作者：陳春花
來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuak）
任何一個組織或任何一個系統，都需要一個卓越的領導者，幫助這個組織或系統取得最好的結果。
但是我們發現，在歷史上，能夠成為卓越領導者的人非常少，包括美國這個已經絕對能夠引領世界的領導者一樣的國家，在選舉總統的時候也遇到同樣的問題。
我們所有人也最關心自己有沒有領導力，有沒有可能真正成為一個領導者。亞馬遜上關於「領導力」的書有18萬本，在哈佛大學的圖書館中關於「領導力」的索引有170多萬條。
可是，在現實當中，真正成為領袖的人非常少。原因是什麼？其實根本上的原因在於，我們要成為自己的領導者這件事情非常難。
我是教組織行為的，組織行為有很大一塊領域講個體，而在個體這個部分，坦白講，天賦並不是你在未來成為一個最重要的人的過程中佔比較重的部分。在個體的所有差異當中，後天習得的差異佔更大的比重。為什麼天賦差不多，到後天習得差異會這麼大？其實就是因為後天你可能沒有從如何管理自己這個角度去培養自己，這是根本原因。
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自我認知的三個阻礙
我們首先從一個人作為組織成員這個視角來看，我們應該如何認識自我。我的研究發現，每個人在認識自我當中都有三個障礙。
1. 自我：無法擺好對別人、對外界的關係
第一個障礙，無法建立好對別人、對外界的關係。我將這個障礙稱為 「自我」，就是一個人過於自我。
比如，讀書人最大的特點是什麼？就是讀書比較多之後，就越發有理由證明自己是對的。但是，我們跟外界的關係當中，最重要的並不是對與錯，而是你能不能夠先接受和包容。如果你不能夠先接受和包容，你就失去了探索你與這個社會、與其他人的可能性的機會。很多時候我們沒有辦法去擺好關係的原因，可能就是我們太過強調自我了。
我是教管理學的，我有很多學生是博士畢業之後到企業就職。我之前是在珠江三角洲，這些特別優秀的企業家最常跟我說的話基本上就是兩句，第一句話是「我沒讀過什麼書」，第二句話是「我就是個農民」。只要講了這兩句話，就意味著他將會對我指導的博士生下結論——你值多少錢。他會告訴你整個城市的生活變得美好將是由他的產品決定。這意味著什麼？我的學生博士畢業後要被這些說自己沒讀過書、是個農民的人來決定年薪，決定在什麼崗位上。他們就很鬱悶，跑回來問我讀書到底有用沒用。那我就來告訴各位，之所以這個定價權、話語權做了轉移，其實更大的原因是，這些沒有讀太多書的農民出身的人，在過去40年改革開放當中，非常清楚地知道自己與世界是什麼關係，與別人是什麼關係，國家最重要的價值和政策的方向是什麼，而我們有可能只是把書讀好。所以我們一定要非常清楚怎麼去理解你和外界的關係，核心在於你怎麼接納、吸收和包容。
2. 事實：我們依照自己信仰的真理，但信仰真理與真理永遠有差距
第二個障礙，我們總是不太能認清「我們有局限性」這個現實，我們依照自己信仰的真理做事，但是信仰真理與真理之間永遠有差距。有些時候，我們做研究之所以能夠真正創造價值，是因為我們更靠近這個真理，超越了更多人的認知。當我們能理解這個事實的時候，也許我們在自我認知上的障礙會小一點，也許我們就可以接受「我們都有局限性」，並非看到的、相信的就是真實，這之間一定有差距。
因為我是做管理研究的人，所以我會給自己提一個要求：我必須去管理現場。
我做過一個公司的最高負責人，這個公司過去的發展沒有取得非常好的成績，我必須做一些戰略的調整，就不得不接受淘汰一些人這件事情。可是我沒有想到，當我要淘汰一個人的時候，也許他家裡80多歲的老奶奶就沒有了生活來源，也許他就沒有機會去回報獨自把他養大的奶奶的所有付出。在做組織調整時，理論會告訴你，沒有完成績效的人就是要淘汰的；而真實的事實是什麼？你這一個動作違背了作為企業要為這個社會承擔價值的根本責任，你就不可以這樣去淘汰。
