創建品牌特性的3種方法和3個要點

實踐證明，擁有特性的品牌在消費者那裡更受歡迎。因此，很多企業相信消費者肯定會因為品牌擁有「特性」而源源不斷地找上門來。企業深信不疑並為之竭盡全力，並寄希望於品牌憑藉「特性」在競爭中無往不勝。

企業如何建設一個特性品牌呢？

這是我們接下來要探究的課題。我們通過總結成功案例的經驗和分析失敗案例的不足，得到關於品牌創建「特性」的三種方法，也可以說成三種來源。他們分別是：源於心智，這是品牌創建特性最保險的方法；源於產品，這是品牌建立特性最常見的方法，也是誤區最多的方法；源於對手，這是轉移對手顧客最直接的方法。

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方法一、通過心智挖掘特性

這種特性源於心智，是品牌創建特性最為穩健的方法。

特性是一種的認知，它寄生在潛在消費者的心智。如何從消費者心智中挖掘出這些特性成為企業創建特性品牌的重要工作。為準確地挖掘出這些特性，企業必須對消費者進行心智調研。品牌創建特性缺少心智調研是很危險的，極為容易陷入「產品思維」陷阱。

在為老闆油煙機建立特性時，裡斯公司對油煙機市場研究統計數據顯示：消費者購買吸油煙機最主要考慮的因素是吸油煙效果，佔比51%；第二個是品牌知名度，佔到47.5%；其他的依次是噪音大小、清洗方便、產品價格、產品安裝方式、產品材質、售後服務等等。由此可見，消費者在選購吸油煙機時，最關注的吸菸效果。

「吸油煙效果」切實源於心智。對於油煙機產品來講，這是顯而易見的價值。為什麼沒有企業率先為品牌賦予「大吸力」特性定位呢？我們猜想，可能是因為大多數企業都沒有進行過心智調研，從而忽視了「大吸力」的價值，又或者是，他們認為這一特性過於平凡，沒有太大價值，所以沒有行動。

事實恰好相反。 2013年，老闆電器先人一步，他們通過廣告以及終端配合，以迅雷不及掩耳之勢佔據「大吸力」特性。那些行動緩慢的企業在老闆電器取得成功之後才覺然醒悟，並試圖用「更大吸力」「超大吸力」「強勁吸力」「智能大吸力」「蒸汽洗大吸力」「歐式大吸力」……總而言之，各種各樣的大吸力油煙機蜂擁而至。提供「更好」的產品顯然沒有機會，「大吸力」特性屬於老闆電器。

老闆電器的實踐成果也是極為出色，「大吸力」戰略實施第一年就成為中國油煙機領導品牌，第二年即成為全球油煙機領導品牌，並一直延續至今。

源自心智的詞彙是最為確切的特性概念，但並非所有的詞彙都可以成為特性。這是因為在進行消費者訪談時，消費者會根據自己對品牌的感知進行總結，然後通過最常用的詞彙來表達自己的觀點，最常見的詞彙有：性價比高，質量好、牌子大等等，這些詞彙過於主觀，無法形成有效的區隔概念，具體內容會在下文的要點3（謹防主觀概念）中作具體闡述。

多數品牌特性會隨著品類進化而失去光環。在長期的觀察中，我們再次發現有2種特性非常獨特。第一種特性的獨特之處在於，它長期附著於品類，直至品類消亡，固稱之為「原始特性」。第二種特性的獨特之處在於，它伴隨於人類心智。

「原始特性」伴隨品類直至品類消亡。一旦品牌佔據它，企業無須多言，消費者便認定企業的產品是一款公認的好產品。「原始特性」位於品類的最佳位置，它經由歷史長期形成，並蘊含於心智中，因此它幾乎沒有軟肋，競爭對手也無法拿它做文章。

我們通過兩個案例來見證「原始特性」在營銷中的重要作用。

首先是常溫酸奶市場的競爭。

光明旗下品牌莫斯利安是國內第一款無須冷藏、保質期長達120天的常溫酸奶。2009年初正式推向市場，2012年開始在全國鋪貨上市。光明莫斯利安酸奶的問世，顛覆了傳統酸奶的存儲模式。

