一捺，就意味著構成一個完美的字，構成一個完美的結果。」
「大」也意味著更廣闊的舞臺、更激動人心的機會。當初俞永福出任阿里媽媽總裁時曾告訴《中國企業家》：「咬著後槽牙我也得上，能經營幾百上千億的生意，沒幾個人有這樣的機會。」現在一個更加波瀾壯闊的事業擺在他面前：中國文娛產業發展空間巨大，德勤發布報告稱，中國文娛產業到 2020 年產值有望達到一萬億元。
不過，整合阿里大文娛，難度未必比整合高德高，但複雜性絕對猶有過之。
組建文娛產業集團之前，阿里在泛娛樂領域的布局多而且雜，《中國企業家》數了數，阿里大文娛旗下業務包括優酷土豆、UC、阿里影業、阿里音樂、阿里文學、阿里遊戲、大麥、數娛事業部等。各自為戰、缺乏協同，戰略方向模糊不清。
不僅如此，當時各項業務的勢頭大都不怎麼好。阿里影業遲遲沒有主控作品，股價一跌再跌，高曉松和宋柯聯袂打造的阿里星球用戶體驗不佳；合一集團被阿里收購後沒多久，就在愛奇藝和騰訊視頻的強力挑戰下丟掉了行業老大的寶座，2016 年 10 月 31 日，古永鏘不再任優酷土豆董事長兼 CEO。
面對這樣的嚴峻局面，阿里坐不住了。張勇之前接受《中國企業家》採訪時，曾經表達過這種焦慮。他把視頻行業三巨頭之爭比作打三人麻將，阿里先是在旁邊看著，後來實在忍不住，於是索性請古永鏘下來，換成俞永福來打這局牌。
古永鏘沒能打好的牌，俞永福就一定能打好嗎？
對俞永福來說，比整合更難的，也許是大文娛這事並無先例可循：網際網路大公司進軍娛樂，目前都還沒有特別成功的。「大文娛就像是矽谷+好萊塢。矽谷是典型的科技平臺，好萊塢是典型的內容生產者，在美國這兩者誰也不搭理誰，」怎樣平衡內容和科技，找到一種讓 IT 男和文藝青年產生化學反應的管理方式？俞永福表示，「這是全球性的難題。」
不過，創造一種嶄新的模式不是更好玩嗎？對於俞永福來說，比頭疼更強烈的感受，是興奮。
「我自己比任何人信心都足，」整合大師俞永福躊躇滿志，「說白了，我已經幹過好幾個了。」
穩住
俞永福告訴《中國企業家》，過去一年多來，阿里大文娛整合的核心工作是定戰略。
在俞永福全面整合阿里大文娛之前，組成阿里文娛板塊的各個公司對企業的戰略和方向並沒有一個統一、清晰、堅定的認識，各條業務線雖然四面出擊，但不得要領，導致業績乏善可陳。
以阿里影業為例，阿里影業前身是香港上市公司文化中國，阿里巴巴 2014 年將其收購後，挖來前中影高管張強掌舵，然而公司業務推進緩慢，至今只有一部主控電影《擺渡人》推出，票房不及預期，口碑更遭滑鐵盧。
相比業績，更令俞永福不滿的是，阿里影業打法不對，「走偏了」。
「我絕不希望阿里大文娛再做一個傳統意義上的電影公司、傳統意義上的音樂公司、傳統意義上的演出公司。」在俞永福看來，阿里大文娛的使命在於讓整個文娛產業升級，而不是和傳統市場搶生意。俞永福認為，那樣做無法產生增量，只會加劇競爭，最後導致整個產業空間越來越小，從業者忙於應付當下，無暇投資未來。
接替俞永福出任阿里影業董事長兼 CEO 的樊路遠說得更直接：「我們一直認為，阿里影業不是一家電影公司，而是一家網際網路公司。」
樊路遠，執掌阿里影業之前是支付寶掌門人
去年 12 月底，俞永福和阿里大文娛班委提出了大文娛的戰略方向：做文娛產業的基礎設施建設。今年 6 月份，在上海電影節上，俞永福正式把這個戰略公之於眾。他把涉及電影產業——也是整個文娛產業——的基礎設施總結為「3 個 C」，分別是用戶（Consumer）、內容（Content）和商業（Commerce）。俞永福表示，阿里影業以後只會生產極少量的影片，主要業務將是利用其強大的用戶觸達能力、內容產業化能力和商業運營能力，專注於智能宣發和衍生品運營，並以此為上遊的內容生產者提供服務。