所以大家要理解，你可以有你的認知信仰，但是你一定要知道你有局限性，這個局限性和真理永遠會有一個差距。而我們得以創新研究的機會，恰恰來自我們在逐步推進人類認知與真實之間的差距，這是研究最美好的地方，但是你得先承認有這個差距才行。
3. 經驗：當經驗不變而事物改變時，經驗就成為絆腳石
第三個障礙是我們自己的經驗。經驗從某種意義上來說，是「存量的知識」。我最近花很多的功夫幫助企業面向網際網路轉型，結果我發現兩個非常有意思的現象：企業越成功，轉型越難；在行業的時間越長，轉型越難。
我帶一個企業去做轉型，這個企業最厲害的是在養殖環境、飼料這個環節，但是我需要轉型到食品這個環節。整個組織幾萬人最擅長的能力跟我將要做的事情之間沒有直接的關聯。但是我不能說他們擅長的東西不對，因為他們擅長的東西讓企業過去30多年成為中國第一。可是這個市場所要的並不是僅僅會飼養，還必須得保證食品安全。
對能力的要求變了，你的經驗和核心能力就變成障礙。比如我們作為家長，跟孩子說得最多的話，就是這件事情我們經歷過，然後就告訴他們應該怎麼做。其實這個時候我們太自信了，我們過去的經歷絕對不是他們今天的經歷。
我遇到過一件有趣的真事。我有一段時間教一批學生，我總是覺得其中一個學生不是特別對勁，因為他每次上課都戴一副眼鏡，但是沒有鏡片，就是他只戴一個框，每次還不一樣，他的頭髮也染了色。但是這個人已經60多歲了，我總覺得這個髮型和鏡框跟這張臉不是特別配。後來我就問他為什麼這樣打扮，他就跟我說了幾句話，我很感動。他說：「老師，我的產品是面向25歲左右的年輕人的，如果我沒有向他們學習的能力，我實際上是沒有辦法服務他們的。你沒發現現在的年輕人都是把眼鏡當成裝飾品嗎？所以他們並不需要鏡片。我還給你買了兩套，你也可以用。你的頭髮也可以染一染，因為現在年輕人比較喜歡不同的顏色。」我想了半天，給他出了一個主意，我說：「我特別欣賞你這些做法，你有年輕的心，但是你沒有跟他們一樣的年輕經歷，所以最好的做法是保持這顆年輕的心，選一個30歲的總裁，你的企業也許會發展得比現在好。」後來他就接受了我的建議，退出總裁的位置，選了一個28歲的總裁，這個企業真的就獲得了幾倍的增長。後來他和我說：「老師，我就不送眼鏡框給你了，我決定跟你一樣恢復頭髮的顏色，不需要戴眼鏡也就不戴了，我會按照我的意願去生活。」我聽了還是告訴他：「恐怕你還是得保持年輕的心。」
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影響潛力與結果的四個要素
我每次給新同學做入學報告，下面這張PPT是必放的。我們的潛力是非常巨大的，但是好像得到的結果比潛力小得多。我們都以為有很大的潛力，並且經過折射得到的結果比潛力更大，但是事實是結果很小。那麼中間這個折射鏡是什麼？是你的習慣、你的態度、你的觀念和你的願望，你決定你的結果，你決定了你的潛能發揮多少。
1. 習慣
聞玉梅老師有一天5點多給我發微信，問我一個關於這個講座的問題。我就很驚訝，好在那天我起得還比較早，但也是6點多才回她。我就問她為什麼起這麼早。她說要起來做她的PPT。我就愣了很久，這大概是她的習慣，永遠按照提供最好的品質的標準去做所有的事情。
我自己也深受一個故事的影響。我在蘇格拉底那學到什麼叫習慣，什麼叫做堅持。
蘇格拉底問他的學生，能否做到每天將手前後各甩300下？所有人都說能做到；一個月後蘇格拉底又問他們，99%的同學都說能做到；一年後再問，就只剩下一個學生做到了，這個學生就是柏拉圖。
