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對數字不敏感，商業氣息不濃，這樣一個人，卻能在火鍋界培養出一匹黑馬。10年，80多家直營店，年營收10億，這是他和搭檔取得的成績。
撈王，這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲企業，在趙宏澤和他的搭檔廖志偉的經營下，今年「將是更完整的一年」。怎麼理解這個「完整」？請看他們的故事。
《洪波高端訪談》周刊
欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創始人)
大部分創始人對營業額等數字會比較敏感，但撈王鍋物料理（以下簡稱「撈王」）的聯合創始人趙宏澤不是，反而經常被採訪者問懵。
可偏偏是這樣一個看上去商業氣息不濃的人，讓「撈王」跑成國內火鍋界黑馬，10年開出近90家直營門店，年營收達10億。
趙宏澤和他的搭檔，撈王聯合創始人兼CEO廖志偉，都是1976年出生的臺灣人，還是從小玩到大的夥伴。如今的趙宏澤可以說是撈王的精神領袖，廖志偉則重運營和管理。用廖志偉的話說，趙宏澤就像媽媽，給予企業溫暖的愛；而自己就像嚴肅的爸爸，發現並解決企業存在的問題。
雙劍合璧，也讓我們能更好地理解撈王的獨特之處。
撈王聯合創始人趙宏澤談企業文化
01 初創時期崇尚「狼性文化」,卻並不快樂
趙宏澤，非學霸，也非經商高手。夜間高中讀了5年，曾擺過地攤，幹過服務員、送貨員、房地產中介等雜活。20歲時在臺灣跟風做過自助火鍋，開4年虧本倒閉；馬上又到杭州開了一家杭幫菜館，1年後鎩羽而歸。
「一個真正摸爬滾打過的人，一切都有跡可循」， 郭德綱的這句話足以讓人們猜到，趙宏澤不管怎麼折騰，最終還是會創業的。
2009年，他在上海開出第一家豬肚雞火鍋店，名字叫「撈王」，很有一股撈到風生水起的氣勢。在華東地區，賣的卻是華南地區的熱門品類，只因聽說3個月即可回本。
正如他所望，撈王很快就賺到了錢，趙宏澤也以此為目標，並崇尚起「狼性文化」。
數字、數字還是數字，成本控制、員工留存、加盟商等常掛嘴邊。2013年，撈王的門店數量逼近20家。可是，他發現團隊每個人疲憊又不快樂，又沒有使命感，而自己也一樣，和員工、和太太的關係都不好。
02 員工流失率接近海底撈,全靠「溫度」二字
因哥哥多次布道，2014年趙宏澤重新對生命進行思考：人活著，不能只是將本求利。 就如福特汽車創始人亨利?福特所說——除了賺錢以外沒有其他價值的事業，是空洞的事業。
趙宏澤希望自己和撈王的未來都不再只是數字，而更應該擁有溫度。從此他把「愛」確定為企業文化的核心。可是，光講「愛」難免有點虛，怎麼把「愛」的文化和市場結合好，才是企業健康發展的關鍵。
怎麼結合好呢？他想到了「人」，只有人對了，產品才會對，銷量才會好。「人」字簡單兩筆，在世上卻最難管理，趙宏澤和他的團隊窮盡心思研究起「人」來。
重技藝
當連鎖餐企為「標準化」費盡心思時，趙宏澤反而希望能夠在門店裡保留部分手工技藝。需要熬製8小時的火鍋湯底，煲制2小時的酸梅湯，純手打的爆漿蝦丸……這些都被留在每一家門店裡，交給廚師去操作。
「我不希望自己的夥伴每天只是在機械性地重複拆包加熱動作，這樣只會讓廚師失去自身價值。」他坦陳這樣會增加成本，但為了味道，更為了廚師，他沒去細算這筆帳。
重榜樣
既然很多手藝在店裡完成，那就需要一套明確的考核制度，撈王為此設定了一系列SOP（標準操作程序）工序和SOP考核。初期時，這套考核僅針對基層員工；而在後來明確了「人人皆榜樣」後，考核就把監督員和廚師長也納入優先考核中。
當員工執行不到位，督導員和廚師長能夠快速且明確地指出問題，並倒逼員工從自身出發把事情做好，從而做到人人皆榜樣。
