做好頂層設計,擁有一部自己的「基本法」

文/夏驚鳴，華夏基石雙子星管理諮詢公司聯合創始人、聯席CEO

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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華為最有名的就是《華為基本法》。 我們經常對外宣講華為很成功，跟彭劍鋒等教授合作了《華為基本法》，跟IBM合作了IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）等。於是有的企業就會認為，華為之所以會成功，是因為它做了這一系列的事情，甚至不假思索地認為 ，請華夏基石做一個「基本法」， 花一個億請IBM來做ISC、IPD，自己就能像華為那樣取得成功。

其實這是一個偽命題。我們 幫助做類似於基本法這樣成果的企業 至少 有幾百上千家， 但還是只出了一個華為。 不是因為華為做了《華為基本法》以及IPD、ISC就成功了， 而是 因為這家公司是華為，所以 它做了這麼多事情才能夠成功。華為無論是做基本法，還是 請IBM做 IPD、ISC， 這都屬於「招數」，直接套用華為的這些「招數」是不行的，應該思考如何讓這些「招數」起作用，並弄清楚它們背後的規律 。 如果企業想學習華為做基本法，首先要弄清楚《華為基本法》 有什麼用， 以及如何起作用。

01

頂層設計是企業持續成功的核心邏輯和基本原則

企業做頂層設計以及基本法，一定要想清楚 其背後的本質是什麼， 這樣才可以以不變應萬變，知道如何去做頂層設計 ，並 真正有效地發揮頂層設計的作用。

通過《華為基本法》我們知道，頂層設計就是企業琢磨自己如何取得持續成功。這個事情想清楚之後， 再思考在關鍵領域應該遵循什麼原則。 我認為，頂層設計是企業持續成功的核心邏輯和基本原則。通俗來講，就是 我們想做一個什麼樣的企業？怎樣才能把它做成？ 有哪些關鍵領域？ 應該遵循什麼原則？

02

頂層設計的三種類型

1.組織能力建設類

企業二次創業期，即事業到了一定階段，商業邏輯走通之後， 面臨著巨大的發展機會，迅速做大。這時就會覺得缺人缺管理， 做什麼事情都是亂的，需要做組織能力建設的頂層設計。二次創業期組織能力建設最典型的例子是華為。

什麼樣的企業需要做組織能力建設？可以通過四種典型的現象來判斷。

第一個現象， 老闆的指令來回變， 下面的人很迷茫。 彭老師之前講華為的時候提到，老闆的指令要隔夜執行， 原因是如果你馬上執行了老闆交代的事情，第二天向老闆匯報工作時，老闆的想法又變了， 還可能把你痛罵一頓，認為自己並沒有要求下屬這樣做。尤其是 現在，管理類課程非常豐富， 很多老闆出去上一門課， 學個《華為基本法》回來就搞基本法， 學個事業合伙人回來就搞事業合伙人， 自己還沒有想清楚這些概念，回來就開始套用了。

第二個現象， 團隊思想渙散。尤其是在人多的時候， 有的人認為應該這麼幹，有的人認為應該那麼幹。企業 原來在創業期或者小的時候，一個眼神大家都知道對方的意思， 工作 風格也基本一致，沒日沒夜的加班加點都不需要專人督促。 當企業做大之後，開始出現 協同不暢、懈怠等問題，大家無論怎麼做，企業都無法走出困境。

第三個現象，企業 做管理流程很緩慢。在分錢時，如果分配不均，員工的抱怨就會很多；做評價時，事特別多 ，而且評價結果和自己想的還不一致。很多企業在做管理時 ，往往看起來都很專業， 但就是達不到想要的效果。

第四個現象， 隊伍的能力跟不上， 總感覺做不到位， 有的時候我們就會懷疑是不是原來隊伍素質就很差勁。

二次創業期 為什麼會有這些現象呢？ 企業在創業期，就好比是一個小船，靠兩隻手搖槳 來創造動力， 突然之間有了一個高速成長的機會，原先的動力系統不再適用於現在的大船，企業會面臨組織複雜、人員複雜等問題，運作方式也會發生變化。原來的動力來源於搖槳，老闆喊一聲就可以推動整個船隻運行，但現在 要有發動機和傳輸系統。發動機就是老闆 ，傳輸系統就是目標分解；原來儀表系統類似於幾個人一起吃個飯，信息就傳輸了， 但現在需要裝一個儀錶盤。

在二次創業期，從一種玩法突然變成另外一種玩法 時，企業出現的這些現象我們稱之為系統性缺失。頂層設計是解決 二次創業期系統性缺失的一個極好 工具。企業中存在系統性缺失的問題 很正常，當年彭老師跟華為講要走出混沌，原因就 是系統性缺失。