2013年，蒙牛旗下品牌純甄進入常溫酸奶市場，為了與莫斯利安競爭，純甄確立「無添加」酸奶的定位概念。

2014年，伊利旗下品牌安慕希加入到常溫酸奶陣營。光明公司的莫斯利安和蒙牛公司的純甄都比伊利公司的安慕希行動的更早，品牌獲得足夠的曝光量。同樣是當年，莫斯利安的銷售收入為59.59億元，已成為常溫酸奶市場的領導者；純甄憑藉「無添加」概念建立自己的市場地位，銷售額大概在10億左右，成為酸奶市場的第二品牌。

作為後來者的安慕希如何應對競爭呢？非常殘酷的事實擺在伊利公司的面前。

實際上，所有的擔憂都是多餘的，伊利公司非常精通戰略定位。2014年，安慕希的銷售額在7億上下；到2015年，安慕希以驚人的速度增長到40億；到2016年，酸奶市場發生了反轉，安慕希全年營收約90億，市場份額飆升至40%，一躍成為酸奶市場的第一品牌。

對於安慕希如何僅用3年時間就成為酸奶市場第一品牌眾說紛紜。有營銷專家說是產品原因，有營銷專家說是渠道原因，有營銷專家說是廣告原因......不可否認，以上的說法皆有道理，這些動作都起到非常重要的作用。但我認為，安慕希成功的關鍵在於它藉助了心智中最大的特性。

設想一下，如何安慕希沒有一個犀利的定位概念，僅憑廣告多一點就能戰勝純甄和莫斯安利嗎？這種可能性幾乎不存在。雖然安慕希通過廣告曝光了品牌，但這並非是決定性的戰略。從另外一個角度來講，莫斯利安和純甄並不缺少品牌曝光度。

在常溫酸奶競爭中起到決定性的關鍵是安慕希的定位概念。自安慕希誕生以來，安慕希堅持一個概念，就是「濃濃安慕希」，並圍繞「濃」進行一系列的推廣活動，有：奧運好品質，濃濃安慕希；濃濃的超好喝；濃濃安慕希，讓相聚更濃；美味狂想曲，濃濃安慕希，從中我們可以看到，無論是音樂主題、奧運主題、春節主題，安慕希都緊扣「濃」特性。另外，安慕希同樣在外包裝上提醒消費者「酸奶濃稠，喝完可展開四角，擠壓飲用餘量酸奶。」

安慕希衝破競爭烏雲的關鍵在於它在認知中佔據了「濃」。加上安慕希在廣告上的投入，這個概念很快就進入心智。

回顧一下，莫斯利安在常溫酸奶市場創建了什麼概念？長壽村的秘密？與其說「長壽村的秘密」，倒不如直接說出是什麼導致莫斯利安成為長壽村？鑑於這個概念缺乏競爭力，很快，莫斯利安就把領導地位拱手相讓了。

如今，常溫酸奶的市場格局已逐漸清晰，安慕希成為市場領導者，純甄躋身第二品牌，莫斯利安排名第三。拋去其他因素，僅從定位概念來看，誰是贏家一目了然。

在中國魚丸市場，安井也是藉助「原始特性」概念實現逆轉。「好丸才會彈」是我們經常在超市看到的廣告傳播。尤其在秋冬季節，安井魚丸總是超市裡的熱銷產品。

一開始，海欣才是魚丸市場的「一哥」。安井一度因經營困難請求海欣對其進行收購，很遺憾，海欣拒絕了安井的請求。

在2012年初，一次無心插柳之舉，造就了經典之作。安井品牌通過廣告對外傳播「好丸才會彈」，令安井意想不到的是，這句廣告既然如此有銷售力，市場銷售突飛猛進。在我們看來，這種銷售力不是源於安井說自己是「好魚丸」，奧妙之處在於「彈」。