俞永福明確表示，阿里大文娛不會搶電影公司的飯碗，「中國電影票房才有多少，阿里巴巴市值有多少？沒有必要幹這樣的事。」
光線董事長王長田對俞永福的話不以為然，認為雙方最終還是存在競爭，不過，不管王長田信不信，反正但電影圈中另一位大佬、《戰狼 2》出品方北京文化董事長宋歌是信了，「阿里沒有製作基因，難以把握影視產品的成本，成功率不高，而我們是專注做開發製作的，善於控制風險，把網上售票、營銷、衍生產品全給阿里，雙方優勢互補，這樣挺好的。」
宋歌對阿里的信任來自於實戰——北京文化把《戰狼 2》的網際網路獨家發行權交給了淘票票，而後者沒有讓宋歌失望，每 10 張《戰狼 2》電影票，就有 4 張是通過淘票票賣出去的。
不管信還是不信，文娛產業的從業者都無法迴避阿里和騰訊這兩個「外行」的闖入。他們體量龐大，資金雄厚，最重要的是，他們掌握著流量，幾乎兩分網際網路。「在不遠的將來，中國文娛產業將形成阿里和騰訊雙寡頭統治的局面。」一位文娛產業分析師向《中國企業家》做出了這樣的預測。
「非常有可能，」對這個看法，宋歌表示贊同，「首先他們有資金優勢，其次他們有網際網路宣發渠道，這是非常重要的。」
經過慘烈的票補大戰，阿里大文娛旗下的淘票票以微弱優勢搶得在線票務市場頭把交易，但貓眼和微影合併後再度超出，而騰訊是這樁合併案最大的推手。淘票票與吞下微影后的貓眼，合計佔據了中國電影在線票務市場大約八成的份額。
在雙寡頭統治的局面下，文娛產業的從業者難免會面臨站隊的抉擇。騰訊勝在產業鏈完整，上遊有 IP 富礦閱文集團，下遊有遊戲產業變現，而阿里大文娛背靠阿里巴巴，在衍生品開發和運營領域得天獨厚，而且，就像俞永福所言，只做基建、不務內容的阿里大文娛，和上遊內容生產者之間的競爭機率減小了。
《戰狼 2》之所以沒有選擇貓眼，就是因為貓眼的母公司光線也是電影公司，和北京文化存在競爭關係。《戰狼 2》成功後，北京文化和阿里影業趁熱打鐵，宣布要展開深度合作。
對於阿里大文娛來說，比打通上下遊更重要的，是和阿里巴巴這個母體打通關係。俞永福的新戰略意味著大文娛向阿里母體的回歸。話術的統一，意味著作為邊界的大文娛和阿里核心的邏輯聯繫得到了增強。阿里巴巴集團成為網際網路時代的基礎設施提供商的遠大目標，就是阿里大文娛的發展方向；阿里巴巴賴以成功的電商基因和數據資源、運營能力，正是阿里大文娛賦能文娛產業的強大武器。
戰略明確了，隨之而來的決策就是取捨。俞永福把這稱為「排列戰略陣型」，在 9 月 19 日舉行的現場娛樂事業群成立發布會上，俞永福宣布，大文娛形成了 3+X 的業務矩陣，「3」分別是大優酷事業群、UC 事業群和垂直事業群，X 包括阿里影業、阿里音樂、阿里文學等獨立縱隊。如此龐大的體系，發力必然有先有後，「我看中 10 個業務，每個業務投 100 億，現實不能這麼幹的。」必須有所取捨，在聚焦重點業務的同時，必然捨棄一些業務。
在整合高德時，俞永福大刀闊斧地砍掉了 O2O 服務，整合大文娛這一年多來，他同樣沒有手軟。雖然俞永福沒有透露到底砍掉了哪些業務，首當其衝的顯然是阿里影業的內容生產部門。
