主講：王保平
第一步：如何認知外部競爭的形勢挑戰
一、財務管理在企業中的重要性
二、關注財務與經營的全面融合
三、重視對財稅及金融無縫對接
四、始終如一的績效與風險理念
一、財務管理在企業中的重要性
作為財務會計領頭羊，需要與時俱進，深刻把握競爭環境的外部變革與企業自身變化兩方面，水乳交融，順勢而動。
（一）企業經濟環境變化
1．企業競爭成為全球化競爭
企業的競爭也已經轉變為全球化的競爭。微觀的企業要贏得競爭的主動，就要做到：一是要求企業提高產品或者服務質量，優化技術，交付有形商品或適用服務，而且對企業的管理和經營提出了更高的要求；二是市場的價格競爭越來越激烈，客戶要求企業產品的價格更低，而價格背後的成本要求企業儘量能降低成本，所以企業的利潤空間越來越小。
2．市場經濟逐漸走向成熟
金融市場和資本市場日趨完善，為企業收購兼併、資本運營、籌資投資提供了越來越多的渠道和條件。當然，利用這些條件也需要相應的專業水平。
3．法律法規日益健全完善，稅收徵管越來越嚴格
法治建設強化尤其是十八大反腐倡廉以來，反商業賄賂+反侵犯智慧財產權，維護正常的市場經營秩序，稅收徵管強化（金稅三期）+稅收優惠政策等等。這些都要求企業理財的內容和觀念要發生變化。
（二）企業自身變化
1．企業體制變革基本完成
國有企業、國有資產、國有資源的理念漸漸強化，且梳理其邊界線。投資者一般通過財務信息來判斷企業經營好壞，經營者是否能夠盡職盡責。因此，今天的財務信息對企業管理來說越來越重要。
2．由於打開了融資渠道，企業的規模飛速擴張
許多完成了原始積累的企業，無論是經營規模，還是資金規模，投資規模都越來越大。大體量資金運作往往伴隨著大風險，如何防範風險成為財務管理的重點和難點。運作不好，會倒閉破產；運作高效，則有重大商業機會。
3．企業的財務關係日趨複雜
產業結構和產品結構複雜化、組織結構複雜化，使財務關係日趨複雜。過去的管理已經不行了，必須建立一套完善的財務管理體制來處理好這種關係，財務管理的內容和方式同樣要發生變革。
二、關注財務與經營的全面融合
（一）業財對接與融合是全方位的
財務活動是企業經營活動的綜合反映，財務管理是利用價值形式對企業經營活動進行的綜合性管理，要真正把企業資金運作與價值管理掌握得非常到位，不是一件很容易的事情。財務經理要經常深入到生產經營的一線，了解生產經營一線的各種問題。
（二）抓住了財務管理就抓住了企業管理的「牛鼻子」
財務經理對生產管理也務必貼心對接。只有對企業的經營活動有全面深入的了解，才能搞好企業財務管理。既然財務管理在企業越來越重要，那麼要搞好財務，只有對企業經營活動有其它的全面了解，才能真正搞好企業的財務管理。
三、重視對財稅及金融無縫對接
財務經理需要做的：企業內部資金運用好；運作好社會資金；整合社會資源；提高企業運用整合社會資金的能力。
（一）稅收
企業稅收負擔較重，政府稅收改革持續進行。國家稅收今後的改革，是要減稅種、降稅率、寬稅基、嚴徵管，總之，在稅收問題上，財務經理當然要對稅收政策要有全面的了解，通過利用好國家稅收政策來發展企業。
（二）金融
金融工具、金融商品層出不窮。金融商品總體不發達，中小企業融資有難度。
財務經理需掌握內部資金運作規律，清楚企業資金的使用，還要對社會資金比較清楚，掌握資金運作規律，也只有掌握了資金的規律，才能把資金運作好。
四、始終如一的績效與風險理念
（一）信守財務管理的績效理念
追求企業利潤最大化→追求企業價值最大化。
1．市場經濟——利潤最大化
合理性表現在：
一是利潤。利潤是企業經營成果的綜合表現；
二是經濟增加值。經濟增加值等於淨利潤減去資本成本，即淨利潤要大於資本、成本以後，才能夠有利潤。
2．現代企業——價值最大化
一是企業價值最大化和資本保值增值相聯繫；
二是資本保值增值和追求利潤最大化不完全一樣，但也不是完全矛盾的；
三是追求企業價值最大化，有時候利潤還會下降。
通常，企業價值最大化，在西方國家具體表現為企業股票價值最大化，而如果企業不是真正實行現代企業制度，經營者中沒有股票，就不會有資本保值動力。當然，企業價值最大化還表現為品牌、信譽、質量、服務、科技水平以及無形產業等形成的產業價值。
（二）時刻繃緊風險防範這根弦
財務經理雖然不願意與灰犀牛打交道。但風險共存，迴避、規避掉灰犀牛風險，或者是將灰犀牛風險轉化為黑天鵝或金絲猴風險。
面對風險，不能一味躲避，也躲避不了，我們應該騎上灰犀牛、駝上黑天鵝、背著小猴子、抱著大白兔，學會與風險共舞！
案例述說：識時務霧者為俊傑——財務經理的轉型升級
在很多跨國公司，CFO和CEO都同時向董事會負責，CEO是從生產經營角度來全面管理企業經營活動，而CFO是從資金價值鏈角度來全面管理企業經營活動，地位都是並列的。所以，西方國家一般大的企業的CEO因某種原因離職後，接替他位子的往往是CFO，可見財務長位置的重要性。
目前，中國的財務負責人在企業的位置還比較低，排在總經理、副總經理、總會計師之後，當然隨著企業的發展，企業的規模越來越大以後，財務負責人的重要性會日益突顯出來，目前企業的財務總監、總會計師人才比較缺，CFO這樣的人才更缺。