2.戰略轉型類

戰略轉型類就是原來沿著一條路走，後面帶著迷茫和衝突，換了另外一條路走。很多企業二次創業期過了以後，管理建設初步完成， 但原有的戰略定位 發生了變化 ，這時突然發現戰略轉型做了好幾年都沒有成功， 其實這 也是系統性缺失導致的。

舉個例子，有家之前是做手機批發的T企業， 後來做了手機終端服務商。 原來手機很好賣，做手機批發非常賺錢， 那個時候 最主要的是靠產品，只要拿到一個好產品， 就等著坐在家裡數錢。當年摩託羅拉做了一款翻蓋手機就賺了二十幾個億，但在2003年，手機批發行業出現了一個分水嶺，原因是波導、TCL、夏普等國產品牌起來了，加之國際手機品牌也在增加，比如摩託羅拉、諾基亞 、 索尼、愛立信、三星等。 此時產品的重要性開始下降， 渠道的重要性上 升。 天音通信很焦慮， 迫切的需要轉型， 由過去的批發商轉向終端服務商。原來在辦事處坐著等別人來，現在 要主動服務客戶， 以終端為主。

他們在戰略思考方向完成之後，從2003年 到2005年 ，轉了三年還沒有轉過去。內部非常焦慮，進入了兩難的境地， 他們認為不轉型就是等死；轉型就是找死，業績、股價很快就會下滑。 最後，在我們幫助下把企業文化做成了商業邏輯轉型， 以解決問題為主。可見，無論是做文化、戰略，還是人力資源， 關鍵是如何定義企業真正的問題， 其實這也是一種戰略轉型或者系統性轉換。

很多企業的戰略很清楚， 戰略概念也是對的，比如上面案例提到的企業，他們的戰略概念—— 要由批發商向渠道服務商轉型，這個是對的。 但不能只簡單提一個概念或者單一談戰略轉型， 商業邏輯也要變化。如果不對商業邏輯進行系統性轉型， 企業就無法轉型成功。

3.解決焦點矛盾類

有的企業在某一個階段 面臨巨大的 糾結和矛盾， 它既不是二次創業期組織能力建設出了問題， 也不是商業邏輯發生了改變， 而是因為這個企業出現了令人非常痛苦的問題，怎麼做都沒用。

比如， 東風日產是中日合資的企業，中國人想用日本人的技術，而日本人看重的是中國的市場。 整個合作過程中矛盾重重，做什麼事都不順利。我們為東風日產服務時， 東風日產就面臨一個小問題：天籟是一個成熟的車型，按道理中日合資的當年就能推出， 但三年了都無影無蹤。

當年，東風日產做文化的起因是中國人和日本人互相不理解，經常起衝突 。日本的商場不像中國的商場，從周一到周日都有活動， 不是敲鑼打鼓，就是唱歌跳舞。 中國人做事比較靈活，但日本人的計劃性比較強， 認為中國人 品性不行， 做事太馬虎。其實日本人的認知有偏差， 這時，無論是考核變革或是組織變革都不管用，原因在於系統出了問題， 需要做頂層設計。 於是我們組織了一場研討，把所有問題都梳理出來。

首先，你們是誰？ 中國人認為自己是 東風人， 日本人認為自己是日產， 認知不一樣。我們給他們的建議是東風是爹，日產是媽，生了個孩子叫東風日產，出來自立門戶了。 這個問題大家達成共識以後，接下來需要思考，東風日產做事最根本的原則 是東風利益最大化，還是日產利益最大化，又或是東風日產利益最大化？ 如果是東風日產利益最大化，那麼組織應該怎麼安排？零部件國產化要不要做？中國研發中心應不應該設立？這是他們三年裡一直都在爭論爭吵的事情，經過三天的研討，所有事情都解決了。

這三種類型的 頂層設計，背後都有 兩個特點： 一 是處於系統性缺失或者進行系統性轉型， 不是一個點的問題， 否則問題早就解決了， 有時我們也把頂層設計 稱之為完成企業持續成功的系統思考；二是 要改變認識，形成共識。

03

頂層設計解決問題的兩個本質

1.想透並達成共識

無論是華為的組織能力建設， 還是T企業的戰略轉型， 以及東風日產的 文化衝突， 這些問題都非常複雜。 我之所以說頂層設計 的作用和基本法相近， 是因為它 能夠解決這些複雜的問題，只有理解這一點，才能真正明白頂層設計應該怎麼做。企業出現系統性問題， 往往是因為我們沒有想透，看到的問題都不是真正的問題。所以，解決問題的本質 是要想透、達成共識。

我最近聽人講：「 99.99%的企業做的管理都是錯的， 99.99%的管理專家講的管理邏輯都是錯的」。大家在聽企業管理相關的課程時， 如果覺得聽起來很玄乎， 要麼講課的人 是騙子， 要麼就是自己還沒想明白。 管理學的知識不需要學， 一看就能明白， 但難點在於它背後經常是系統性的原因，以及我們看到的問題都不是真問題。