樊路遠告訴《中國企業家》，阿里影業的網絡大電影部門整個都被砍掉了，「像我們這樣的公司，做中小型的網大，投入產出根本就不值。」根據做電影產業基礎設施建設的戰略，阿里影業每年只會拍少量電影，之前繼承自文化中國的與王家衛、陳可辛等導演的約 20 部片約，目前還沒有執行計劃，「看市場需求，並不強求。」樊路遠表示。
優酷的一些部門也被裁撤。阿里巴巴文化娛樂集團大優酷事業群總裁楊偉東告訴《中國企業家》，以前優酷是個小而全的單體公司，在融入大文娛這個生態體系後，「有些業務就沒必要做了。比如文學，之前優酷還投資過磨鐵，現在不用自己做了，因為有阿里文學。商城業務不要做，因為有阿里巴巴。」
楊偉東，和俞永福堪稱最佳 CP
捨棄本身不是目的，剪除枝葉的目的是為了強化主幹，聚焦基礎。阿里大文娛最重要的業務，在俞永福和大文娛班委看來，顯然是優酷大視頻。
在 10 月 25 日舉行的優酷秋集上，俞永福指出，「大文娛是阿里巴巴集團面向未來十年的重要戰略投入。文娛產業講 Video First，大視頻是當下內容產業發展的最大風口，大視頻不成功，大文娛就不可能成功。」
9 月 19 日，俞永福在接受《中國企業家》採訪時透露，「過去 12 個月，大文娛對優酷的投入沒有上限。」據骨朵數據顯示，今年暑期檔，以優酷、愛奇藝、騰訊為代表的頭部視頻平臺貢獻了 60 部劇，流量達 315 億（訪問次數），其中優酷佔比 49%，「爆款劇集去年沒有，今年一下子起來了，這是決心的問題。其實從方法上也沒有太多取巧的地方，當年優酷怎麼被從第一名上拉下來了，就用同樣的方法再回到第一名去。」
各大平臺暑期檔流量佔比
王者歸來的戲碼當然不會像「砸錢-收穫」這樣簡單。作為這場戰役戰術上的指揮者，在俞永福充當後盾為自己解除後顧之憂後，楊偉東需要拿出可行的辦法，解決一個個紛繁複雜的實際問題。
去年 10 月份從古永鏘手中接過優酷，楊偉東發現，優酷不僅在人員和組織架構上需要調整，士氣也因為方向不清晰，顯得低迷不振。
「要提振士氣最好的辦法就是打勝仗。講半天話不如一場勝仗更能鼓舞士氣。」對視頻平臺來說，最重要的是劇集與綜藝，比較而言，劇集的重要性比綜藝更高。楊偉東決定從劇集入手。他親自負責劇集中心，希望能在小半年內收穫成果。
困難重重。首先是內容產業的規律鐵鎖橫江：不論劇集還是綜藝，從策劃到見結果，需要相對漫長的時間，綜藝至少需要 8 個月，劇集更長，一般周期在一年半到兩年。急需一場勝利提振士氣的優酷，顯然等不了那麼久。除此之外，題材也是個問題，大 IP 早就被搶光；明星藝人的檔期一般都在兩年前就排出去了。
如此看來，優酷的 2017 年似乎註定要成為被浪費的一年。
楊偉東沒有放棄，仔細思考之後，他選擇了類型劇作為突破口，「因為類型劇整體來講快，對藝人的要求沒那麼高。」
為了保證效果，楊偉東投拍了好幾種類型劇：《春風十裡不如你》是校園類型劇，《鎮魂街》是二次元類型劇，《顫抖吧，阿部》是甜寵類型劇，《白夜追兇》是刑偵類型劇……多管齊下，總有一款適合你。
幸運的是，這幾部類型劇的反響都不錯。尤其是《白夜追兇》，豆瓣評分高達 9.1，成為新一部國產神劇，還順帶讓過氣多年的潘粵明鹹魚翻身。
關於《白夜追兇》成為爆款的原因，楊偉東認為，還是在於扎紮實實說了一個好故事。相對於 IP、明星、大牌製作團隊等因素，講好故事，這在楊偉東看來，才是劇集的核心競爭力。所以，儘管手頭資金多得花不出去，但楊偉東不允許類型劇使用大牌明星，他希望逼內容團隊養成講好故事的能力，「有了講故事這個核心競爭力，其他一切都是錦上添花。」
楊偉東的觀點得到了《白夜追兇》製片人袁玉梅的認同，「我們希望講一個好故事，這是我們很在乎的一個點。」