重品格
同理心、同理心、同理心，趙宏澤不斷重複這個詞，並將其延伸到團隊每日必定死磕的課題——食品安全。他經常會反問我們，「不放心給家人吃的菜，怎麼能推薦給顧客？」「員工都沒吃過的菜，怎麼推給顧客？」
2017年臺灣《商業周刊》一篇標題為「火鍋店陣亡率五成，為何他店數三年增兩倍」的文章，就重點報導了這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲的秘訣在於——拼食安。趙宏澤願意犧牲部分利潤，去主動承擔起更多的社會責任。
廖志偉告訴我們，如果這一筆筆帳都要精準計算的話，那麼人員流失的成本是最高的，而他們用人文關懷留住了人，實際上反而獲得了更大的利潤。
目前在撈王2600名員工中，工齡3年以上的超過600人，整個公司人員流失率保持10%以內。在員工流失率高達近30%的餐飲行業中，撈王做到了和海底撈、王品兩大巨頭相近。
03 十年發展看管理,百年發展看文化
「十年發展看企業管理，百年發展看企業文化。」撈王的決心不只是十年、二十年，而是更遠。當我們試圖以「市場的洞察」角度來分析撈王與其他火鍋店的區別時，幾乎只能得到以「煲湯火鍋」（包括主打的豬肚雞、花膠鍋雞、佛跳牆）切入市場做出差異的結論，其他的都歸根於「企業文化」。
無論是在和其他豬肚雞火鍋的橫向對比，還是和近幾年興起、同樣講究營養健康的椰子雞、潮汕牛肉火鍋等細分品類的縱向對比上，趙宏澤和廖志偉兩人都相信——撈王品牌不同的宗旨，天生就是差異。
經過2014—2016三年的摸索，撈王的企業文化發生了質的變化，正如趙宏澤所期盼的，企業慢慢有了溫度，不再只是業績；也如廖志偉所說的，不追逐利潤，反而創造了更好的利潤。
打好了根基，穩定了團隊，廖志偉驚喜地發現，他們可以很好地把握自己的節奏，而不必為了跟隨潮流而匆忙入局。
2015年的現象級話題「茶飲」，催生了「餐」與「飲」結合的新模式，如2016年呷哺呷哺旗下湊湊火鍋就趁熱推出「火鍋+茶飲」體驗。而這種模式，撈王在2018年才推出。
同樣，2015年火鍋外賣成為風口，海底撈等各火鍋品牌紛紛入局，而撈王也是在2018年才上線。
雖然稍晚，廖志偉卻相信，當企業自身變得越來越強大時，加入哪個項目都不會太晚。自有茶飲很受歡迎，火鍋外賣業績也不錯，並且和日本國寶級IP「屁桃君」合作，把外賣湯底做成萌萌的公仔，一下子就讓人記住。
04 撈王第十年，看起來更完整
2017年後的撈王，除了自有飲品、外賣火鍋等業務的發力，同時還開闢了兩個副牌——「鍋季」健康小鍋、「赤鼎」臺式麻辣鍋。此外，也在全國城市的版圖上畫下一個又一個紅圈，從原來江浙滬一帶拓展到北京、重慶、武漢、深圳、西安、臺灣……
然而這些都不是最重要的，廖志偉更看重的是，集團從剛開始只有門店，到如今擁有很好的戰略合作夥伴，且在B短、C端、供應鏈、運輸等都能夠做深度的資源整合。總體來說，門店繼續打好基礎功、打好品牌，而後端則不斷做深、做透。
2019年是「撈王」第十個年頭，也是趙宏澤和廖志偉心目當中「讓撈王看起來更完整的一年」。這個「完整」，說的正是因為企業文化的滲透，撈王從自身到社會角色當中，都趨於更美好的模樣。
今年，撈王的重點會往北京、深圳、重慶發展，預估總店數會達到100~105家。
後記
「人都需要被破碎，然後重建。」趙宏澤曾經就是這樣「破碎」過撈王的狼性文化，並以「愛」的文化重建。
2017年因為心肌梗塞動了手術，他的心臟被裝了3根支架，可他不抱怨，反而對生命有了全新的思考——生命是不可以掌控的，所以他希望自己的家庭和夥伴都能活得幸福，也希望撈王能夠健康發展。
我們也希望煲湯火鍋的溫度，就如撈王的溫度，一直溫暖著每個人。