2.團隊能力建設

企業出現的問題要由人去解決， 但如果人的認識不到位，能力不到位， 問題還是解決不了。 我在廣東聽苗兆光老師講了一次課，他提到企業成長要有共同的學習機制， 不然隊伍能力跟不上企業的發展。 他舉了一個很經典的例子， 華為兩屆董事會的成員基本上都是98年以前選的 ， 這些老人之所以跟得上華為的發展， 就是因為《華為基本法》提供了共同的學習機制，是團隊能力建設的核心工具。

頂層設計之所以能解決問題有兩個原因：一是因為我們把問題想透了，找出真問題以後， 所有人形成共識，問題就會迎刃而解；二是解決問題靠的是人， 頂層設計規定了 所有領域的每個人應該如何去做， 只要讓大家把事情都想清楚了，深入到自己的骨髓， 大家就會按照一定的原則去做， 問題就會得到解決。

華夏基石大師塾搞訓戰私塾班，至少為企業提供了兩個核心抓手：一是頂層設計，著重於培養團隊提升系統能力；二是戰略解碼，著重於使團隊想清楚要打什麼仗，如何打勝仗， 提升打勝仗的能力。這兩個核心抓手都是提高團隊能力建設的核心工具。

(圖為華夏基石商學院「跟我學華為·大師私塾班」2020級1班第二次授課研習現場)

04

頂層設計的一個關鍵問題——「想透」

1.想透才能達成共識，正確建設隊伍

企業 在 二次創業、 戰略轉型、 巨大焦慮矛盾的時候，往往看到的問題 都不是真問題 。舉個例子，20 17年，珠海一家晶片企業到北京來找我， 表示他們 要做事業合伙人以及員工股權激勵。我了解了具體情況之後， 告訴他們做事業合伙人和股權激勵是一個偽命題， 當然我不是建議他們不做，而是因為這還不是真正的問題。

我問他們：「舍不捨得給員工分股權？」他們老闆表示願意分。 我又問：「股權分過了沒？」 他們告訴我分過了，上市公司，期權、股票、現金都有。我繼續問：「 是不是認為事業合伙人是個很神秘的招數，用了這個招數，企業問題就能解決？ 他們很奇怪的看著我說：「股權激勵難道不是嗎？」 我告訴他們該怎麼管還是怎麼管， 激勵的方式無非就是股權、現金等， 選擇哪種方式並不重要。他們前期已經分過股權了， 主要問題在於產品不成功， 員工 業績下滑， 導致股價直線下跌。 這時 期權不賺錢，即使企業進行股權激勵，大家也不願意要。

但這家企業認為是股權激勵做得不夠好，才導致員工流失、產品不成功、業績下滑。可見， 企業必須把如何持續成功想透， 大家才有信心， 做激勵才管用。企業一旦 到了焦點矛盾的狀態，問題往往都很複雜。 由於產品 總是不成功， 我首先將問題定義為組織失效，沒有人對產品真正負責。 接著就要看他們的組織結構。晶片是解決方案型業務，適合矩陣制度，這家企業的產品經理、項目經理非常專業，很多人都是從華為、三星挖過來的，IPD、ISC流程也都有， 所以組織失效既不是組織結構引起的，也 不是因為沒有產品經理和項目經理。

我們通過分析發現， 是因為戰略失效 引起了組織失效。一個企業的資源是有限的，投資一個晶片最少要幾千萬， 甚至可能幾十個億，一年最多只能做七八個晶片， 但實際卻規劃了七八十個，這就是「芯海」戰術， 當戰略發生轉變，就會導致組織失效。 從考核來看， 按道理產品經理可以考核項目組， 假設我是產品經理， 我就會要求項目組把項目管理好， 如果沒有按時完成任務，產品就交付不了 。 但「芯海」戰術不是這樣，活兒變得多了， 這時產品經理就會很著急，希望把他們往前排。 到年底考核的時候， 產品經理負責的產品沒做出來， 交貨不及時，或者貨物質量出了問題， 就把責任推到研發上。 等到考核研發的時候，研發又會兩手一拍，認為自己手上項目很多， 幹不出來。

由此可以看出，戰略失效導致了產品不成功。 但這還不是真正的問題，往根源處深究就會發現，大家在做戰略規劃的時候閉門造車， 沒有真正地深入實際，以客戶為中心，把客戶的需求和痛點 、競爭對手的優劣勢、競品的優劣勢、競爭對手可能採取的 措施研究透， 所以在做產品規劃的時候 心裡沒底， 本來規劃做兩個晶片就可以了， 但他們又擔心這兩個不行， 所以抱著多做一些， 總有一個會碰對的心理。

戰略失效就是團隊失效、文化失效。現在做戰略規劃的工具都很專業，但大家沒有深入實際地思考，很多企業的戰略規劃 做得似是而非。 這些環節之所以會出問題，根源在於老闆不較真，因此下面也不較真， 出了問題都不了了之 。