我們模擬一下購物場景。超市冰櫃裡擺放著各個品牌的魚丸，它們外表都很接近，消費者如何識別哪個品牌的魚丸好呢？安井用「好丸才會彈」的廣告語非常形象的告訴消費者，「彈」是衡量魚丸品質好壞的重要標籤。至於魚丸為什麼會彈，消費者直覺上會產生二點聯想，那就是「魚肉含量高」和「魚肉鮮度好」。

一部家喻戶曉的電影，一個人人皆知的影星。香港著名影星周星馳先生在《食神》這部電影裡向大家普及了「會彈的魚丸才是好魚丸」這一認知。

安井憑藉「會彈的魚丸」成功翻盤，成為魚丸市場當之無愧的領導者。2019年，安井年度營收達52.67億元，而海欣的營收僅為13.85億元，不及安井的三分之一。

安井之所以能夠翻身並主導魚丸市場，很大程度上取決於安井在認知在佔據「會彈的魚丸」，這恰好又是魚丸品類中最具價值的特性。

農夫山泉有點甜，佔據山泉水認識中的「甜」；

今麥郎彈面，佔據了方便麵品類中的「彈」；

……

對於熟悉定位理論的人來講，可能會問：原始特性和心智資源有什麼區別？首先是顯著性，心智資源更顯性，而原始特性更隱晦；其次，心智資源更廣泛，它包括地域、國家，而原始特性僅聚焦於特性。

附著於心智的特性，是人類與生俱來的，且根深蒂固的認知。有證據表明，某些認知偏好可能會在兒童早期發展並持續到成年。這就引導我們去回憶在兒童時代的認知中，有那些特別的認知。

「如果您得到尚未消費的消費者，他們的偏好就像一塊空白的畫布，」心理學家布嫩伯格說。「小時候，當您不知道任何一個品牌時，您接觸到的第一件事就是這個品牌，並且佔據了您對該類別的思維空間。」

回憶童年與小夥伴玩耍或爭奪玩具的時候，你便會發現：大的、高的、快的等玩具，在孩子那裡總是很搶手。「大、高、快、多......」成為了心智中非常顯性的特性詞彙。

對企業而言，把天生具有認知優勢的詞彙植入心智，便可獲得意想不到的效果。老闆「大吸力」油煙機和今麥郎的「大面塊」都源於我們兒童時代對「大」的認知優勢。酷狗「就是歌多」，在認知中佔據了「多」；斯達舒「快速治療胃痛」；美團外賣「送啥都快」；在認知中佔據了「快」。

佔據品類「原始特性」是一種「抄近道」的方法。而佔據人們兒童時期就存在的認知，品牌相當於搭上「順風車」，兩種做法都會使你的品牌即刻成為消費者的重要選項。

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2、源於競爭對立面

比如「非油炸」概念。在2005年，五穀道場方便麵可謂紅極一時，其中的原因就是它提出了非常著名的「非油炸」概念。在方便麵市場，「非油炸」是一個非常鋒利的定位概念。2004年，在中國桶裝方便麵市場，康師傅、統一、華龍佔據90% 的市場份額。其他品牌似乎看不到任何機會。2005年，經銷商起家的王中旺推出一款「五穀道場」方便麵，並推出了「拒絕油炸，留住健康」的廣告。

憑藉了「非油炸」定位概念，五穀道場上市的第一個月就有600萬元的銷售業績。一年後，五穀道場的營收高達15億。對於一個新品牌而言，這已算是非常優秀的起步。遺憾的是，由於五穀道場在戰略節奏上的失控，導致品牌良好的開局沒能延續下去，最後賣身中糧集團。

在護膚品市場，百雀羚憑藉「不刺激」定位概念一路狂奔，10年獲得100倍的快速增長。

如果企業對消費者進行認知調研，肯定很難從認知中得到「非油炸」概念與「不刺激」概念。因為「不刺激」和「非油炸」並非心智中已有的詞彙。如果從競爭對手思考，我們就能得到這些認知。

