01
大家好，我是亞哲。
前不久，在一次聚集了20多位律所主任和團隊負責人的封閉交流會上，一個問題引發了大家熱議，在場的每個人，都好似被擊中了痛點。這個問題是：律所應該如何留住人？大家為什麼會痛？
主任A：悉心培養3年，手把手帶著。所有好業務、好客戶，都願意拿來給他練手，一切深造和提升的機會都給他，最終卻另謀高就。
主任B：鐵打的營盤，流水的助理。一個又一個，永遠破不了「律屆黃埔軍校」的魔咒。經常被朋友嘲笑，你不是律師，你是律師的老師。
主任C：關於留人，我沒少花·心思。做培訓、調薪酬、搞氛圍，能想的招，我都試過了。結果，最活躍的那個律師在離開時，還不忘滿懷感激地說一句：咱們所，哪都好，真的。最後，拂袖而去。
......
在討論這個問題時，似乎每個人都有苦水要倒。說到激動之處，恨不得咬牙跺腳，頗有吐出老血之勢。真的有這麼痛嗎？一定有 ！但到底又是哪裡不對呢？問題不對 ！
在我看來，律所如何留人，本就是非常典型的偽命題。當所有人都遇到了某個問題，卻長時間沒有找到真正的解決方案時，很可能它就不是一個真問題。
今天，我打算說說自己對此的理解。
02
律師到底是一個什麼樣的群體？
律師是提供專業服務的人群，這類人群通常有三個特點：傳統手藝人觀念，不喜歡被管理，與組織互賴性弱。
1.傳統手藝人觀念
律師非常注重專業性，也常常將自己比作「匠人」。匠人都是靠手藝吃飯的，所以，生怕自己拿出的「東西」不好，會不斷追求極致。
他們非常關注「專業」，也因此，有著極大的「能力陷阱」，很難跳出自己的專業視角來關注大局。這也就意味著，絕大多數深究專業的律師，喜愛特立獨行，不願合作。
2. 不喜歡被管理
律師這個群體，崇尚自由，憤世嫉俗、世事洞明。從開始報考「法學專業」時，大多數人就是想要為自由而鬥爭！
在對待被管理這件事兒上，深感厭惡。
有位律所的管理合伙人曾和我講，他最煩的就是開會，這一群律師都有懷疑精神，永遠是對新想法會挑刺，在小事情上達成一致意見都是相當困難的。
3.與組織互賴性弱
讓我先抽離出來，說點理論，一個組織的穩定，是由組織內部的互賴性決定的。
一般而言，互賴關係表現為三種：
並列型互賴
如果是在一家企業，這種並列型會表現為不同的事業部，比如，我原來的老東家盤龍藥業，有處方藥和OTC藥品等不同的事業部。他們相互之間，處於一種並列關係，彼此沒有多少配合，技術上也沒有太多互相聯絡的需求，各自的業務，獨立完成。
順序型互賴
簡單講，即一個部門做的不好，後面一個部門就會受到影響。對於企業而言，比如，部門A需要人，但人力資源部門B始終招不來人，企業的工作就會很難進行下去。
交互型互賴
每一個部門的工作，都需要和其他部門保持緊密聯繫，否則很難把工作做好，各個部門之間需要高度協調。比如，企業中的生產部門和質量部門，有生產就必須有質量監督人員在場，進行抽檢，出具報告。
以上這三種互賴型關係，實際是層層遞進的，互賴性越強，組織依附性就越大。
對於律師而言，客戶是自己找的、事兒也是自己辦的，不少業務完全與律所其他人不存在順序型、交互型的互賴關係，只可能存在並列。甚至，還會出現客戶衝突的情況。
這就決定了，律師的組織互賴性非常弱。
所以，結合律師群體的這三大典型特點來看，想要根本性解決律所留人的問題，無非只有兩條路：要麼律所是「非正式組織」，要麼成員是「非傳統意義上的律師」。
非正式組織，我們稱之為平臺，指構建一個服務於律師、支持鼓勵獨立律師和團隊律師的組織。對於平臺而言，其與行政、運營團隊才是組織關係，和律師之間則是合作關係，甚至是服務提供方與客戶的關係，最通俗的比喻是，國家與民營經濟。
非傳統意義上的律師，我們需要在互賴性上下功夫，指在內部構建一個極強的並列型（各分支機構）、順序型（開拓部門、客戶部門、訴訟部門等）、交互型（各個自由組合的項目組）的組織。
認同這種模式的律師，一定本身就不是傳統型律師，他們接受自己實現人生價值的方式可能並不完全是法律專業，很可能在客戶資源、組織管理等方面。
事實上，目前以這兩種形態存在著的律所，目前都發展得不錯，反倒是那些處在中間地帶還未清晰定位的律所，會時常不知路在何方。這樣的現狀也是目前律師行業的多數派，到底該怎麼辦呢？
03
讓一切都有替代性
什麼意思呢？
記得在那天的討論中，一個觀點簡直讓我醍醐灌頂——
「大家為什麼糾結留人呢？你應該轉過來想，假設他三年之後一定會走，怎麼走，會對律所/團隊更有利？」