我把出現問題的原因告訴他們兩位核心創始人，他們非常贊同，認為根源確實在他們那裡，立即組織自我批判大會， 首先是老闆自我批判，並明確告訴大家他要轉變風格，開始較真。會議結束後 ， 大家的精神面貌發生了變化， 對於定下的目標，大家都會深入實際地探討。

最後，我們給這家晶片企業制定了四項任務：一是 業務戰略； 二是組織協同，鐵三角組織打通；三是考核與激勵；四是文化落地。大家把問題想透， 達成共識之後就開幹， 效果很明顯，當年就扭虧為盈， 第二年淨賺了近兩個億。

2.我們看到的問題，往往都不是真問題

總體而言，每個企業都不一樣， 一旦有很多問題長久得不到解決， 或者一直處於糾結、矛盾之中， 背後一定是系統的原因， 因此，我們看 到的往往都不是真問題。

比如， 99.9%的企業做績效考核的時候， 都會出現 員工績效和公司績效錯位， 員工考核成績很優秀，個個九十幾分，但公司競爭力和 收入卻在下滑。同時，員工績效與員工貢獻也會錯位，有的員工比較滑頭， 把指標定得很低， 考核排名反倒靠前， 那些真正做事的員工， 考核排名反而比較靠後。

企業要想實現收入增長、競爭力提升，就要沿著自己想要的結果去考核， 員工考核結果優秀就代表企業的收入在增長、競爭力在提升。 如果員工績效與公司績效錯位， 說明 考核結果不是我們想要的，否則，就不會出現這種問題。既然員工考核不符合預期，那一定是因為目標管理沒做好， 比如公司想打什麼仗，如何打勝仗， 要打贏勝仗各個部門一定要做好目標管理。 很多企業認為自己一直在做目標管理， 比如戰略解碼、 OKR、 戰略規劃、戰略績效、月度經營分析會、季度述職、 年終評估等等都有，但還是會出現問題。

其背後的本質是什麼？ 我們做目標管理的流程就像是修高速公路一樣，至於 路上跑的是奔馳、寶馬還是拖拉機， 取決於人。 企業要想把目標管理做好， 不僅僅是流程的問題， 最主要的是 職業經理人要想清楚打什麼仗，並且具備打勝仗的能力。 否則，目標管理的內容是錯的，做了也沒有意義。

企業要把戰略解碼作為一個核心抓手。戰略解碼、績效管理有三個作用：

一是戰略落地。 企業的存在是為了實現目標，績效管理也就是目標管理。它不是為了分錢， 分錢只是很小的一環。

二是培養將軍。 每一個將軍要想清楚打什麼仗，如何打勝仗， 不把這個事情想清楚是不行的。

三是選拔將軍。管理手段和頂層設計有什麼關係呢？頂層設計是把這個事情講清楚， 讓大家形成共識一塊去幹。 比如我舉的績效考核的例子， 就是告訴大家要把這個事情講清楚，將來團隊所有人要按照同一個標準去幹。 只有把真問題、真答案找出來，明確真的原則， 讓大家形成共識去幹， 就會起作用。 企業無論是在二次創業期還是轉型期， 很多問題 都需要把背後的本質原因 找出來，形成行動的指導思想。

3.問題往往是系統的

「想透」的另一個難題是系統性。就像績效考核， 我們剛開始以為是績效考核、目標管理的問題，結果可能是 團隊的能力問題。 那麼，企業就要提高團隊能力，但不是做一個頂層設計或者戰略解碼，把圖畫出來就完事了，而是要真正地進行思考，一次、兩次、三次之後， 團隊能力自然而然就提升了。

05

頂層設計是團隊能力建設的核心工具

頂層設計的目的是解決本質的問題，有兩個原因：

一是企業問題 一旦變得複雜，大家就要想透真問題、真本質，然後完成系統思考， 最後達成共識；二是頂層設計是團隊能力建設的工具，這就會涉及到兩個問題： 人的改變和 能力提高。 我之所以說99%的人講的管理都是錯的，是因為管理真正的答案就三個字： 不一定。同樣地， 人的改變難易與否也不一定，這個需要分類。

人的改變有三個層面，分別是認知的改變、習慣的改變、 稟性的改變，改變的難度依次遞增。 企業裡面百分之七八十都是認知的問題， 就拿我們所在的會議室來說， 在沒來會議室之前， 我認為門在我後面 ， 而李總認為門在我前面，我們一定都認為自己是對的，大家各執一詞。 來了會議室以後，我看到我的前面確實是門，後面是牆， 這時我的認知就會發生改變，認為李總的看法是對的。

認知是通過事實的刻畫以及討論來改變的 。大家回顧一下晶片公司的例子，他們不是習慣和稟性發生了改變， 而 是大家對 產品不成功的原因的認知改變了。 當 我們花上一個半月的時間做分析， 然後再花兩天時間開會，把這些真問題刻畫出來時， 認知就能統一了。