財務經理的技能，包括但並不限於會計技術。套用一句流行語：「財務經理不懂會計是不行的，但僅限懂會計也是不行的」。作為財務方面的經理，除了會計本份外，自然需要經常深入到生產經營的一線，了解生產經營一線的各種問題。
第二步：如何認知財務經理的使命擔當
一、財務決策的重要參與者
二、財務決策的技術擔當者
一、財務決策的重要參與者
（一）財務決策是財務管理的核心
財務決策在整個財務管理中，處於核心地位。
1．財務計劃。把財務決策的目標和方案，時間、空間上細分，變成可操作、可執行的。財務決策目標和方案較籠統，執行起來不易，所以必須細分財務決策目標和方案。
2．財務控制。保證財務決策目標和方案的實現，圍繞財務決策展開的現代企業中，管理的中心是經營，經營的重心是決策，經營決策是經營管理的核心。財務決策是經營決策的一個重要組成部分，在整個經營決策中起到核心作用。
（二）財務決策的作用
1．平衡作用。公司資金不夠用。
2．把關作用。財務決策的一個重要職能是經濟評價職能，上項目首先要分析，技術可行之後，再分析經濟是否可行，產品未來能達到多少銷售收入，成本費用怎麼樣，利潤怎麼樣，現金淨流量怎麼樣，計算它的內涵報酬率、投資淨現值、限制指數、投資回收率、投資回收期、投資報酬率。把這些都計算出來以後，再決定上不上這個項目。
二、財務決策的技術擔當者
財務決策包括：投資決策、籌資決策、目標利潤決策、目標成本決策、財務分配、利潤分配及鼓勵決策、財務政策決策、財務管理制度決策等。
（一）投資決策
宏觀上看，投資是拉動GDP三駕馬車且最容易被啟動的管理工具。
微觀而言，投資也是企業產生未來增量盈利點的重要渠道。投資決策就是企業在什麼項目上投資，投多少，怎麼投。這個決策在財務決策中非常重大，尤其企業重大投資一旦收尾，往往造成企業滿盤皆損。所以該不該投，在什麼項目上投，怎麼投，投多少，這些問題必須要經過企業高層領導的認真思考。
（二）籌資決策
負債經營的標杆效應就是借雞生蛋。當收益率大於利息率時就賺取了差額利潤。但負債經營的利息支出又是剛性現金流，所以說負債經營是把雙刃劍。
對於財務經理而言，籌資決策就是企業在什麼項目上籌集多少資金，通過什麼途徑籌集。在資本市場不很發達的情況下，企業籌資確實比較難。這些年資本市場發展很快，融資渠道正在逐漸增加。
籌資決策要考慮兩個問題：資金成本和考慮財務風險。
（三）利潤決策和目標成本決策
利潤決策和目標成本決策是與日常生產經營活動相關的。現代的財務目標是追求企業價值最大化，實際上，真正操作起來很難。在日常管理中，還是以目標利潤為核心。首先，由高管層來定目標利潤；目標利潤定下來以後，圍繞目標利潤，要考慮企業的收入，成本費用控制在什麼水平，從而來制定年度經營計劃。
利潤分配及股利決策，對股份公司與上市公司比較重要，就是股份公司怎麼分利潤，債務佔的比重多大，股利採取什麼形式分配，是股票股還是現金股？
（四）財務政策決策
1．會計政策。會計政策還包括會計核算和方法的選擇。
2．存貨政策、折舊政策。存貨政策，折舊政策更多地是和管理有關。
3．應收帳款政策。與管理有關，多數事後管理，等應收帳款拖欠了，再去想辦法討債是很難的。
在決策過程中，不只是銷售者參加，總經理也要參加。信用政策就是企業給客戶提供賒銷的額度，以及收款的一些政策。制定出來以後，銷售去執行。
（五）財務管理制度決策
一套完善的財務管理制度，對企業非常重要。
如資金集中、財務委派、成本控制、信息披露、預算運行，等等。
總的來講，財務預測、決策，在整個財務管理體系中，屬於事前管理。要搞好事前管理，尤其要搞好財務決策管理，就要求領導者、管理者必須要有預見性。
案例述說：圖虛名是要得實禍的——委屈的財務經理郭立紅欲哭無淚
上市公司未與財務總監籤署勞動合同，上市公司也未為其繳足社保並拖欠其工資，財務總監稱其也無聘任書，僅為名義上的公司副總與財務總監，並未實質履行職務，報表籤字行為系受欺騙脅迫所致，華澤鈷鎳信息披露違法被立案調查後才知道變造票據複印件之事，不是明知而為的故意違法，自己也是受騙者，委屈的財務總監被證監會處罰並採取5年證券市場禁入措施，財務總監怒告證監會，結果大家都能猜到，財務總監輸了！
不籤勞動合同、不發工資、不繳社保，還被欺騙脅迫，感覺比竇娥還冤啊！若財務總監真是被蒙在鼓裡、被騙了、被脅迫了，好像是天下最委屈的財務總監！看看具體的案情：
一、華澤鈷鎳信息披露違法，財務總監被處罰並被採取5年證券市場禁入措施，財務總監不服起訴證監會。
華澤鈷鎳將無效票據入帳，2013年、2014年年報和2015年半年報存在虛假記載等原因，證監會責令華澤鈷鎳改正，給予警告並處以60萬元罰款；證監會對國信證券給予警告並罰沒2 800萬元；對華澤鈷鎳副總經理兼財務總監郭立紅給予警告，並處以30萬元罰款，採取5年證券市場禁入措施。
