「律師事務所作為典型的人合性組織，最核心的資源就是合伙人。大部分律師在執業多年後把成為律所合伙人、合夥開所作為自己的奮鬥目標，但合夥過程中有不少問題值得注意。
本文作者結合自身實踐與現實觀察，對律師合夥涉及到的人數、原生關係、團隊架構、利潤分配等問題進行了深入探討。」
- 1 -創始合伙人的數量
個人覺得創始合伙人3個最好，最多不能超過5個。
這並不是因為方圖的創始合伙人是3個，我才這樣說。合作初期首先要的是效率，把攤子迅速鋪起來，而不是人多力量大。人多事多矛盾也多，你言我言，人言亦言，一不小心就把創業團隊變成職場鬥爭和八卦小天團。
同樣，如果只是2個合伙人，遇到問題時，你不爽我，我不爽你，互相不出聲，麻煩了。而再加一個人進來，彼此還可以對第三個人吐槽，今天這兩個人一起散散步，抱怨下兄弟不靠譜。明天另外兩個一起喝杯小酒，說說那糟老頭壞得很。第二天上班，該幹嘛幹嘛，律所還能繼續開下去。
遇事需要表決時，也不至於兩兩對立，沒有定論。
所以，創始合伙人要儘量選單數，並且3個為佳。
- 2 -創始合伙人的原生關係
創始合伙人的原生關係怎樣，往往會決定這個所的工作方式。一般來說，合伙人的原生關係大體分為四種：
上述四種原生關係中，最好的就是同事關係。同一家公司出來的，曾一起同心協力辦過多個項目，也曾下班後小聚一起吐槽工作、生活。簡直是天然的盟友，一起共過事、扛過槍，感情基礎有了。最重要的是，工作方式在一定程度上是趨同的，不需要再漫長的磨合。客戶來了，要談案件了，怎麼辦？我們以前在原來的單位那，是怎麼幹的？有了，就照以前的做，輕車熟路。
現實中更多的是第二種關係，大家是同學、哥們、朋友，甚至是夫妻。這樣的關係有好有不好，好處在於情感過硬，彼此信任，不講分配就才能開公司，辦事速度飛快。
但壞處也很明顯，企業的天然使命就是追逐利潤，你總不能開家公司一起聊天吧。而情感關係型的合伙人，從來沒有一起共事過，對方的工作能力、方式、態度完全不了解，妥妥的犯了互相不了解的大忌。另外，加上大家關係好，不好意思談利益，不好意思翻臉，最後只好一拍兩散。
- 3 -一定要有帶頭大哥
創業公司一定是效率為先，而不是事事講民主。
如果一個律所一開始就強調講民主，基本玩完。就像一艘大船在大海中飄泊，船員們都知道這艘船要開往太平洋，但有的人說要往西走，有的人說要往南走，有的人說這根本不是南，還有人說要不還是改去北冰洋。
這個時候，帶頭大哥站出來說，我們往北走，立刻、馬上。
其他船員紛紛走到自己的崗位，大家齊心協力使船向北方急速前行。
做律師，辦案件，能做到合伙人，大家的能力和智商差異並不大。但談到開律所辦團隊，我們不得不承認各合伙人之間是有較大差異的。
領導力是一種謎一樣的能力，先天佔很大一部分，然後才是後期的努力和培養。
合夥之初，首先就要確定帶頭大哥，並且信任他。如果缺了這個人，就會逐漸陷入大家誰也不服誰的漩渦中。
有人問，如果帶頭大哥錯了怎麼辦？錯了可以改，創業本身就是一個邊走邊看，不斷調整的過程。而不是萬事俱備，坐等東風。
- 4 -階梯式團隊
正所謂一山不容二虎。開公司，最忌諱的是股權五五開，這點大家都有共識。但開律所，除了股權不能五五開，合伙人的綜合能力亦不建議五五開。
一個創業團隊就是一支球隊，都打前鋒是不行的，一定要有後衛有守門還有替補。我們一般會覺得強強聯合是最好的模型，但現實中強強聯合有可能最後變成兩虎相鬥。
所以準備開所時，要先看看創始合伙人的梯隊是怎樣的，較好的比例是3：2：1，這樣的比例意味著話語權有側重，推動事情就會比較順利，不需要事事不斷討論。
另外，階梯式的創業團隊也能形成良好的工作分工，老大自然要負責挑大梁，負責整個團隊的運營和管理，責任也最大。資歷稍淺的也能安心做一些更需要技術和體力投入的工作，執行律所的決策。
我們如果觀察律所的合夥模式，就會發現這是一件非常有意思的事情。那些真正能形成團隊合作的，最後脫穎而出的，往往合伙人團隊是有梯隊的。很多時候，我們在創業之初並沒有想那麼多，也沒有那麼多所謂的經驗，但在走過一段路之後，就會發現恰好當時有些事做對了。
- 5 -利潤分配不是永恆不變的要允許後來居上
合夥是一個動態的過程。合伙人在律所中的貢獻也是隨著他的年齡、執業年限、經驗、資源不斷變化的，所以利潤分配一定不能是永恆不變的。有的律所合伙人會認為，我投的錢最多，我應當拿大頭，又或者當初我們是這樣進行分配的，怎麼能反悔？但是，且不論最初的分配製度是否公平和科學，隨著團隊的發展，每個合伙人的貢獻率也是不斷變化的，不同人的工作投入也是截然不同的。
如果不得達成這樣的共識，既得利益者不能心平氣和的接受這一點，覺得對方就是白眼狼，不感恩。後來想要居上者，則覺得心裡很委屈，付出與回報嚴重不對等，呆在此地儼然沒有前途。於是，就開始出現問題。