企業產生的很多複雜問題都源於認知不一致， 核心是改變認知，這不是套用工具就可以解決的。 如果涉及到稟性，那就很難改變， 假如事實證明某個認知是對的， 但有的人認知始終改不過來，固執地認為這個客觀事實是錯的。比如， 我的前面的確是門， 後面是牆，但我偏不承認， 狡辯說我後面的門是隱形門， 這就說明我有好面子的稟性。

如果經過一段時間， 在企業的機制沒有問題的情況下，一定是員工稟性存在問題。教育和培養對稟性問題不管用，有的人稟性就是自私自利， 要讓他變得 寬容大度、 有格局、有胸懷、大公無私、有奉獻精神是不可能的。 有的人可能存在拖拖拉拉、馬馬虎虎、 亂七八糟的習慣， 解決的辦法 就是考核。對於認知問題，解決的辦法就是討論，改變起來相對比較容易。 企業大量的問題都在認知上， 頂層設計就是要解決認知問題， 讓大家樹立正確的認知，按照正確的認知去幹事， 這就是能力建設。

有的時候企業該務虛就務虛，這裡的「務虛」其實是務實， 不是真正的 務虛。有一次我講課的時候， 一家晶片企業的高管告訴我，研發部門自我導向嚴重， 不以客戶為中心， 但他們還認為自己是以客戶為中心， 他無法說服研發部門改變認知。 我初步判斷這是一個認知問題， 於是問他為什麼認為研發部門是以自我為中心，而不是以客戶為中心。 他馬上給我舉例，客戶的產品生命周期只有兩年，天天抱怨， 希望他們把產品的質量、技術參數以及價格降低一點。 但研發人員認為以客戶為中心就是追求技術進步， 不斷地提升產品質量。聽完他的描述，我立刻明白了問題所在， 建議他回去之後把我們的對話刻畫出來， 組織研發人員進行研討，這個問題就會得到解決。

頂層設計做出來之後， 最核心的是要堅持 做透， 未來我們遇到這些問題時要不斷地討論， 頂層設計、基本法不是寫出來就起作用了，而 是用堅持去用， 並且還要用透。 頂層設計之所以是團隊能力建設的核心工具，就是通過改變認知，形成共識， 實現了團隊複製。 在企業裡，我們可能經常會覺得團隊成員做的事情不是我們所期望的，這就需要通過基本法把我們的期望表達出來，大家形成共識之後，按照統一的 指導思想去做，結果就會符合我們的預期。 這就是一個團隊複製的過程，讓每一個領域的 經理人都按照這種指導原則去做，就會形成系統複製。

系統複製還會涉及到一個問題。很多企業在創業期找我們做諮詢， 往往是為了學華為， 我經常會講一句話「你們不用學華為」，因為每個企業的創業期和華為都不同。緊接著，我又會說第二句話「你們還是要學華為」， 原因是華為做大之後，大體上還是保持了以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續堅持艱苦奮鬥。但很多企業做大之後，形式主義、官僚主義盛行，遠離客戶，導致員工的抱怨越來越多，不公平感越來越強烈。出現這種現象的原因是沒有實現 導向組織化。很多企業在 建設管理系統時， 沒有實現導向組織化， 甚至相互矛盾， 系統在打架，但華為在組織建設過程中，把持續艱苦奮鬥、堅持自我批判等導向融入到了組織中。華為具體是怎麼融入的？

華為鼓勵員工去艱苦地區， 從三個方面進行激勵：一是薪酬變了， 假設一個員工在深圳的工資是60萬，在非洲工資會更高；二是績效變了， 在深圳，優秀、優良的員工考核比例佔 25%， 不合格 的佔15%，要淘汰掉，在非洲優秀、優良的員工考核比例提高到35%， 淘汰比例降低； 三是 用人制度變了， 在深圳 一把手被幹掉之後， 副手是不能提拔的，在非洲一把手被幹掉之後， 副手是可以提拔的， 當然也不是一定會提拔，但至少沒有把這條路封死。

企業的導向和系統保持一致， 頂層設計才會起作用。 2012年，我們和華為人力資源部門進行溝通， 他們給我們講績效方案時都提到 ，《 華為基本法》的 導向是不讓雷鋒吃虧，價值分配與價值創造向奮鬥者傾斜。

06

改變認識的兩個方法

前面我們講了頂層設計和基本法的核心作用有兩點：一是 想透，達成共識， 找到真問題、真規律；二是團隊能力建設的工具， 核心是 改變認識。如何改變認識？可以從兩個方面入手。

首先，有一個持續成功的邏輯。

企業在做頂層設計時，基本法、共同綱領、發展之道中百分之七八十的內容 都是企業家思考出來的。 之所以需要我們這些做管理的人來輔助，是 因為企業家的關鍵思考，往往是零散跳躍的 ，邏輯沒有表達透。 只有把邏輯表達透了，大家才會轉變思想認識，相信這麼幹就一定會成功。