郭立紅不服上述被訴處罰決定提起訴訟，請求撤銷被訴處罰決定中針對其作出的處罰。郭立紅核心就是主張自己雖有財務總監之位，實無財務總監之權，其與華澤鈷鎳未籤訂勞動合同，也無聘任書，僅為名義上的公司副總與財務總監，並未實質履行職務；其籤字行為系受欺騙脅迫所致。具體主張如下：第一，郭立紅2013年年報僅是例行籤字，不存在審批權問題，該事項發生在其到職之前，是原財務總監的行為。第二，郭立紅在相關銀行本票審批單籤字，是王濤和審計師以「隨後完善手續，不要耽誤審計進行」為由脅迫欺騙導致。第三，被立案調查後，郭立紅才知悉陝西華澤利用變造的票據複印件充當還款，變造票據是詐騙行為，其無法識別。綜上，郭立紅年報籤字行為是形式上的籤字，多項事件是利益相關人封閉運作導致，其只能形式審查。郭立紅已嚴格遵循相關法律規定，恪守職業操守，雖有失察之責但不是明知而為的故意違法，也不是利益主體或利益相關人，積極配合調查，嚴格整改，懇請免於處罰。
證監會認為，郭立紅擔任華澤鈷鎳副總經理和財務總監，知悉並參與了陝西華澤向天慕灝錦、臻泰融佳、陝西盛華、陝西青潤和、陝西天港向星王集團提供資金的事項，且知悉無效票據入帳事項。郭立紅未提供證據證明其被脅迫籤字。
法院認為：郭立紅符合證券法第一百九十三條第一款規定的信息披露違法行為直接負責的主管人員的行政責任構成，郭立紅的上訴理由及請求缺乏事實和法律依據，法院不予支持，人民法院判決駁回原告的訴訟請求。
二、華澤鈷鎳與其未籤訂勞動合同、未繳納社保，郭立紅提起仲裁
雖然「未籤訂勞動合同」的理由未能成為履職不當的藉口，但的確華澤鈷鎳拖欠郭立紅工資、未籤訂書面勞動合同，且發生勞動仲裁。
根據券商中國報導，郭立紅於2013年10月入職陝西華澤工作，擔任副總一職，入職後陝西華澤未完全為其繳納社會保險、未籤訂書面勞動合同，拖欠郭某紅2016年6月至8月，2017年1月至2018年5月27日工資。
2018年5月28日，郭立紅以未繳納社保、拖欠工資、未籤訂書面勞動合同為由解除與陝西華澤的勞動關係，並提起勞動仲裁，仲裁請求總金額為1 519.94萬元，包括未籤訂書面勞動合同雙倍工資差額、拖欠工資等。
2019年4月，西安市勞動仲裁委的裁決支持經濟補償、拖欠工資等16.43萬元，並要求為郭立紅補繳社會保險並出具解除勞動關係證明書，對其他仲裁請求予以駁回。
第三步：如何做好預算管理的立體實施
一、全面預算的牽引點——戰略
二、全面預算的處女作——編制
三、全面預算的守護神——執行
四、費用預算的靈魂點——控制
財務經理，要參與組織財務計劃、預算的制定和實施。
財務計劃在西方國家，也稱作財務預算。
這個預算是用貨幣和數據表示的各類計劃。企業各類計劃用貨幣和數據表示預算，銷售計劃用貨幣預算就是銷售預算，生產計劃用貨幣預算就是生產預算，財務計劃用貨幣預算就是財務預算。
一、全面預算的牽引點——戰略
全面預算是以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向關係到企業5年、10年甚至15年的長遠發展目標。制訂年度預算以戰略目標為出發點，全面預算是以市場需求為導向。
全面預算是全體員工參與， 全體員工參與得越深、越透，全面預算就越有成效。全面預算涉及到企業的方方面面，包括財務指標、銷售指標、生產指標、技術指標、市場開拓指標等。
全面預算是企業經營管理和財務管理的綱。企業沒有正確的綱，或者綱錯了，企業發展就很難。為什麼說預算管理如此重要呢？因為全面預算管理有幾個重要的功能。
（一）明確目標
通過編制預算，明確企業總體經營目標和各部門具體目標。經營目標是企業經營活動未來必須達到的成果，是企業經營的成果體現。經營目標一般是企業高管層、董事會給經營層提出。
目標明確，有挑戰性，完成目標才有成就感，才能最大限度激發人的積極性。中國的發展與鄧小平同志的宏偉目標密不可分，沒有這個宏偉目標的指引，發展不到今天。企業也一樣，辦企業沒有一個明確的目標，就沒有戰鬥力，沒有挑戰性，企業的發展就很難，所以要強調明確目標的意義。
（二）配置資源
實現企業經營目標是要消耗資源的，而資源對於大多數企業來講都是短缺的，企業經常感到缺錢、缺人，把企業有限資源用好，預算是非常重要的方法。
預算也就是計劃，計劃就是時間的安排，圍繞要實現的經營目標，把企業資源安排好，使它有效地發揮作用，所以說預算被認為是使企業的資源獲得最佳生產率和最佳獲利能力的一種方法。
（三）考核標準
考核標準，就是通過編制預算將企業各項目標分解為各個部門的責任指標，是衡量其工作業績的具體標準。也就是說企業的工作是由各部門來完成的，經營目標也是各部門來實現的，企業各部門工作做得怎麼樣，不能靠領導的好惡來衡量，要有一套考核標準。
這個標準就是通過預算分解到各部門的責任指標，預算管理和績效考核、薪酬制度是統一的，而且預算管理在整個績效考核、薪酬制度中是基礎。沒有一套完善的預算指標體系，績效考核、薪酬制度猶如無源之水，無根之木。
沒有一套指標體系，績效考核、薪酬制度定得再好也沒用。
（四）控制依據
控制依據，就是運用預算規定的各項具體指標對企業生產經營活動進行監督檢查，發現偏差，分析原因，從而採取措施，使生產經營活動順利進行。