我也是在看完這個故事之後才開始認真去了解柏拉圖。我們並不知道柏拉圖的潛能多大，但是結果我們看到了，他影響了整個人類。其實從潛能上來講，我相信在當時所有能聽蘇格拉底課的這些人的差異，不會大到最後只有柏拉圖一個人有這麼大的成就。更重要的原因是在於習慣的養成，使得柏拉圖能夠真正成為影響世界的人。這就是我所說的「習慣」的概念。
2. 態度
我們以什麼態度去看這個世界、去看別人其實很重要。我常常會跟學生說，在我做的領導力研究中，我發現，擁有積極正向態度的人始終會得到好的結果。
我們最近在做一個非常好玩的研究，在我的新書《協同》裡有記錄這個過程。我們專門找了一家數字公司來記錄365天內所有員工的行為動作，最終發現了特別有意思的結果。我們在記錄的時候，不去看工作績效，只記錄工作動作。到年底的時候，給別人點讚最多的前10名、獲得別人點讚最多的前10名和最終公司績效排名的前10名完全一致。願意給別人點讚和獲得點讚的人，一定是態度非常積極的人。
有些時候我就擔心我們讀書多了會太理性，問題來了總是先想有沒有道理。但事實上，先欣賞其實也很重要。有正向、積極的態度，也許很多事情就會改變。
3. 觀念
能否有一個非常好的認知世界、擁抱世界的觀念，其實也會對你的結果產生影響。
4. 願望
你以什麼樣的願望來要求自己也是同樣。
我們一定要真正意識到，我們的潛力是非常巨大的，我們的潛力經過我們的習慣、態度、觀念和願望可以折射出更大結果。這種信仰的能力其實非常巨大，當我們能夠擁有這種自我認知時，無論是遇到挑戰、波折、衝突，還是不公、不平，甚至是懷才不遇，也許都是可以放下的。我們真正要做的並不是看外界如何，而是首先把自己安排好。
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領先企業的實踐
在我開始從事管理研究的時候，我就設了一個長達30年的研究課題。我認為，要研究中國的企業能不能領先，不能只觀察它們的現在，也不能只觀察一段時間。一個企業如果沒有能力走過30年，我沒有辦法總結出它有沒有經驗。管理學科的特點是，所有理論的創新來源於企業的實踐。
我就10年做一個周期。第1個10年，找出中國領先企業，看它們為什麼領先；第2個10年，看它們是否可以持續領先；第3個10年，看它們能夠可持續領先的原因。每一個10年我出一本書。
1992-1994年，我利用當時的文獻和數據選出5家優秀的企業：海爾、華為、TCL、聯想和寶鋼。雖然它們當時規模都不是特別大，但是我很篤定要研究它們，因為它們有非常卓有成效的領導者。
第1個10年研究，海爾的張瑞敏、華為的任正非、寶鋼的謝企華、TCL的李東生、聯想的柳傳志這5個人給了我很大的幫助。我在對他們不斷地做研究、跟蹤的時候發現他們有一些特質。我用「英雄領袖」來形容他們，他們不是普通的管理者，他們願意為整個社會和行業付出努力，為企業成長付出，他們並不是只為自己。
例如華為，當它決定進入通訊領域的時候，它其實就是在不斷地推進，讓更多人可以使用通信業務，讓更多國家藉助這個通信技術可以互聯互通。今天華為為什麼花那麼大的投入去研究5G技術？是因為，當5G技術真正可以運用到應用端時，各個行業會有成本上的大幅重構，物流效率有可能比現在高20倍左右，直接成本有可能就會降到原來的70%。某種意義上來講，所有東西會更便宜、更好、更便捷。
這就是一個企業領袖所追求的東西，並不是追求企業賺多少錢、要做多大。大這件事情是非常不靠譜的，因為我們有各種方式可以調整規模。比如有一個資本進來把行業前5家都買完，一瞬間你就只是整個行業最大那一家的1/5。比如換個賽道，以前零售最大的是沃爾瑪，有誰知道電子商務會帶來一個阿里巴巴，一天的銷售額可以到2680億呢？今天阿里巴巴在香港上市，9年後重回香港，當天的市值就過4萬億，這個在任何邏輯下都想不到的事情，今天就可以做得到。