其次，刻畫照鏡子的場景感。

企業 一定要把現實中那些 做到和沒做到的 案例刻畫出來， 組織大家研討， 大家才會產生共鳴， 改變認識，形成共識。

去年我們服務了一家在中國很有名的企業。做項目的時候，我們提出他們的核心願景是打造全球領先企業。他們CEO和我商量，表示2008年就提出了打造全球領先企業， 再提一次感覺很low。我問了他兩個問題，「你們的核心願景還是不是全球領先？」他回答是。「那你們做到了嗎？」他回答沒有。 緊接著他又告訴我，他們所有人都認同追求全球領先的理念，沒有一個人反對。我就把 他們怎麼做的刻畫出來。我們雖然天天喊著追求全球領先，實際上卻沒有做到。企業一定要把那些做得好的和不好的場景刻畫出來， 讓員工對比來看，他們馬上就明白了。

我一直認為文化、觀念和行動是一回事兒，企業的經營、管理 看起來是行動，但背後一定有一種觀念。真正的觀念體現在行動上，而不是喊口號上。企業進行隊伍建設，就是要把不符合發展願景的場景刻畫出來， 讓大家認識到自己需要改變，從而 培養符合 團隊建設的能力。

07

如何正確理解《華為基本法》的作用？

頂層設計 有兩個核心內容：一 是想透，達成共識；二是團隊建設的核心工具。大家通過《華為基本法》可以了解到，頂層設計不是寫出來就會起作用，它是一個幫助企業把持續發展想透的工具，在團隊形成共識，提升隊伍系統能力之後， 才起作用。 如果企業不從這兩個方面去做，無論頂層設計怎麼寫 都沒用。 我們在做項目的時候一定會有一個要求： 老闆必須要改變。如果老闆不改變， 這個項目寧可不做。原因有兩個。

首先，企業做頂層設計時，必須自己想透，儘管這些項目是我們做的，但如果企業自己想透了，就變成了他們的東西。實際上，項目有些內容就是 把他們的優秀做法挖掘出來。

其次，我們服務過很多企業，做的類似於基本法的項目效果也很好，但沒有一家企業能夠 成為第二個華為。我們在做項目時， 符合講課的規律， 促進大家去思考，形成共識， 解決現實問題。 但項目做完之後，其他企業就把我們教的解決問題的方法拋棄了，只有華為在持續折騰，遇到問題後組織大家研討，改變認識，形成共識。 華為在1996—1998年把基本法做完之後，零幾年又開始做三大綱領，本來打算永遠不定稿，直到去年才決定定稿， 原因是為了讓大家去思考，改變認知，形成共識。企業的成長永遠是逗號，核心在於較真、堅持、做透。不是做一個項目就萬事大吉了， 如果這麼立竿見影，那我們企業管理諮詢師就是天底下最富有的人， 三個月就能打造一個華為。

華為有這樣一個典型事件。在 90年代末，打開上海市場對華為具有戰略意義，原因是上海人有兩個特點。 第一，本土主義， 上海人覺得全中國只有上海是大城市，其他的地方都是農村， 杭州是上海的後花園， 北京是上海的大郊區。 上海人常常看不上 國內的產品，如果上海人用了華為，華為在用戶心中的心智定位一下子就提高了。 第二，做事很規矩， 談判的時候很較真，但談完之後能夠認真執行。 在華為，只要對方一把手過來談，生意基本上就成。當年華為在上海的辦事處把客戶一把手 請到華為參觀， 效果非常好， 上海的這些員工做出了戰略性貢獻。

在這種背景下，華為在上海的員工只能領幾千塊錢， 而在新疆的員工可以領數塊萬， 但實際卻是新疆市場容易打通，而上海是全中國最難進入的市場。很多人認為分配不合理。如何解決這個問題呢？有 三種做法：

一是 制度是嚴肅的，即使錯了也要嚴格執行，不然制度就沒有權威性， 但時間久了就會出現挑肥揀瘦、避重就輕的現象。

二是 人力資源部和老闆商量之後決定頒發一個總裁特別獎，彌補一下上海的員工，讓他知道公司不會虧待他， 但 這樣就會出現「孔雀開屏」「會哭的孩子有奶吃」的現象，很多人會在老闆面前訴苦，希望自己也能拿到一個總裁特別獎或者收到一個紅包。

華為選擇的是第三種做法。就是通過高管團隊討論，以《華為基本法》為指導思想，本著「決不讓雷鋒吃虧」的原則，確定上海的負責人為華為的「雷鋒」。同時還參照「價值分配與價值創造相匹配」的原則，大家認為好的價值一定是做貢獻，而在當時改進就是一種貢獻，最終的研討結果就是新疆的員工沒有上海的員工做出的貢獻大，對獎金分配方案進行了調整，把 上海員工的獎金提高 ，新疆員工的獎金下降， 並在《華為人》報上發表了這件事，讓員工參與評論，大家都理解了華為 價值分配的原則。