在執行過程中預算都會出現偏離計劃的現象，計劃趕不上變化，但不是要放棄計劃，放棄預算，而是要加強控制，加強控制必須要有一套依據。
全面預算不是萬能的，需要其他管理工作的配合。
二、全面預算的處女作——編制
財務經理在編制預算中要做好以下工作：
1．組織預算指標的測算。年度指標的測算，這個測算方法一般財務人員都懂。
2．組織預算指標的分解。預算指標怎麼分解，財務部門要把這個框架做出來。
3．組織預算表格設計。預算表格誰來設計，由財務部門設計。
4．企業歷史數據的匯總和整理。做預算的時候要參照歷史數據，歷史數據要通過財務來提供。
5．與業務線條進行預算指標的協調、溝通。部門要算指標，包括年度預算和月度預算都是由他們來完成，完成後交財務，財務分析平衡不平衡，有什麼問題要跟對方溝通，有些問題能在底下解決，儘量在底下解決。
6．對各部門上報的專業預算和部門預算進行示範平衡，匯總編制公司預算草案，上報預算委員會或董事會批准。年度預算一般是專業預算，如，生產、銷售都是專業預算。部門預算比如銷售部、事業部的預算，叫部門預算。這兩個預算是不一樣的，部門預算涉及到很多方面，專業預算就是銷售就管銷售，生產就管生產。
7．依據年度預算編制月度預算，重點是月度現金數值預算。編制這個預算是由各個部門進行的，但是匯總工作，是財務部經理的工作。
三、全面預算的守護神——執行
1．預算執行是企業各個業務部門共同的職責
預算執行過程實際上是企業生產經營過程，全年度預算的執行實際上就是全部生產經營過程，因此預算執行是企業各個業務部門共同的職責。
財務經理要協助總經理監督和檢查業務預算執行情況，控制現金預算執行。
2．現金預算執行過程的授權
財務經理要協助總經理監督和檢查業務預算，控制現金預算執行。執行中一般部門領導要籤字，誰籤字誰負責。所有的開支都要按預算走，沒有預算的開支，財務部門有權拒絕。
在做現金預算過程中，要有以下兩個授權：第一個授權是授權各個部門負責人，籤字算數；第二個授權就是財務部門對於沒有預算的開支有拒絕籤字權。預算內部門領導籤字就行，數額大的副總經理籤字，再大的數額總經理籤字。只要預算控制住，將來出了問題，找不著財務部門。
3．財務部門的具體工作
（1）依照預算管理要求，按責任部門分別匯總核算各業務部門的收入、費用，與預算指標進行對比分析，檢查預算指標完成情況。
（2）組織月度現金收支預算的執行，嚴格控制各項現金支出，所有現金支出必須按照預算規定的項目、金額和時間進行，對沒有列入現金預算的開支行使拒絕權。
四、費用預算的靈魂點——控制
（一）財務控制的內涵
財務控制是指財務計劃執行過程中監督檢查糾偏活動。財務控制是企業財務管理中工作量最大的。因為，企業大量工作都是控制工作，企業控制包括生產控制、銷售控制、安全控制、質量控制等很多內容，也就是說企業財務控制涉及到企業經營方方面面。
（二）財務控制的重點
財務控制內容很多，涉及到企業的方方面面，但是作為財務經理要抓好重點，總體來講財務控制重點在兩個方面：一是成本費用控制，二是財務風險控制。
1．成本費用控制。成本費用控制就是成本費用管理。成本費用控制包括確定目標成本、編製成本費用預算。成本費用管理實際上就是對成本費用進行控制，財務經理要搞好成本費用的控制。
2．搞好成本費用控制的觀念更新：
一是成本管理的對象不是成本費用項目，而是成本責任。誰來從事費用管理？是業務還是財務？普遍存在著誤區。財務之責是正確地核算成本費用，財務線條能把成本費用正確核算已非不易。
二是成本管理主體不是財務線條，而是以總經理為首的各級管理者。財務職責是要正確地核算成本費用，成本費用是總經理為首的各級管理者形成的，他們在經營活動中消耗了人力、物力、財力。要降低成本，如果該攤銷不攤銷，該核銷不核銷，不是真正降低成本費用。
財務只要把成本費用核算準了，發現問題向企業各級管理部門提出來，就算盡到責任了，至於成本高了低了，絕對不是財務的事。
三是成本管理的手段——制定目標成本，落實成本責任。目標成本是企業未來一定時期產品成本預期要達到的水平，這是企業成本管理的奮鬥目標，一般定得較高，而成本要低，低於歷史平均水平，低於同行業先進水平，這樣的成本才有挑戰性，作為目標成本才有意義。
目標成本制定出來以後並不會自己實現，所以成本管理最關鍵還是落實成本責任，只有把目標責任轉化成每個人的責任，目標成本才能實現。即把目標成本轉化為每個人的責任，落實成本責任是成本管理最關鍵的環節。
成本控制的範例：人力資源成本
人力資源成本：企業為了取得、維護、開發人力資源或者遣散人員而付出的成本。
案例述說：指標間的雄起與利器
大東公司＼大西公司＼大南公司同為規模相差不多的同行業公司，根據如下信息請問哪一家公司利潤中心的業績考核最好？
第四步：如何認知管理會計與財務分析
一、搞活管理會計
二、挖潛財務分析
一、搞活管理會計
管理會計是會計的重要分支，也是更加通俗易懂地與業務工作對接的管控活動。
管理會計對象具有複合型特點，一方面強調作業管理，目的在於提高生產和工作效率；另一方面強調價值管理，目的在於提高經濟效益，實現價值最大增值。