所以規模並不是一個可靠的討論，最重要的是對社會和行業進步付出努力，這才是真正的企業領袖，企業才能活很久。這是領導者對自己的認知，要很清楚自己對這個社會、民族的使命，更重要的是對人敏感，願意為每個人的成長做投入。這五家企業共同的特點是會採用很好的職業經理人制、接班計劃、企業學習，會讓員工在全球不同的領域不被淘汰，甚至持續成長。
我以這個例子告訴各位我們的生命力有多長，自然的身體是一個力量，自我期望和認知也有決定作用。
我們在商學院有一個項目，叫戈壁挑戰賽。我以前一直猶豫要不要參加，因為我不是一個善於耐力運動的人。但是因為答應過自己也答應過學生，我又在商學院裡做教練，一直跟別人說，「你應該認知你自己」，於是我就決定去試一試。戈壁挑戰賽的起點就在玄奘起步向西求經的地方——瓜州的阿育王寺，而我們4天120公裡徒步的挑戰賽，就是沿著玄奘的這條路徑進行。 我小時候看《西遊記》，最喜歡的是孫悟空，因為他什麼都能解決。我其實不怎麼喜歡唐僧。後來長大了一點，我就開始喜歡豬八戒，我覺得他比較有福氣，也比較有意思。可是當我真正到了阿育王寺，當我真的去走玄奘之路，當我真的去理解玄奘的時候，我愛上了這個人。我們知道今天佛教對整個世界的影響，但這是一個人的動作，一個人走了17年，取經，再帶回來。他在整個過程當中，沒有想任何事，只是做了自己的管理者。所以我才發現哪怕我不能長跑，我也可以把這4天走完，只要去走，只要一步一步地走，只要知道終點在那裡，走到那就行，一定走得過去。
我想科學研究也是如此，我們最怕的是放棄，最怕的是不確信，最怕的是沒有目標。我通過自己對領先企業的研究，也通過一次玄奘之路，深深地感受到，我們一定是先成為自己的領導者，無需再去討論其他，如果你安靜地做、安靜地去理解，我相信你就能理解為什麼這是一個自我認知的過程，為什麼這是一個管理者自我反思的內容。
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認知世界與未來
除了自我認知，我們還必須有能力認知世界和外部。
從2012年開始，所有的企業都遇到一個挑戰，叫做不確定性。我跟中國企業在一起最大的感受就是每個人都很焦慮。其實老師現在也很焦慮，我們最大的焦慮是網紅比我們厲害，他們講什麼都有很多人聽，我們講半天，學生卻說你太過時。今天來商學院讀書的學生沒有我們想像的那麼多，市場上各種各樣新興的商學院層出不窮。所以你會發現，你處在這個不確定中。
我最近花很多時間研究AI系統，我剛在《哈佛商業評論》發了一篇文章，我發現AI有一個特別可怕的地方，我稱為「四種情形」，其中一個情形就是「替代、吞噬」，AI真的會替代併吞噬人類。
比如，如果老師講的東西學生都懂，老師就沒機會講。這對老師就是一個難題，我就遇到這個難題。我們以前給學生上課，學生都是很認真地看著你，拼命地記，拼命地聽。現在，學生是眼睛望著你，但靈魂卻不知道在哪裡。為什麼會這樣？因為他知道你講的東西，百度都可以查得到，所以他決定不聽了。他百度的速度比你還快，如果你講的東西完全是他可以通過搜索、通過任何的方式都能獲得的部分，其實你已經沒有價值了。
當我跟企業家在一起時，我發現他們也很焦慮，這些新興的企業在爆發式增長之後，領導者發現他管不了人。舉個例子，一個企業因為發展速度太快，一年之間從一個人變成了3萬人，老闆就不知道該怎麼管了，於是打電話給我。
傳統行業有傳統行業的焦慮，新興行業有新興行業的焦慮，老師也有老師的焦慮，現在幾乎所有人都在焦慮中，那麼我們怎麼辦？從2012年到2017年，我主要研究這個話題，一個神話故事給了我力量。