通過這個案例，大家能夠 總結出 幾點體會， 或者最佩服華為的是什麼？

第一，企業出現衝突和糾結的時候，就是 文化建設的極好時機，一定要學會取捨。取捨的背後 是理念、 指導思想。 華為在出現問題的時候，選擇去「較真」，組織大家一起討論、「務虛」。這裡的「務虛」就是務實，不全是虛的， 而是針對具體的事情去探討背後的原則和觀念。企業要較真堅持做透， 遇到衝突時，如果大家看法不一致，不把問題討論清楚，員工就無法形成共識， 問題永遠不可能解決。 管理很難，不是用一個「招數」或者理論就可以了，而是要堅持和較真 。

第二，持續較真地執行文化導向。通常老闆 的 格局都很高，如果是給別人加一千，內心還比較輕鬆，但如果要給別人減一千， 內心會承受一定的壓力，擔心被員工認為摳門，是周扒皮。華為就選擇了頂住給新疆降低獎金的壓力去較真，如果華為不較真，「決不讓雷鋒吃虧」「價值創造和價值分配相匹配」的導向就會毀了，只有持續較真地用， 才能明確企業的導向。 所以，華為沒有秘招，關鍵在於持續較真地用。

曾經有很多企業讓我給他們做一個可以一勞永逸的方案， 做完之後文化就落地了，就不用再繼續做了，花多少錢他們都願意。 我告訴他們不可能，基本法也不是一個神招， 頂層設計做完，之後永遠是逗號，沒有句號，這就是管理的難點所在。

企業只有做到這兩點——面對糾結衝突，要學會取捨；持續較真地執行頂層設計，基本法才有用，如果做不到這兩點，基本法就是一個偽命題。本來有用的制度，最後都會變成一堆廢紙。

「用」的框架是什麼？主要有三點。一是認識、共識到位，遇到問題時大家一起討論， 形成共識； 二是領導行為到位， 要起到表率作用，所以企業有文化考核；三是 機制支持到位，用人機制、分配機制、目標機制 要反映企業的理念、導向、原則，遇到焦點問題和矛盾的時候要進行變革活動。這些事情做好之後，一切還需要傳播， 讓所有員工都知道， 既要營造出一種氛圍，同時也要建設員工隊伍。

這就是經營管理， 企業做得每一件事情都要用， 如果有些事情做得不好，我們就拿出來作為一個示例來建設 ， 只有知道全貌之後， 才能更好地理解頂層設計、成長綱領。

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頂層設計內容形式需要注意的三點

頂層設計的內容形式有三點需要注意：

一是許多企業與華為創業期和做大後在管理上有何區別。

二是導向的系統一致性，頂層設計 把每個領域要怎麼幹 變成了一個表達系統，有共同的目標、原則、語言，只要持續地用，就能 保障系統的一致性，否則，管理做得多了，相互之間就會打架。

三是理念體系和原則體系。我們可以把頂層設計理解為企業文化， 但和核心價值觀不同， 它是一個原則體系， 不是理念體系。 理念體系和原則體系有什麼區別？ 比如很多企業認為自己沒有企業文化， 但其實團隊進取創新、追求卓越、以人為本、以奮鬥者為本，以客戶為中心等等都是企業文化。文化是做出來的， 用原則體系比理念體系更容易落地。比如，「團隊」是一個理念，很多人都不知道應該怎麼做，做培訓、宣貫、案例分析都是邊邊角角的事兒， 核心是各個領域要按照某種理念導向去做。

在原則體系中，團隊有三個用人原則。 一是優先從優秀團隊選拔人才， 有了這條原則之後 團隊理念就落地了，原因是大家必須團結起來把業績幹好，打勝仗， 團隊才有更多的升官機會。 工作表交付了之後，假如團隊中C的業績評估排名在後面，他所在的這個團隊就不會被錄用。這時候就要把團隊中的老大調出來 降一級使用，去其他團隊打了勝仗之後，才會有更多的選擇。

二是優先選拔培養出人才的人。

三是 優先選拔具有自我批判精神的人。 團隊成員相互推諉，就會導致團隊理念不足， 互相不協同。 如果團隊成員具有自我批判精神， 遇到事情首先反思自己的問題，團隊理念就會落地。

企業把各個領域的原則明確了，大家都按照規定的原則來做，認真、較真、堅持地用，理念自然就落地了。 我希望大家能夠體會到 為什麼頂層設計有這麼具體的訴求， 為什麼《華為基本法》會有用， 這些最早都是無意識的， 都是從問題出發 摸索出來的。

