你同意下面這些做法嗎？
「末位淘汰制是我們最為排斥的規定。」
「只是做得稱職的員工也得拿錢走人，我們要為這些崗位招聘明星員工。」
「按市場最高價支付工資，不要搞績效獎金。」
「我從不關注員工的工作時長，考核員工也不是看他是否在努力工作。」
「永遠保持坦誠。身為領導者，不能讓你的下屬對你的決策感到不解和詫異。」
可能大部分人都不會同意這些做法。但這些原則卻是網飛公司大力提倡的。他們為什麼會這麼做？理解網飛公司這些選擇的內在邏輯，對於我們應對智能商業時代的組織挑戰有很大的啟發，這正是本書（編者註：《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》）的價值所在。
創立於1998年的網飛，如今市值超2000億美金，和迪士尼公司並駕齊驅。這樣驚人的成功源於公司獨特的文化。網飛在融合矽谷的科技創新和好萊塢的創意過程中，形成了自己獨樹一幟的組織理念和文化。雖然網飛的文化早就很出名，但爭議也很大。《不拘一格》給我們帶來了驚喜。這本網飛創始人和管理學教授合著的書，非常系統地講清楚了網飛到底是怎麼運作的。我認為，由於未來組織最重要的挑戰就是充分發揮員工的創造力，網飛看似異類的理念很可能就是未來組織的主流。網飛就是未來組織的樣本。因而，理解網飛文化的底層邏輯對於打造未來組織有重要借鑑的意義。
網飛文化的核心是「人才重於流程，創新高於效率，自由多於管控」。必須理解，這樣的文化建立在一個非常重要的基礎上：創造力需要自由，但自由又不能被濫用。所以網飛只招「成年人」， 即那些理解自由意味著更大責任的人。網飛文化落地有三個抓手：提高人才密度，引入坦誠文化，取消各種管控。書中的九章嚴謹地闡述了這三者是怎麼互相促進，並通過三個階段，螺旋式提升的。「一旦你提高了人才密度，就可以放心地提出坦誠的問題；然後，你才可以逐步取消管控員工的種種規則。」放在這樣一個完整而自洽的體系內，才能理解開篇那幾個網飛看似反常的原則。
正因為網飛所有方法都是非常自洽，環環相扣的，讀者必須深入理解這些想法背後的理念和價值觀。不能只是學習其中某幾個你看起來覺得很棒的做法，不然很有可能南轅北轍。例如，「如今，完整的差旅和開支政策只有短短的六個字：網飛利益至上。」這樣只提供簡單原則的方式，看起來容易，但沒有嚴格的規章制度，實際上對管理提出了更高的要求：需要更多時間的交流，更好的表率，以及類似「情景設定」這樣的管理創新。再比如，「實行分散決策的模式已經成為我們企業文化的基礎」。但是，前提是公司有高人才密度和高透明度。不然很可能適得其反。
這本書寫得非常精要，很多段落都值得反覆咀嚼，深思。例如：
「構建一個高效且具有創造力的工作環境，離不開出色的員工。他們都具有超凡的創新能力，能夠完成繁重的任務，並能很好地相互協作。」
「儘管自由會在一定程度上導致員工的濫用，但代價比員工受到種種束縛要低得多。如果總是依靠層層審批來加以控制，不僅會打擊員工的積極性，還會失去低規則環境所帶來的速度和靈活性。」
「你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享給底層員工，他們就可以自己做判斷，完成更多的工作。由於不需要浪費時間去尋求信息和獲得批准，他們的工作效率會更高。沒有上級的指示，他們自己就可以做出更好的選擇。」
「對於我們的員工來說，透明度代表我們相信員工能夠認真負責地對待工作。我們對他們的信任又會增強他們的歸屬感，使命感和責任感。」
「自由與責任的關係並不是像我先前所想的那樣背道而馳，相反，自由是通向責任的一條途徑。」
「當老闆放棄『決策審批者』這一身份時，公司業務發展會更加迅速，員工創新能力也會增強。」
網飛的做法和「自組織」的理念是相通的。我認為，隨著機器智能對於人的常規腦力勞動的逐步取代，人的價值將越來越建立在創造力的基礎上，未來就是創造力的時代。而創造力是很難在各種繁文縟節、嚴格管控的環境下發展起來的。怎麼辦？我們顯然需要面向未來的組織創新。這幾年，我雖然陸續提出了賦能、協同、共創等新的理念，但一直沒有碰到一個比較成熟的新組織的案例。網飛的實踐證明，基於自由和責任的新型組織更能夠在複雜多變的環境下，充分發揮員工的創造力。
想要在未來激烈的競爭中脫穎而出的企業，必須能夠創造出屬於未來的新型組織。十年後，我們將聽到屬於他們的故事……
本文為湖畔大學教務長曾鳴為網飛創始人兼CEO裡德·哈斯廷斯與歐洲工商管理學院資深教授艾琳·邁耶合著的《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》（楊佔/譯，中信出版社，2021年1月版）中文版所寫的序言，澎湃新聞經授權刊載，標題為編者所擬。(本文來自澎湃新聞，更多原創資訊請下載「澎湃新聞」APP)