以前，以成本為核心的內部責任會計、邯鄲鋼鐵公司實行的「模擬市場，成本否決」被稱為成本管理在我國企業應用的典範……
曾幾何時，管理會計被冷淡了。而如今，財政部力推管理會計的實戰應用，規範了企業在應用管理會計工具時的操作流程和步驟，有利於管理會計在企業真正落地，讓管理會計工具方法植入企業的業務主流程，最終推動業財融合的實現和財務轉型。戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、企業管理會計報告、管理會計信息系統等20多項管理會計應用指引，發現浪費、消滅浪費、發現價值、創造價值。
二、挖潛財務分析
財務分析是指運用財務核算提供的數據資料，查明企業有哪些因素，在哪些方面，有多大程度影響企業經濟效益，以便今後採取糾正措施。
（一）只有加強財務分析，才能找到企業經營中的薄弱環節和問題，為今後改進管理確定努力方向。
通過分析把理財的成功經驗加以總結、升華，使過去的經驗成為今後理財的指南。通過分析找到過去理財中的問題，在今後的理財中加以解決，從而使企業理財水平不斷得到提高，因此，分析大有意義。
所以，質量管理和戴明環PDCA（P是指計劃，D是指執行，C是檢查，A是處理）循環，一環套一環，推動大循環。PDCA循環不只是質量管理循環，也是各項管理循環。做任何事情要做計劃，計劃好了去執行，執行要有檢查，計劃完成以後要處理，總結分析，通過總結沉澱成功經驗，通過分析把問題找到，下個環節再不斷改進。
管理是不斷提升的過程，沒有一處是舊的，想一步到位不可能的。通過分析找到下一個環節不斷改進，企業才能不斷進步。所以事後分析對管理者很有幫助。
（二）財務分析的內容和方法
1．財務分析的內容
由於財務涉及企業的方方面面，因此財務分析的內容非常廣泛，包括：投資分析；籌資分析；資產運營分析；成本費用分析；利潤分析等。
2．財務分析的方法
財務分析的方法也很多，包括：量本利分析；敏感性分析；因素分析；比率分析；趨勢分析等。
案例述說：財務經理手上的——利器
財務指標可分析企業的優劣度。下面是某公司財務經理張文麗的一個分析鏈條，她說，外科醫生手中的手術刀可以切除毒害，自己的分析鏈條也應該透視企業財務的真實盈虧。這就是ROE——淨利潤現金比率——資產負債率——毛利率——營業利潤率——營業收入增長率——固定資產比率——分紅率的八環剖析體系。
第一步，ROE。淨資產收益率是衡量公司自有資本獲利能力最重要的指標。這個指標由利潤表中的「淨利潤」和資產負債表中的「所有者權益」兩組數據計算得出。通過之前的學習，我們知道「淨利潤」會受到很多因素的影響，在一定範圍內，「淨利潤」可以想要多少就有多少。
第二步，淨利潤現金比率。淨利潤現金比率是衡量公司淨利潤中含金量的重要指標。只有淨利潤現金比率大於100%的時候，ROE的可靠性才更高。通過「ROE」和「淨利潤現金比率」兩個財務指標我們能夠知道一家公司的盈利能力，以及盈利能力的真實性。但是獲得同樣的ROE，風險可能卻不一樣。
第三步，資產負債率。一般認為「資產負債率」大於70%的公司面臨較大的債務風險。在實踐中，一般會選資產負債率小於50%的公司。資產負債率小於50%的公司，債務風險更小，經營風險也更小。一家公司的主要風險除了債務風險以外還有經營風險。ROE都是30%，淨利潤現金比率都是120%，資產負債率都是30%的兩家公司，經營風險很可能也不同。所以我們還需要看第四個指標。
第四步，毛利率。在ROE、淨利潤現金比率、資產負債率都一樣的兩家公司，甲毛利率50%，乙毛利率10%。那麼該如何選擇呢？這種情況下，應選擇甲公司。賺同樣多的錢，乙對管理能力要求會更高，運營風險就會高。甲公司屬於傻子也能賺錢，乙屬於聰明人才能賺錢的公司。從歷史角度看，公司都會遇到傻子管理層的。在獲得同樣收益下，當然選擇風險更小的公司。
第五步，營業利潤率。我們做投資不但要看公司的盈利能力、安全性、還要看它的成長能力。所以我們還要看營業收入增長率。
第六步，營業收入增長率。符合以上6個財務指標的公司就很優秀了。不過在優秀的公司中，我們儘量還是選擇維持競爭優勢成本較低的公司。所以我們還要看一下公司屬於輕資產型公司還是重資產型公司。相同的情況下，輕資產公司的維持成本更低，風險更小。
第七步，固定資產比率。符合以上7個財務指標的公司不但盈利能力強、風險小、成長性好而且維持成本還低。應該說符合以上7個財務指標的公司已經是非常優秀的公司了。但是作為投資者，我們還要關心另一件重要的事情，那就是我能從這個優秀的公司獲得什麼？除了不確定性的股票價格上漲，最好還要有確定性的現金分紅。
最後一步，分紅率。分紅見品質。在實踐中，一般只會選擇每年分紅率大於30%的公司。
第五步:如何做好整體財務工作總盤子
一、承擔核算與管理日常運轉
二、建立與完善財務制度體系
一、承擔核算與管理日常運轉
財務經理的第五項工作是組織財務核算。財務核算是指應用會計核算、統計核算、業務核算等技術方法，對企業生產經營活動實際形成的資金收入、成本費用等數據進行記錄、匯總、分配計算，反映企業財務狀況和經營成果。
1．財務會計核算