儘管依靠類型劇出人意料的打了一場翻身仗，但視頻網站流量領先者的寶座就像是《權力的遊戲》中的鐵王座，誰也沒法保證自己能坐多久。愛奇藝為了 IPO 在 2017 年狠砸 100 億，優酷 2017 年穩守反擊，2018 年全面反攻，在 10 月 25 日的秋集上，優酷一口氣推出了 58 部劇集，37 個綜藝。不僅要在頭部內容的數量和質量上壓倒對手，楊偉東還試圖改變平臺和內容生產方的關係，從產購轉變為共生，通過進一步綁定實現更穩定高效的內容產出。
在俞永福看來，阿里對新優酷第一階段的整合已經完成，楊偉東團隊有決心、有能力，也拿出了結果，優酷的業績已經穩住了。但鬥爭仍未有窮期，視頻網站的競爭和票補大戰一樣，最終都要落實到錢。淘票票去年虧了 10 億，優酷也是造成大文娛財務報表難看的原因之一。
俞永福的態度是：跟阿里別談錢，要談進步。馬雲 2015 年說過，數字娛樂業務要看十年後，今年早些時候又在湖畔大學放話，給大文娛 11 年發展時間。
俞永福在幾乎所有出席的公開場合不斷強調，阿里做大文娛是富養女兒，優酷只要能觸達用戶，其他不用考慮；大文娛之所以為大，就是因為能從資金和商業的角度給予生態足夠的支持，「這裡的投資絕不是一年戰鬥就能結束的，」俞永福豪氣幹雲，「10 億美金在裡面根本只是一攤水，這個業務要走出來，要以百億美金的方式往下去打。」
越發濃鬱的阿里味兒
整合不僅意味著改變組織架構，調整人員，捏合業務，在很大程度上，整合就是整風。
今年 8 月份，在俞永福的再三申請下，阿里合伙人、原支付寶總裁樊路遠加入大文娛，接替他擔任阿里影業 CEO，兩個月後兼任董事長。
樊路遠到了阿里影業，發現了一個大問題：這裡沒有阿里味兒。
「到點就下班了，」樊路遠說，他並不是鼓勵加班，而是覺得阿里影業北京的辦公室裡缺乏杭州阿里總部那種熱火朝天、人人都像上滿了發條那樣蓬勃飽滿的工作狀態，「你看我在杭州那時候，大家吃完飯還在聊業務。」
除了到點下班，樊路遠對阿里影業一些員工因為加班而調整上班時間也很不滿，「今天開會談到 12 點，明天中午 12 點來的，在我們這兒不行。」他下令禁止這種行為，「你開會談到 12 點，明天早晨 9 點還得到。這就是不同。」
無獨有偶，楊偉東擔任合一集團總裁後做的第一件事也是調整上班時間：他把優酷員工的上班時間從 10 點鐘提前到了 9 點半。
「如果員工遲到，十點四十到公司，沏茶聊天、去洗手間就差不多到十一點半，然後又得出去吃午飯，我算了下，一天工作才四個多小時，公司的效率怎麼可能提升呢？」楊偉東表示，所有員工必須嚴格執行這條規定，做不到的可以選擇離開。
在和影業員工的溝通中，樊路遠發現了很多和他熟悉的阿里文化格格不入的現象：
有些阿里影業的員工對於工作喜歡說不——「說不行就不行了，那怎麼可能呢？不行我們也要想辦法怎麼能行，方法一定比困難多。」
拿結果的能力弱——「什麼事不能是你說了就算做了，應該是說了、做了、拿出結果。」
太慢了——「我們投資一個項目，人家那邊都已經走合同了，要我們一周之內完成，但已經說了倆星期了，因為流程的問題就沒下來，你說我能不發火嗎？所以這些流程都要改，整個我們合同的流程、法務的流程，後臺的這些流程都要改。」
樊路遠覺得，這種現象必須得到改變，「阿里文化必須落地，一定要把阿里的血脈、價值觀貫徹到底。每個人必須要具備阿里的味道，沒有就慢慢在這個環境當中去磨合，去成長。如果這個都落不了地，那我覺得阿里影業做什麼還是不行。」