這才真的是一個好問題啊！
往往我們面對如何留人這種難題，實則我們都是處於極其被動與不確定中的。如果我們從最開始就能將問題轉變為——如何讓人的離開不造成那麼大的影響呢？這樣，問題就變得更主動與確定了。
答案清晰可見：讓一切儘可能都有替代性！也就是說，我們的律所或團隊，要培養的是組織的可複製能力。
在這裡，我想舉一個麥肯錫的例子——
律師業與諮詢行業一樣，都是服務業。理論上講，服務業都很難做大，它的人身依賴性強，每一個單獨交付都需要大把時間。我辦理10個案子或許可以，但同時辦理100個案子一定不行，這就導致了「邊際交付時間」非常高。
對於麥肯錫而言，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名諮詢顧問，如何保持同樣的服務水準？這背後有兩個核心原因：
1.案例庫
麥肯錫用自己的經驗和智慧，幫助了許多公司定戰略、做管理。效果不錯，在徵得客戶同意的情況下，把成功案例放入自己的案例庫裡。
如果未來有一天，要是有其他客戶遇到類似情況，便可以用這些被驗證有效的方法去解決。
2.方法論
麥肯錫和很多諮詢公司都在幹一件事兒，就是從過去的諮詢經驗中進一步分析，並提煉方法論。比如，MECE法則、BCG創造的BCG矩陣、波特的五力模型等等。
有了這些可複製的方法論，再從斯坦福、哈佛等名校，招一些對商業管理有基礎了解、聰明又優秀的年輕人。
麥肯錫從看上去不可複製的服務中，萃取出兩個真正可以複製的核心一個是「經驗」、一個是「方法」，實現了組織的壯大。
這些對我們有什麼啟發呢？
04
不留人，要留「腦」
同理，律所也是一樣，能否培養出可複製的核心能力呢？能。
我舉一個比較極端的律所例子，這家律所是「非傳統意義上的律師」典範，幾乎實現了「不擔心任何一位律師離開」。為什麼？因為客戶都是律所的，同時，律師的業務都有替代性。
1.不斷做增量
這家律所，從律師的招聘、培養、離職，都是在做增量。
舉個例子，招聘時，律所會出非常具體實操的筆試題目，比如：免費的常年法律顧問，應該提供哪些服務，能夠最優化律師成本？請列出服務模式和內容，同時說明理由。
兩個小時後，面試者出了一個方案。
等第二個面試者來的時候，筆試題目改為：這是我們計劃做的一個免費常法產品的思路，請提出不少於5點問題，並說明調整方案。
第三個面試者....等等。
這一套組合全下來，人還沒有招到，「常顧產品」已經做好了。
在培養青年律師時，每一次都要求大家寫培訓改善方案，被選用的方案會得到一定的物質獎勵。
離職前，一定會面談和提出離職建議的邀請，都是相當具體的問題，而這些都是在為組織不斷優化做增量，從而沉澱組織價值。
2.堅持知識管理
知識數據
為了留存知識數據，這家律所獨立開發了一整套系統：從客戶管理、案件管理、案件協作、OA管理、財務管理等，從接觸客戶到獲得薪酬，全部記錄都在系統上留存。
因為律師都是授薪制，基本工資不低，所以，律所有權要求大家必須錄入。甚至，誇張到每天的日誌與出勤掛鈎，你不來律所不要緊，但你不寫日誌，就沒工資。
印象比較深刻的操作是，每一個訴訟律師去法院立案，回來之後，都要在系統中對法官的畫像進行記錄：姓名、性別、性格、形象描述、是否好說話、溝通的話術等等。之後，任何一個所內的律師去這個法院，都會一目了然。
方法論
為了形成方法論，這家律所成立了知識研究院，專門從案件中找規律和共性，提煉出對應方法。比如說：實際對手定位論、六邊關係論、案件走勢論等。
正因有了以上這些組織上的管理動作與管理工具，新進律師對業務和客戶的了解，會非常迅速。方法論的模型越多，組織成長速度就越快。
培養增量思維，堅持知識管理，實則都是在幫助組織留「腦」。對於那些律所管理者、團隊負責人來說，與其苦苦留人，不如堅持留「腦」。
05
我們知道，以上例子中那些近乎極致的事兒，並不是每個律所都能真正做到的。
但是，如何將每個案件的經驗留存下來，每位人才身上的優點繼承下來，是律所和團隊必要考慮的問題。
最後，我們來一起總結一下：
1.律所如何留住人，這個長期無法得到解決的共性問題，本就是一個非常典型的偽命題；
2.想要根本性解決律所留人的問題，無非只有兩條路：要麼律所是「非正式組織」，要麼成員是「非傳統意義上的律師」；
3.我們的律所或團隊，要培養的是組織的可複製能力。讓一切儘可能都有替代性吧！
4.與其苦苦留人，不如堅持留「腦」。