一個律所最最核心的資源，就是合伙人，而合夥說到底就是情感基礎+工作制度+利潤分配。情感不能吃一輩子，制度才具有持久生產力。
- 6 -開設合伙人晉升通道
我們剛剛說合伙人內部要允許後來居上，對外亦應當開放通道。創始合伙人不能求多，要發展壯大，則需要有能之士不斷湧進。一個律所最核心的資源，說到底還是合伙人，把核心資源做大，自然就能把蛋糕做大。
因此，開放合夥晉升通道是非常重要的。但與之同時，要面臨的一個問題就是，當新的合伙人湧進來的時候，必然要分走原有合伙人的股權比例，怎麼操作？
一種做法是創業之初就預留股權比例，用於新人入夥分配。比方說三人創業時，有10%的股權是預留下來的，放在股權激勵池裡，等到下一位高手過來再啟用。這樣不用糾結一方面想高手加盟，另一方面又肉疼自己的可期比例。年底分錢時，忍不住拿出計算器，如果是當初的股比例云云。
但隨著團隊的壯大，10%的股權激勵池顯然不夠，最終還是要面臨股權稀釋的問題。因此，在團隊勝利渡過幾個草根嗜血聯盟，落草為寇，佔山為王等等，有了白面饅頭包子，能活下來之後，就一定要考慮合伙人晉升通道的問題。
合伙人現在怎麼分錢不難，難的是以後怎麼辦，後面進來的人怎麼分。
方圖創業之初也是一直被這個問題困擾。經過不斷實踐和摸索後，採取了計點合夥制。按創業時各合伙人的能力、資歷、資源、負責事務，確定每個合伙人的原始點數，每年再根據個人當年的時間投入和工作貢獻確定點數的升幅，最終得出每個人的分配比例。後續新加入的合伙人也是這樣，按原始點數+年度點數的結合進行分配。
這樣一方面可以保證有人脈有資源有能力的基礎好的合伙人，對他以往積累的實力有回報。另一方面對於後起之秀也有升值空間，而不至使人覺得反正怎麼幹，錢都是老闆拿，跟自己無關，所謂合伙人不過是老闆畫的一個大餅。
- 7 -理念不一致時要細化
理念是一個模糊詞，工作不順利，事情談不攏，關係不好了，都可以用一句「理念不一致」結束合作。
但理念怎麼個不一致法，大家一時也說不清楚。
說不清楚的東西，就要細化攤到檯面上來說。所謂理念，就是想法、理論、觀念。具體到律所，就是：
1. 你想成立一個怎樣的律所，專業所還是綜合所？
2. 你覺得律所的客戶群體要如何定位，是主要做大中型企業、還是小企業和個人、還是都可以？
3. 你覺得合伙人是負責談案件為主，還是要承辦案件？是否對於合伙人辦案具有排斥之心？
4. 你覺得撰寫文書、承辦案件是效率優先還是質量至上，當無法兼顧時如何處理？
5. 你覺得不同階段的客戶是否需要不同的服務方式？
6. 你認為合伙人利潤的分配機制應當是怎樣的？是引案提成+辦案提成的一刀切模式，還是按工作貢獻進行整體考核？
7. 你認為律師的收入應當定在何種區間，通過哪些工作來考核?
8. 你認為一個律所應當有多少比例的非律師人員，他們可以做哪些貢獻，你覺得他們的貢獻具有多大價值？
9. 你是否認為引案為王，誰拉的案件，誰就要拿大頭？......
當合伙人理念不一致時，把具體內容寫下來，大到要做開一個怎樣的律所？小到要如何辦案件，一一列出來。
每個合伙人寫下自己的觀點，再進行整合。這樣具體的分歧是怎樣的，就很清楚了。選出相同看法的點，把這些點成為律所的理念固定下來，並由此指導後續的工作。
而對於不同看法的板塊，則去考察求證。找同行交流、學習，去好的律所考察，進行進一步的論證分析，通過事實和數據說話，然後得出結果，並且堅定地執行下去。
以上事項都應形成書面文件，下次再發生分歧時，直接拿出來這份文件，大家跳過無休止的重複討論，直接做事。
把遊戲規則定下來，按著這個做，最後證明它是錯的再調整。事實上，這年頭沒有那麼多錯誤的決定，對一個團隊損害最大的不是這個決定正確與否，而是遲遲不能做出決定。先把事情做了再談改善，而不要一開會時有千萬條路，會議結束後還是走老路。
理念的對錯真的沒有那麼重要，但理念統一方可談創業。我們誰能說清楚是專業所好還是綜合所好，是只做某一領域更賺錢還是綜合領域賺錢？太難下定論了，律師界悶聲發大財的人實在太多了，每個領域都有一枝獨秀的，而關鍵是對於一個團隊而言，理念一致方可打天下。
最後
總之，律師開所，首先要選對人。
選人是一個過程，先確定合作的理念一致或至少重要事項上經過溝通能達成一致，才談合作。先實際合作過案件或項目，再談創業。這是創業前應當首先要完成的工作，以減少開所後的漫長溝通和磨合。
其次，在股權分配方面，既要考量合伙人進入團隊前的原始積累，又要考慮合伙人的後發力。
切忌創業前，大家一起喝酒，覺得這哥們很有資源，就定他50%。等到合作後發現他的能力實在麻麻地，此時再想把別人碗裡的肉扒過來，實著有難度。
最後，創業團隊，事事講民主未必是好事，還是要效率為先，贏在執行力。
文 | 何華玲 廣東方圖律師事務所 高級合伙人 來源 | 道方圖說