他請來阿里中供鐵軍來給阿里影業的員工做講座，講當年的歷史，講阿里的文化和價值觀。
樊路遠還做了一件事：把一些高管的辦公室改成了會議室。「平時開會那麼多，完了沒有會議室，很多的高管不在北京，這一溜空著，一年的房租這麼多，（於是索性改成了會議室）。」樊路遠說，這個舉措並沒有受到牴觸，「我們都是因地制宜，實事求是，擺事實、講道理，我覺得現在大家也都理解了。」
在優酷工作多年的袁玉梅，對於阿里文化的理解，是「落地」。「不是說來虛的，說我們要做個什麼，定五年計劃，都是講我們現在有什麼，還可以做什麼，最後交出結果。」
以往袁玉梅的團隊都是單打獨鬥，不光要製作內容，宣發，還要製作衍生品。找資源、開模、設計、做出成品，「以前的時候，我們麻雀雖小五臟俱全，像個小公司一樣。」
現在袁玉梅的團隊配備了一名 IP 協同人員，如果觀察項目有成為 IP 的潛質，會迅速和遊戲、音樂、電子書等業務部門溝通，把 IP 協同工作和內容製作同時啟動。製作衍生品的工作也有專門的團隊負責，不用袁玉梅操心，「現在有一部分工作是被人分擔出去了。」袁玉梅說，「像是身處一盤大棋之中。」
阿里味兒慢慢在大文娛濃鬱起來，大文娛的業務和阿里母體的關係也越來越緊密。
授權寶是具有代表性的一例。光從名字就可以看出來強烈的阿里基因。8 月份黑豹樂隊鼓手趙明義手捧保溫杯的照片在社交媒體上廣泛流傳，中年危機這個老話題裝進保溫杯這個新瓶裡，又一次成了全民話題。自媒體收穫了許多 10 萬+，而授權寶則獲得了一次驚豔亮相的機會。
據《華爾街見聞》報導，「授權寶先支付一部分費用，從黑豹樂隊處取得未來兩年演唱會衍生品的開發權，然後聯繫具體的品牌商進行設計、生產和銷售，並從中取得相應分成，對應品牌商就是虎牌保溫杯，而黑豹樂隊隨著衍生品的持續開發和售賣，也將獲得分成。與此同時，授權寶還促成了虎牌保溫杯對演唱會的冠名贊助，在演唱會開始之前，抵消了一部分成本。贊助商虎牌保溫杯則在演唱會的推廣及淘寶系平臺上，獲取了更大的曝光度。」
如果說做基礎設施公司是阿里大文娛對「道」的堅信，授權寶則是一次「術」的突破。打通大文娛的 5 億用戶和阿里巴巴的 5 億活躍用戶，利用後者幾乎取之不盡用之不竭的海量數據和強大技術支撐的分析能力，在 C 端用戶之間實現連接，為他們提升價值，這恰恰符合阿里巴巴集團這兩年的發展方向。
阿里是一個有遠見的公司，正如俞永福所言，他在其他公司做戰略看三年，在阿里做戰略就要看十年，「這些年我從阿里外到阿里內，最尊重和佩服的一件事情，是阿里對於未來的思考和對於未來投資的堅決。」授權寶在保溫杯之役的初露鋒芒，以及《一條狗的使命》和《三生三世十裡桃花》在精準營銷和衍生品運營方面收穫頗豐，都堅定了大文娛走「阿里道路」的信心。
但阿里的遠見和對未來投資的堅決，顯然是一種出於市場考慮的理性選擇，而非浪漫情懷。張勇曾告訴《中國企業家》，阿里內部鼓勵創新、試錯，但一旦錯了，就要停掉。再高瞻遠矚的戰略，也需要商業模式實現創新，才能落地。
授權寶對於阿里大文娛的意義，有點類似於盒馬鮮生之於阿里新零售。新零售這個概念去年由馬雲提出，阿里秉持「在大數據驅動下進行人貨場重構」的理念對線上線下各個零售業態進行探索，按照盒馬鮮生上海總經理張國宏的話說，盒馬鮮生是「新零售的排頭兵，是移動網際網路時代，（線上）真正能夠跟傳統行業完全融合在一起的第一個案子」。盒馬鮮生好幾家單店已經實現了盈利，阿里打算將盒馬的成功經驗推而廣之。如果將新零售比作能源產業，那盒馬鮮生這口井已經出油了，而其他業態的探索，比如銀泰、三江的數位化，乃至零售通、智慧門店的推廣等，目前還處在鑽井和鋪設管道階段，要想出油，得需要大量投入，更重要的是需要盒馬鮮生這樣的模式創新。