2017年，定位之父艾·裡斯先生在第三屆定位峰會上發表演講，其中一個重要的觀點就是站在競爭對手的對立面。

油炸與非油炸，刺激與不刺激。正所謂，快有快的好處，慢有慢的優點；有人喜歡大，就有人喜歡小。通常而言，競爭對手的市場越大、知名度越高，站在其對立面對自身品牌的發展更有利，消費者對你品牌的「特性」感知也會更為深刻。

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3、從產品中挖掘

從產品中挖掘品牌特性是最普遍的方法，也是最為便捷的方法。王老吉的「怕上火」源於產品自身，六個核桃的「補腦」也是源於產品本身。

從產品中挖掘特性說起來很容易，實踐起來卻誤區多多。在挖掘特性的工作中，企業非常容易陷入到產品思維與技術思維中，即便這個特性非常有實用價值，只要心智接受這個「特性」有困難，它就不會有價值，也就無法在心智中創建一個品牌特性。

家居建材行業的實踐是「重災區」。據我們觀察，許多家居建材企業試圖在產品上找出差異化來建立特性品牌。但大多數情況下，產品特點不等於品牌特性。因為從產品中發掘的特性千奇百怪，而認知中的特性卻那麼顯而易見，簡單到企業很難相信。由此可見，產品特點和品牌特性之間存在巨大 「認知鴻溝」。

東鵬「空氣淨化磚」；

村田「生態負離子油煙機」；

華帝「幹態洗碗機」等等。

單純從產品來看，空氣淨化磚、幹態洗碗機、生態負離子油煙機等功能並非空穴來風，定然是添加了某種成分或是擁有某種先進技術。因為脫離認知，消費者從一開始就對這些「特性」不予理睬，更不會去了解這些功能背後的原理及製造方法。

市場上的產品令消費者眼花繚亂，他們用極其有限的時間進行選擇。一旦產品不符合認知，心智就會直接屏蔽掉，而不是弄清楚它。企業試圖通過原理告訴消費者產品的確具備某項功能，那僅是一廂情願。聰明管理者在品牌建立特性方面的思考，在於該詞彙否吻合消費者的認知。

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我們從實踐中總結了三種方法來幫助企業創建特性品牌，分別是：羅列特性、篩選特性和確立特性。

1） 羅列特性；

我們通過王老吉案例來看一下如何確立品牌定位。首先，我們羅列出涼茶產品的功能，涼茶具有：清熱解暑、去溼生津、利尿通淋、健胃消滯、清肝明目，疏風散熱，解瘡毒、涼血利咽、排毒消腫、抗病毒、抗炎、下火解熱、調節免疫的功能，同時還適用於口舌生瘡，咽喉腫痛，心煩目赤，溫病發熱症等症狀。

2） 篩選特性；

這個環節異常艱難，因為很多企業家捨不得對產品功能「痛下殺手」。從實踐來看，不要害怕刪除產品功能，在產品中確定要刪除的哪些功能並非個人揣測，你必須謹慎行事。要刪除的功能需符合以下特點：

· 不符合認知的特性；

· 在競爭中沒有優勢特性；

· 建立認知需要過高成本支持的特性。

然後從競爭和認知兩個角度進行排除。從認知角度來看，那些在競爭中不具備優勢的特性，即便它很有價值，如果競爭對手在這方面比你更加優秀，導致你的品牌不能主導它，企業應該面對事實，選擇放棄。

生活經驗告訴人們，解瘡毒、排毒消腫、抗病毒、抗炎、調節免疫等症狀需要藥物來協助解決。如果王老吉訴求這些功能需要與藥物展開競爭。王老吉作為飲料產品，在競爭中沒有任何優勢可言。

從認知來看，不符合認知的特性肯定是背離了大多數消費者的利益訴求，它顯然不應該繼續保留在產品的特性之中。

清肝明目被菊花枸杞茶佔據，健胃消滯被山楂飲料佔據……

除此之外，雖然有些功能涼茶可以通過加工獲得，但問題在於成本過高。

為了建立一個認知，企業需要在產品上投入的更多，這超出了消費者對該產品的價值認知。也就是說，王老吉不可能為了佔據「增加免疫力」而添加諸多原料，生產一罐價格在500元價位的涼茶。即便王老吉具有這項功能，但由於售價過高，從而脫離主流人群，產品適用人群極為受限。