財務會計核算是遵循公認會計準則，所提供的會計信息要在各個期間保持一致性，公司之間要具有可比性，財務會計信息要對外公開，它們對投資者和債權人特別有價值。
2．管理會計核算
從加強管理來講，財務會計報表作用不是很大，為什麼有些總經理對財務經理不滿意，因為他要的數不是財務經理給的數，他要的是管理會計核算。
所以，管理會計不必遵循會計準則，它是從滿足企業內部管理需要，收集、匯總與企業經營相關的各種財務信息進行核算、整理和加工，提供給企業管理者。
二、建立與完善財務制度體系
大多數企業都是忙於日常財務事宜，但往往撿了芝麻，丟了西瓜，財務工作經常處於被動的地步。企業的財務工作要主動，必須要轉變習慣。建立和完善財務管理制度，才能使企業的財務活動有章可循。尤其是預算管理制度和內部的控制制度建立完善，對加強財務管理具有重要作用。預算管理像企業的綱，內部控制像網，只要網住了，企業財務就不出大的問題。
財務管理特別強調建立財務管理體制，而且重點包括預算制度、投資決策制度、內部控制、風險控制制度等。所以財務經理要工作主動，工作重點就要放在建立制度上。通過制度來管理企業，那麼，工作就主動了。
案例述說：短期回報：與財務經理格格不入啊！
你看過熱播電視劇《都挺好》嗎？作為一個財務人，除了對其中具體的財務事項有所敏感外，就職業發展而言，十分認同「短期回報正在慢慢毀掉你」的說法。
劇中一號角色——蘇明玉超市門口派單碰到老蒙，老蒙問她的打算，她說想存錢去美國。但老蒙幫她算了一筆帳，按照在超市打工的回報率，蘇明玉可能還沒存到去美國的錢，就已經三十好幾了。然後老蒙告訴她，自己公司的員工，做得好半年提成就有三十萬。
我能理解蘇明玉當時的那種震驚。
「打工者心態」不可取
曾經一直深陷「打工者心態」的惡性循環，即通過希望付出一段又一段的單位時間，來換取線性的短期回報。其實想法挺單純的，甚至有點低幼，怎麼講，幼兒園級別的。
此類想法的底層思路很簡單：我要賺錢，所以錢是唯一重要的事，所以我只需要每隔一段周期，獲取固定的回報就可以了。
在大腦的任務設定端，這個目的是能夠被完美執行的，所以人能夠被滿足。但背後由此產生了一個更大的問題：既然這回報是定期的、線性的、可能還是定額的，那這段回報的成長性在哪裡？
我得到了當下的回報，是短期利益。
但從長期來看，我是輸的。輸掉了回報的成長性，輸掉了未來的潛力。
這對大學生來說，也是很典型的「短工詛咒」。我越需要錢，就越要用更多的單位時間賺錢，我一旦用了更多的單位時間賺更多的錢，那就失去了未來賺大錢的可能性。獲得穩定的線性回報，是以犧牲非線性回報為代價的。讀大一大二最後悔的一件事，是太多時間拿去打零工了。什麼發傳單啊、擦盤子啊、超市收銀啊、倉庫管理啊，錢收得開心，但當時的我是意識不到這個局限的。因為我沒有考慮一件事的回報模型，即我做一件事的根本邏輯是什麼？本質是什麼？
好的模式一定遵循「不對稱性原則」
一頭極小，一頭極大，這是最好滴。低投入，中回報，能接受。中投入，高回報，能接受。低投入，高回報，能接受，不僅能接受，我還喜歡死了呢。
但是，剛才那種「短工思維」之下的回報模型是：高投入，低回報。
就像在2012年的上海，一個普通大學生在上海的KFC打工的時薪水是11元。需要全天候上滿至少8小時，投入8小時的整塊時間，你才能獲得88元的回報。
這對學習能力極強，素質普遍較高的大學生來說，絕對是血虧的生意。
你在圖書館呆上8小時，哪怕在其中一分鐘你發現了一條足以啟發你的知識點，或者未來有助於你開發新產品的技能點，這份潛在價值就已經遠大於88元了。除非是少數創業天才，不然以大部分學生資質，回報率最大的還是好好學習。
別整天給我想些有的沒的。把專業能力達到精深水平，增加自己的不可替代性，它的回報尺度遠大於單位時間的固定收益。
「靜靜等待」也是一種作為
那很多人就要問了，那我不賺錢我干著急啊。
就像有的孩子職業發展遇到瓶頸了，辭職後空窗期兩個月，在家裡躺著，有些老母親就急了：
「你去工作啊！哪怕端個盤子也好啊！也是份收入啊！」
除非是少部分混吃等死無作為那種，但多數時候沉澱是極其必要的。
甚至某些時候看上去的虛度光陰。
因為空窗期的時刻，對未來的目標是不明確的，在這種情況下，任何你在沉澱時攝入的信息，都會對日後有較大的啟示作用。換句話說，一個整天躺在家裡沙發上看書的人，看上去窩囊、宅、沒能力賺錢，但他其實已經在賺錢了，只是目前還看不到。
因為真正的資本與成功的關鍵原因，不是外化的，不是具象的。它對短視者來說，是虛的，但對明理者而言，是最實的實物。唐朝安史之亂，安祿山直取長安，哥舒翰守潼關，唐玄宗要哥舒翰出關打叛軍。
哥舒翰心知肚明自己軍隊幾十年沒打過仗，守關容易出關必敗，但唐玄宗硬要他出去打，不出去就要斬首哥舒翰。他沒辦法，最後痛哭出關，全軍覆沒。
這件事說明有時候表面上的「無作為」並不是真的無作為，「靜靜等待」也是一種作為。
因為當你本不應該作為的時候作為了，說不定走向死亡的速度會更快。
《孫子兵法》說「勝可為而不可強求」，說的是：
如果不具備勝利的條件，沒有勝利的形勢，你還偏要強求，偏要勉強，你說「我偏要贏」，那結果就是狗帶。