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基於《華為基本法》的經驗，如何理解頂層設計？

基於《華為基本法》的經驗，可以從五個方面理解頂層設計：首先，頂層設計不是秘招， 「想清楚」和「持續較真地用」 才是 核心本質；其次，「想清楚，達成共識」和「持續較真地用」是實現持續成功的系統思考的核心邏輯和基本原則；第三，基於戰略意圖和現實問題，假如一個企業的戰略意圖是全球領先， 它要想實現理想，就需要基於現實問題來討論指導原則， 促進企業不斷進步，實現企業的理想；第四，思考、討論，改變認識、形成共識，進一步團隊負責，建設團隊能力；第五 ，持續較真地「用」。

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頂層設計的一般內容框架是什麼？

頂層設計是持續成功的系統思考， 它沒有一定之規， 也沒有一個標準模板。 有的人跟著我做了很多年 項目，覺得我每次做的頂層設計看似一樣， 實際上又不一樣。我告訴他頂層設計背後的基本規律其實是一樣的， 但每一個企業的現實問題又不一樣， 要基於現實問題來決定明確突出哪個規律。總體而言，是要回答「企業要做什麼，做成怎麼樣， 如何實現願景使命？」

頂層設計實際上 還是經營管理，只不過要把每一個領域背後的指導思想、 觀念體現出來。 頂層設計的一般框架包括六個方面：

一是增長點，即企業的增長機會在哪裡？

二是商業邏輯，即贏得競爭、實現增長的業務定位、核心競爭力和競爭策略是什麼？

三是戰略解碼，即增長的責任如何分解、傳遞？

四是組織體系，形成能力營盤，比如IPD是研發能力，ISC是供應鏈能力。

五是管理機制，打造服務增長、激發奮鬥、將軍輩出的驅動系統：價值創造——績效體系；權力分配——決策機制；機會分配——幹部選拔與退出；收入分配——薪酬激勵機制。

六是主體，即一切是人在做——管理是作用於團隊落實戰略，從而實現增長目標。

每個企業的框架都不一樣。華為的內容框架包括公司的宗旨、核心價值觀、基本目標、公司的成長、價值的分配，以及基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策，回答了一些基本問題，主要 關注技術、 質量、 人才資本 和企業文化等四個要素 。 公司的成長 要有利於強化核心競爭力或者利用核心競爭力， 撕開一個口，利用席捲式營銷找到一個突破點迅速做大，價值分配要落到每一個領域應該怎麼做。

華為在二次創業期 面臨系統性缺失的問題， 每一個系統都不知道自己該怎麼幹， 因此要用這種結構框架。之所以有一個理論告訴我們要這麼做，是因為企業在二次創業期正好在進行組織能力建設， 但各個部門都不知道該怎麼幹，大家各執一詞。我們只有把基本的事情想清楚之後，才能知道 研發、營銷、生產、理財投資、組織結構、人力資源等應該怎麼幹。

華為最核心的價值主張是活下去， 在事業上，提倡理想主義； 在選擇上，提倡深海煤田，尋找大空間，在成長期能夠給予我們犯錯的機會，由於沒有發展時間，不要搞成熟期的業務；在發展上，提倡「機會」主義，成長方式是 以機會牽引人才，人才牽引產品，產品又牽引更大的機會，這樣才能活下去；在經營上，提倡市場主義，研發也要有市場成果；在管理上，提倡績效主義；在 團隊上，提倡狼群 主義，主要有四層含義：一是成功、勤奮、堅韌；二是敗則拼死相救，勝則舉杯相慶；三是尊重知識、尊重個性又強調集體奮鬥和不遷就有功之臣；四是集中政策、放權經營，明確基本的管控原則。

關於頂層設計，大家也可以時時向毛澤東思想學習。毛澤東思想最核心的內容是什麼？ 包括八個方面。首先是願景，最低目標是推翻三座大山，解放全中國；最高目標是實現共產主義。其次，使命是全心全意為人民服務。第三，核心理念是武裝鬥爭、統一戰線、黨的建設。與管理學相類比： 武裝鬥爭就是競爭， 統一戰線就是合作， 黨的建設就是組織能力建設。第四， 競爭的原則是工農割據、農村包圍城市、人民戰爭。第五，合作原則，解放前是「領導地位的獨立自主」「有理有利有節」「發展進步勢力、爭取中間勢力、孤立頑固勢力」，解放後是「長期共存，互相監督，肝膽相照，榮辱與共」。第六，組織原則是 黨指揮槍、民主集中制、集體領導個人負責。 第七，工作作風是理論聯繫實際、密切聯繫群眾、批評與自我批評。 第八，行為規範是三大紀律、八項注意。

我們要去思考，我們的企業按照什麼原則，怎麼幹才能幹好事業、實現理想。

今天的分享到此結束，謝謝大家！

（根據華夏基石商學院「跟我學華為·大師私塾班」第二次授課內容整理，文字整理 / 編輯 楊文雪）