授權寶負責人董方透露，如今授權寶的成交規模已經達到十億量級，明年肯定會比今年翻幾番。
讓團隊更成功
整合勢必調整架構與人員，造成震蕩在所難免。對於阿里大文娛這樣規模與複雜程度的整合案子來說，也是如此。在阿里大文娛成立一年多來，古永鏘、宋柯、張強、蘇立、魏明等高管相繼淡出。
但俞永福認為，人員流動是正常現象，「如果沒有整合，難道我們的組織和團隊每年變化少了嗎？也絕不少。」
「我只考慮一件事，」俞永福說，「就是如何為了業務發展而改變。」
不過，俞永福並非不關心被整合的團隊。對於俞永福來說，整合成功的標誌，就是讓原來的品牌和團隊取得更大的成功，而不是讓原來的品牌和團隊消失。「這樣的事情沒有人會拒絕，所以這是整合的關鍵，最怕的是什麼？一整合馬上改名字，隊伍塞到別的地方去了。」
在上次對高德和 UC 的整合中，俞永福既是整合者，也是被整合者。這讓他能夠換位思考。馬雲這一招後來被他用在了這次對於大文娛的整合之中。「整合的第一天我就告訴自己，不是阿里的永福，而是阿里優酷永福，我也告訴偉東你不是優酷偉東，而是阿里優酷偉東。當一開始就把自己的身份定位為未來團隊一員時，你就不會有拒絕感，會朝著這個方向去努力。」
朱順炎對此應該感觸最深，當年他創辦的迅彩被 UC 收購，後來又隨俞永福一起加入阿里，每一次整合之後，朱順炎的職業生涯都向前邁進一步，如今他擔任阿里媽媽總裁、阿里巴巴文化娛樂集團移動事業群總裁，儼然已是阿里體系內的一方諸侯。
朱順炎，大文娛內部追隨俞永福最久的高管
一位阿里內部人士這樣評價俞永福：理工男的特質很明顯，做事極為果斷；不講人情，但是講兄弟情。
朱順炎告訴《中國企業家》，當初在 UC 創業時，俞永福有自己的辦公室，而朱順炎沒有，俞永福跟朱順炎說，你和我在一個辦公室辦公吧，這樣議事效率高一點。「其實我和他議事效率本來就很高，他這樣做無非是在幫助我確立權威，告訴大家要聽我的。」在這樣貼心的激勵下，朱順炎唯一的想法，就是「我一定要幹好，不耽擱事」。
直到現在，朱順炎和俞永福等一幫兄弟還經常聚會，俞永福有個雷打不動的規矩：只要他在，就一定得由他來埋單。儘管這幾年俞永福地位飛升，但並不曾因此與老朋友疏遠。
不過，就像不是任何人都有資格稱胡適之為「我的朋友」一樣，要贏得俞永福的信任，成為他的兄弟，也並非易事。俞永福自己笑言：「從了解、理解、認同到欣賞，一定要能力互補。能力互補叫兄弟，能力覆蓋那就叫小弟了，那是因為我忙不過來才叫你去幹的。」
在朱順炎看來，要獲得俞永福的信任，一定要「扛過前邊幾波比較重大、關鍵的事情，扛過了，他覺得你來組織這些工作，沒什麼太大的問題，就一定會放心交給你，後面的思路決策都由你來定。任何人說你這個事情不行，但你自己可以說我就這樣幹，（永福會支持你）。」
現在俞永福和楊偉東之間的關係，就是朱順炎這些話的生動寫照。他倆簡直是一對 CP。俞永福曾經說過自己與楊偉東共進退，「偉東下課之時就是永福退休之日」，而楊偉東則曾將接任優酷總裁比作結婚。
不僅如此，俞永福和大文娛其他班委之間都惺惺相惜。「在今天大班委的這幾個人裡面，其實明顯都是能力互補，每個兄弟幹的活都不是其他人能 cover 的，每個人都有自己的特長，這樣才會看到別人的長處，因為你不可替代，幫助他成長也會幫到自己，這是相互的。」俞永福說。