利用波特的「五力」模型，我們可以對許多行業的發展做出分析。例如，在20世紀80年代，計算機生產廠商如IBM、Digital、Prime都把自己的注意力放在彼此的競爭上，為此他們投入大量的人力和物力，針對競爭對手制定了富有競爭性的市場、價格、生產各方面的策略，並在實施的時候堅決加以貫徹與執行，力求遏制競爭對手，擴大市場份額。但是，最後他們紛紛發覺，在殘酷的競爭之後他們並沒有獲得預計的效果。因為對於技術高速發展的計算機和通訊行業來說，替代品的威脅才是它們最大的威脅。在20世紀80年代的西方發達國家，個人計算機網絡化成為當時技術發展的主要趨勢。由於不了解這種趨勢、不清楚這種潛在的威脅，大量的計算機公司最後不得不面對破產或被兼併的命運。
1．「五力」模型分析
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定競爭的五種主要來源，主要是客戶、供應商、新進入的威脅者、替代品的威脅者和競爭者。
（1）新進入者的威脅
新進入者的威脅主要有兩種形式，即行業中增加新的企業和行業中已有企業新增生產能力。新進入者會帶來新的生產能力，並懷著獲得市場佔有率的願望，這很可能造成產品價格暴跌，減少了企業的獲利能力，嚴重的還會影響到企業的生存。新進入者威脅的嚴重程度取決於進入障礙的大小和新進入者對現有競爭者反應的預料。如果進入障礙高，新進入者能夠預料到被侵犯競爭者會進行嚴厲地報復，那麼顯然新進入者不會造成進入所產生的嚴重威脅。
（2）供應商的討價還價能力
供應商是指向特定企業及其競爭對手提供產品或服務的企業，其討價還價能力是指供應商通過提高價格或者降低所售產品或服務質量的手段對行業內的企業所產生的威脅的大小。
供應商對企業的生產經營具有很大的影響力，特別是當企業所需資源供應來源十分集中或稀缺時，供應商可以通過提價、限制供應、降低所售產品和服務的質量，在參與某行業時發揮其討價還價能力。
因此，企業既要設法與一些主要的供應商建立長期穩定的供貨關係，以獲得穩定的供應渠道及某些優惠條件，同時也需要避免其單邊壟斷，給本企業造成損失。
（3）客戶的討價還價能力
企業對自己投入的資本追求利潤最大化，而買方則希望以儘可能低的價格來購買產品。為降低成本，買方與供應商議價以獲得高質量的產品、高水平的服務和低廉的價格，這些可以通過鼓勵行業內公司間的相互競爭獲得。
（4）替代產品或服務的威脅
替代產品或服務給行業設置了銷售價格的上限，從而限制了行業的潛力。除非能提高產品或服務的質量，或在某種程度上將其差異化（比如通過營銷From EMKT.com.cn），否則該行業會遭受盈利損失，並可能影響行業的增長。很明顯，如果替代產品提供的性價比越具有吸引力，那麼對原行業盈利潛力設置的限制越嚴格。替代品不僅在平時限制盈利，而且在行業繁榮時也減少其可獲得的財富。
現有競爭者之間的競爭，採用人們熟悉的謀求定位方式——使用如價格競爭、產品介紹和廣告大戰等策略。隨著一個行業的成熟，其增長率發生變化，將可能導致利潤的降低或被淘汰出局。
2．「五力」模型的應用範圍與局限
該方法採用結構化的方式來評價產業，識別競爭對手，可作為其他深入分析的基礎。但是它的局限性在於建立在產業經濟結構是競爭的根基的基本假設基礎上，而且還要人為地劃定產業間的邊界，這樣才能將波特的五力模型有效地用於實踐操作。（作者：賽立信競爭情報事業部 謝劍超，文章選自《商業情報戰——企業競爭情報搜集與應用》，羊城晚報出版社2011年12月出版）
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