假設一個長得像巨石強森一樣的流氓攔住你，怎麼辦？不可能和他剛正面啊，也不可能意氣用事說，那我打打看？？？那樣你會死得更快。你只能等，等內部形勢和外部形勢的變化，等到形成了勝的「勢」再行動。比如你說強森來吃個橘子吧，可以哄他開心然後趁其不備給他一擊。比如強森累了打會兒瞌睡，這也是你「勝勢」來了的時候。在明明不可勝的時候，不要強求，要等。
賺不到錢不要干著急，要等。
不要因為干著急產生了許多浪費成本的動作，胡亂作為。不亂動作的最大好處，就是極大程度上避免犯錯的概率，堵住犯錯的通道。有作為，有動作，就有成本；有成本，就意味著犯錯。雖然如今人們常說試錯是好的，但在沒有極度明確的目標規劃之前，去試錯，只是在大量浪費時間成本。
俗話說得好：你別瞎折騰了，老老實實提升自己吧。「輸入」給人生帶來長期回報。那可能又有讀者要問了：你說不作為，那我應該幹嘛呢？
在人生的每一個等待階段，在人生的每一段看上去虛度光陰的階段，應該弄啥嘞。其實答案就一個字：輸入。輸入，輸入，還是輸入。尤其是，建立和某一項人或事物深度連接的能力。在和不同人或事物深度連接的過程中，也許你會發現自己的興趣和閃光點，找到自己真正熱愛並且擅長的事。如果能立足於真誠的熱愛去幹一件事，那麼它在長期給你帶來的成就感和滿足感，將是無窮的。然而，即使迷茫依舊，但在不斷輸入的過程中，你的知識儲備和能力儲備都會獲得一定程度的提升。
尤其是，建立和某一項人或事物深度連接的能力。廣義上的深度連接，可以是專注地培養一項核心技能，進行一種深度體驗。這些發於細微處、一開始很難感知的提升，就像手機充電時那每一小格增加的電量。雖然看似微不足道，但通過不斷的積累、輸入，最終能為你的人生帶來更持久的續航，更長遠的回報。
你認為哪些事情屬於「短期回報」呢？財務經理，絕對不屬於短期回報的項目，需要長期可持續地感悟並成長、成熟。總有瓜熟蒂落的那一天。
第六步：如何有效協同上下左右的關係
一、掌握多業務單元的第一手材料
二、有序開展會計核算的組織工作
三、樹立專業風格，示範專業領域
一、掌握多業務單元的第一手材料
先摸清企業家底。摸底就可以了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。
1．看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，酌情看一看，總會有收穫。
2．聊。首先和下面的財務主管聊，再與業務主管聊，見到總經理和總經理聊，甚至到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。
3．查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。
二、有序開展會計核算的組織工作
基本家底清清楚楚了，這樣要開展的工作就容易了：
1．調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。
2．調整會計帳務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今後進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。
3．統一報表，並統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到領導的需求，同時結合財務專業的需要。
4．財務人員培訓和調整。其一，財務人員水平高低不同，可以盡力培訓、指導。只要願意學，綜合培育與提升總是在培訓中提升的；其二，適當的崗位輪換是人員修煉的基本方法。
三、樹立專業風格，示範專業領域
（一）基本思路
一個財務經理，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。
所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬；不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益；當下屬和別的部門領導發生衝突時，要敢於幫他們說話為他們撐腰；下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不一定要罰，因為財務部不是軍隊！有過，提出警告，屢教不改的，就象徵性進行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪汙和洩露財務機密這個底線，就必須開除！
（二）分類處置
特別是，在財務工作領域，始終根據自己的職位層次定位，不缺位、不越位，具體而言，盡力做到以下兩個方面：
1．如果你是下屬的中層副職，要對主管上司負責：
一是正確認識副職地位和作用，以積極態度配合主管上司，站在上級角度看問題；
二是勇於承擔責任，樹立全局意識和配合意識，積極參謀，並善於提出自己的思路和想法；