在人類的悲劇史上有四大神話，其中之一是西西弗斯，他因為觸犯了天神而受到懲罰——他要推一個巨大的石頭上山，每次快到山頂的時候，神就又將石頭打到山底。他就永遠在這周而復始當中，無法取得任何意義。但是西西弗斯很厲害，他發現這是他的命運，他決定接受。他就每天很高興地推上去，然後高興地看石頭落下來，接著繼續推、繼續落，他覺得這很好。他雖然沒有任何增長，但卻與這種掙扎共生，他接受了自己的命運。
我不能說這是悲觀，我覺得這是一種主動。這個主動的意義在於，當你接受不確定性，你就不會焦慮，你只需要跟它共生就好。我就把這個故事告訴很多企業，大家慢慢才安靜下來。不確定如果成為常態，就是我們要接受的東西。
我再說一說玄奘。佛學的高僧通過辯經來取得地位，當所有人都向你認輸，你就是最高的那個人。當玄奘到達頂峰的時候，各個國家的國王請來他們國家經學最高的高僧來跟玄奘辯，最後只有他一個人贏了，確立了他最高僧的地位。自那以後，他穿過的東西，包括草鞋，都是被信徒供奉起來。但這時，他選擇回家，因為他走到了佛陀成道的地方，發現跟他想像的完全不一樣，已然完全衰敗。這時候他怎麼去調整？要不要繼續？他遇到人生兩個最大的階段，一個階段就是他所追尋的東西其實不存在，另一個階段是當他到達頂峰時，他願不願意放下。最後他都做到。
在今天更大的挑戰是你有沒有能力真正讓自己擁有領導力。而這個領導力是你能否多視角看待世界，多視角看待世界的挑戰是你如何看未來。
數位化時代的一個基本特徵是未來和現在時間非常短，所有人都要接受一個根本性的要求，你要理解未來對你現在的要求。
我在我的研究領域列了10個問題，在你的研究領域你會列什麼問題？當你列這些問題的時候，有四件事情是你必須關注的。
1. 理解技術，想像未來技術對今天的改變
IBM在2006年前後發布「智慧地球」觀點，核心有三個，第一個叫「更透徹的感知」，第二個叫「更全面的互聯互通」，第三個叫「更深度的智能化」。
今天，我們看到整個地球的發展方向，跟IBM當時做的研究是完全一致的。如果把這三句話連起來，你會發現人類的技術路徑從網際網路開始，到物聯網、人工智慧、生命科學，這就是未來技術有可能會給我們帶來的巨大變化。而在座的醫學院師生應該是最具有面向未來技術支撐點的人，或者最有話語權的人。這是影響人類未來所有行業最重要的一個底層技術，你就要這樣去面向未來，可能你就會發現更新的技術。
數據這個概念也是如此。我之所以在2012年開始做數據化的研究，是因為數據成了生產力要素。我們以前講生產力要素，先講土地，然後講自然資源，而後講人、資金、設備和技術。今天再加一個東西，數據。所以在數據已經成為生產力要素時，如果你沒有能力把數據接進來，其實你就沒有能力理解這個世界到底在怎麼變化。
另外，我們一定要懂得，人在未來世界產生價值的是擁有創造的能力和智慧。我曾經在2016年寫過一篇文章，我其實最怕的不是機器像人一樣思考，我最怕的是人像機器一樣思考。如果人像機器一樣思考，你絕對會輸給機器。在未來的組織管理當中，最大的挑戰不是人能不能產生績效，而是機器產生的績效比人多。
講個好玩的故事。在領導力研究當中，有一個名人叫本尼斯，他說未來的工廠就是一堆機器、一個男人和一條狗。我看到這句話時愣了好久。然後他說，整個工廠的管理，就是狗看住人，不讓人碰機器，因為機器決定績效，而人最重要的工作是餵好這條狗，這就是未來。
如果這是未來，假設你只是一個看機器的，或者只是一個餵狗的人，我相信你會被機器淘汰掉。所以我們真正有價值的地方是創造和智慧的部分，這是人類最值錢的部分。
面向未來，我們要理解這4個關鍵詞，才可以知道整體上應該怎麼做。真正擁抱未來，你需要一種全新的認知、創造和智慧。
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領導者要學會理解能力
有一本書我很喜歡，叫《2052》。過去研究人類增長問題的科學家成立了一個俱樂部，叫羅馬俱樂部，他們最早寫了一本書叫《增長的極限》，開啟了以計算機為主的新技術革命。《2052》的作者喬根·蘭德斯在書中寫到，我們面向未來有8個直接的問題要回答。