3） 確立特性。

即便我們通過競爭和認知排除大量的選項，還有可能出現的情況是，擺在企業面前的選擇依然不止一個，企業再次面臨選擇，這次的選擇更加困難。

· 契合大多數消費者的利益；

· 這一特性足夠有吸引力。

在剩餘的選項中，「下火解熱」符合大多數消費者的利益訴求。「下火解熱」特性配合湘菜及燒烤非常有吸引力。最後，企業選擇的特性最好能夠適用更多的消費者，而不僅是對少數消費者有利。

總體來講，看似簡單的三個步驟，卻埋伏很多陷阱，企業可能一不小心就深陷其中。

有一種普遍的做法要格外注意，那就是當品類領導者遇到增長瓶頸，企業通常的做法就是尋求一個有價值的特性概念，從而來創造顧客。這類企業容易犯兩個錯誤，第一個錯誤是認知問題，即：新的特性概念與品類認知不相符；第二個錯誤是新特性的認知範圍比品類的認知範圍更小，從而導致新的概念僅對一小部分消費者有價值，沒能實現企業的戰略目的。

先看第一種情況，即：新的特性概念與品類認知不相符。

香飄飄是杯裝奶茶的領導品牌，品牌面臨的問題是越來越多的消費者放棄杯裝奶茶，轉向現衝奶茶。而企業管理者面臨的課題是如何挽救杯裝奶茶品類。

2016年，香飄飄作為重大決策，重新定位杯裝奶茶。經過思考，他們給香飄飄的新定位是「小餓小困就喝香飄飄」。為了說服消費者杯裝奶茶具備這一功能，他們在杯裝奶茶中加入紐西蘭牛奶和印度紅茶，試圖讓消費者信服香飄飄奶茶具備「小餓小困」特性。

香飄飄的努力沒有得到市場的回報。在接下來的2年裡，香飄飄營收大幅放緩，甚至出現有史以來的第一次虧損。

另外一種情況，企業選擇的特性沒有契合大多數消費者的利益，新特性的認知甚至比品類原有的認知還窄，導致企業越做越小。對於品類領導者而言，這是非常致命的。

這個慘痛的教訓發生在金大洲企業身上。金大洲是我們克裡夫定位學院的學員，是國內最大的金針菇休閒零食品牌。2016年，金大洲面臨增長瓶頸，他們的做法是為品類進行定位，目的是讓更多消費者消費金針菇。

企業的邏輯很符合定位的思想，作為金針菇市場的領導者，他們的首要任務是擴大品類，而非在品類中競爭。

於是，金大洲的定位從「正宗金針菇」轉向「隨時隨地補充膳食纖維」。

新的定位的問題在於，哪些消費者需要隨時隨地補充膳食纖維？這個特性契合了大多數消費者的利益嗎？客觀地講，可能很多消費者並不清楚什麼是膳食纖維，更不知道膳食纖維有什麼好處？

總體而言，對膳食纖維有需求的消費者比對金針菇有需求的消費者要少得多。企業營收也因此導致連續三年大幅下滑。從另外一個角度來講，補充膳食纖維不是一個很有吸引力的特性。

金大洲的做法看似與王老吉殊路同歸。其實企業忽略了「契合大多數消費者的利益」的這條原則。

當時王老吉定製「怕上火」定位時，全國僅有廣東地區1億消費者對「涼茶」概念有認知。相比之下，全國大多數消費者知道「上火」概念。可以說，在認知上，「上火」概念比「涼茶」概念更加廣譜，從而擁有更多的消費者，推廣「怕上火」比推廣涼茶更有基礎。但是，需要「補充膳食纖維」的消費者比購買金針菇的消費者要少的多，很顯然企業不能通過「補充膳食纖維」概念獲得增長。

請牢記一點，當企業為品類尋找特性時，應充分考慮該特性的適用範圍及吸引力，否者企業就會得不償失，把市場拱手相讓給其他品類。