三是跟主管正職做好及時、順暢的溝通。經常就工作思路、下屬的各種情況主動、及時與上司交換意見；
四是要時刻注意維護團結和形象，維護正職的威信和權威。
五是要在職權範圍內做事，不超出目前所擁有的權限範圍。
2．如果你是作為上司的中層副職，認清所管轄的範圍內，自身處於管理者和激勵者的角色：
一是要有明確的工作目標和堅定的意志；
二是對於自己分管科室工作，盡職盡責，遇事有主見；
三是了解下屬，熟悉每位下屬的性格及工作能力特點，善於引領、激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。
案例述說：財務經理的「七到」藝術！
我們都知道，財務是一項技術，財務也是是一門藝術，幹財務更需要有心術，當然財務最終要做成魔術！只有這樣我們才可以輕鬆駕馭財務、而不是讓財務駕馭你！
除了財務具備以上所述的「四術」以外，作為財務人員，更要做到「七到」：
1．人到
所謂人到，就是做財務，必須身體力行，親自去實踐、去揣摩，真正實現理論向實踐的華麗轉身，做到學以致用。
2．看到
所謂看到，就是做財務，必須做到眼觀六路，多看看別人如何進行的帳務處理，多看看別人如何進行的納稅籌劃。
3．聽到
所謂聽到，就是做財務，必須做到耳聽八方，聽取別人的合理化建議，聽從別人的指正與教導，從而吸取他人的經驗與教訓，少走彎路。
4．心到
所謂心到，就是做財務，講究「五心」，財務必須要細心、要小心，有誠心、有耐心，更要具有持續從業一路堅持的恆心！
5．學到
所謂學到，就是做財務，必須好學好問，在工作的時候，要多問，多練，多總結，只有這樣，才會不斷地提高業務處理能力。孔子說，三人行，必有我師焉！任何一個人，總有他自己的優點。只要是優點，我們就要學習。取彼之長，補己之短。
6．悟到
所謂悟到，就是做財務需要有悟性，學會延伸，學會靈活，舉一反三。
7．成到
財務是一步一個腳印，逐步走向成功的一門藝術，一步登天的可能性極小。從剛開始工作到財務總監，必須經過長時間的積累與沉澱，不斷地進取。因此，要想在財務工作上有所發展，必須踏踏實實地做好手頭現有的每一件事情，萬不可急於求成！
總之要做好財務，必須制定自己的長遠規劃，順著這個方向，一路堅定地走下去，踏踏實實、穩穩前行、不急功近利、不著急、不浮躁，做好當下該做的事情，並且去長久堅持下來，就一定會成功，最終一定會成道！
第七步：如何適應技術進步的嬗變環境
一、企業財務信息化動態分類
二、正在滲透的技術進步浪潮
三、技術進步對會計的衝擊波
四、理性順應技術進步的節奏
一、企業財務信息化動態分類
綜合業務活動與財務處理的信息化程度不同，可分為以下四個層級：
二、正在滲透的技術進步浪潮
你的帳記得好嗎？你有京東記得好嗎？
現以京東為例闡述傳統會計面臨的技術挑戰
京東購物的客戶商業體驗
1．網上晃悠——無論是買還是不買
2．下次開電腦——同步提供服務！
京東購物顧客體驗的後臺分析
1．顧客信息的全程、自動、實時收集
2．數據的二次開發與使用——顧客後續服務的實時、精準與高效
——你買了，你我之間有了真實的交易，我記住了你！
——你沒有買，你只是看了我一眼，我依然記住你！
——深深地、忐忑不安地記住了你！！！
——下一次，我會更好地服務你！
——這就是未來的會計！
——「大會計理念」騰空而出！！！
三、技術進步對會計的衝擊波
我們離「大會計」有多遠？
——觸手可及！
——因為，未來已來！！
1．會計的「借」和「貸」：——不復存在！
借和貸將消亡，複式記帳精神永存！
2．傳統的記帳、算帳和報帳——計算機自動完成！
3．傳統的記帳憑證、帳簿、報表——一個大資料庫全部解決！
4．傳統財務部——目前財務共享取代！
——未來完全被業務管控平臺取得！
——如資金流信息是按會計記帳規則自動下沉到資料庫；
——那資料庫中資金信息就自動完成了所有的會計處理；
——記帳憑證和借貸符號已經沒有任何存在的價值了。
——帳簿和財務報表只是基於資料庫基表的一個視圖而已！
——傳統的財務部門已沒有存在的價值了。
——業務引領一切！！！
——重新定義業務，就是重新定義會計的對象！
——財務會計與管理會計的對象融為一體——業務！
財務共享中心可能存在的問題
——從心理感知和物理空間視角可能會產生負面效應！
可能會出現：
1．在強調財務導向與引領下，會強求適應傳統會計框架，裹足不前；
2．在強調會計系統與體系下，會導致會計信息的孤島，脫離一般讀者的可理解範疇。
從業務部門的角度來看：
——過於強調財務，強調財務對業務的管控，會使財務共享中心看起來凌駕於業務之上，會引起業務部門的反感；
從公司高層的角度來看：
——過於強調財務，會引起公司高層對此不重視。認為這只是財務部門內部的事情。
四、理性順應技術進步的節奏
1．全面認知技術進步對會計的持續衝擊：
2．會計應對——人才培養目標：「懂」業務、「會」技術
3．會計應對——會計困境：滯後於技術、脫離於業務
4．會計應對——戰略層面：建立業務管控總平臺
5．會計應對——財務會計變革：戰略與戰術、原理與創新
6．會計應對——財務會計與管理會計的融合