有了對自我、對未來的認知，我們一定還要有能力去面對。能力是什麼？阿基裡斯曾說過：「能力是在需要與環境之間架起一座橋梁，為表達需要提供了一個途徑。」通俗地理解，其實能力就是因需要而產生的，你只要有需要，你就有機會獲取能力。
我們常常會看到一些不可思議的事情，比如一位年輕媽媽，她其實沒有多大力氣，但是當她發現一輛車衝向自己的孩子時，她竟然就可以頂住這輛車。這就是因為需要，在這個特定的環境下她的能力被釋放出來。
所以在討論能力定義的時候，大家一定要記住，能力是要以高標準來要求的，如果以低標準來要求，你一定得不到能力的結果。能力真正的結果實際上就是有更高的績效。
我們在研究當中會把能力分為兩種，一種叫穩定性的能力，一種叫動態性的能力。穩定性的能力是你個性中比較持久的部分，還有一部分是天賦的部分，但是更重要的其實是後天動態性能力，也就是習得的具體技能。
回到企業中，我要帶領一家企業在很短的時間裡恢復增長，他們都說做不到；我說在很短的時間裡把它帶到行業第一，他們也認為做不到。於是我給他們上課，告訴他們，我認為他們做得到，因為能力有三個內涵。
1. 能力其實是一種可能性
能力並沒有邊界，只要願意向更高處拉動它，它就會釋放出來。而且，你的能力真的超乎你的想像。
2. 能力是知行合一
能力一定要有結果，沒有結果的不算能力。
我曾遇到過一個學生，他要參加我們的一個重要的學術會議，這個學術會議首先會評定報名者的論文，論文入選之後才能來這個會議做講解。這個非常年輕的博士給我發個郵件說他很沮喪，因為沒有被錄用，其實他更厲害的是講。於是我給他回信說：「如果你更厲害的是講，你就應該把寫做好，因為寫是你的入門條件，如果你的寫過不去，你是沒有機會講的。」我估計他還是很沮喪，但其實能講並不是能力，真正的能力一定是知行合一，一定是符合標準的，而不是要突破標準或者尋求其他假設條件。
3. 能力是韌性和速度
能力要求我們堅持，但如果沒有變化的速度，這個能力是沒有用的。比如，我們曾經問過一個企業家，為什麼他的企業40年來都可以保持住。他說：「保持住常青的關鍵不是守住基本的東西，更重要的是要變化什麼。」這就是韌性和速度的關係。
如果要成為自己的領導者，那就要做到兩個維度的訓練：以認知擁抱環境，以能力拓展可能。如果你能夠把你的認知——認知自我、認知世界、認知未來調整過來，如果你真的能理解能力是因需求在環境之間架一個橋梁，那麼我相信你可以拓展無限的可能性。
我一直希望我們能夠真正成為自己的領導者，我也專門做了一個研究，叫做「面向未來的領導力模型」。
這個面向未來的領導力模型的目的，就是告訴你怎麼樣能夠改變自己，讓自己更具有未來屬性。未來的領導力到底是什麼？其實有5個維度：開放度、美感度、思辨力、內定力和同理心。了解這幾個維度，幫你了解自己對領導力的理解到底夠不夠。
我最後選埃裡克·霍弗的話做一個總結：「在巨變的時代，學習者掌握未來。博學的人往往會發現，他們熟悉的那個世界已經不存在了。」我把這句話轉述給各位，我們算是博學的人，但是我們一定要知道，不能只在自己熟悉的世界裡，我們要有能力去拓展未知的那個世界。
來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuak）
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《協同：數位化時代組織效率的本質》
作者：陳春花 朱麗
ISBN:9787111635321
數位化時代中國企業組織管理的引領者——陳春花教授劃時代之作。內破部門牆，外拓企業邊界，以系統效率贏得未來。百年管理已從分工走向協同，協同是共生共贏的必然選擇。