我們在做企業諮詢的時候，老闆們一提到改革，就覺得自己的組織結構需要調整，他們最關心的問題是：企業的組織結構應該怎麼設計？
在一些中小型企業裡，老闆想怎麼設計就怎麼設計。他想設立8個總經理，把自己的表弟都放進去，公司的結構最終就按照他的意願定型。
如果哪天老闆認為公司經營不善，為節省成本他撤掉這8個總經理了，那麼公司組織結構的改變就是傷筋動骨的了。
一般設計組織架構的時候，我們最常見的做法就是，先把公司目前所有員工羅列出來，把人放進組織結構框圖裡。
有時候框子還會變來變去，比如說品牌推广部門一下換到職能體系，一下搬到銷售部門。然後這樣的調動，經理們認為就是「組織再造」或者「組織變革」了。
這些現象使得組織結構沒有發揮應有的作用，反而成了管理的桎梏和內部利益分割的工具，這是百害無益的事情，必須糾正過來。
公司應該設計多少個層級？
我們首先把組織分為橫向和縱向，然後需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線這4條線。其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。
橫向設計界定了如何溝通，如何控制公司資源。縱向的設計則考慮兩個問題：
第一是考慮設計幾個層級
遵循的原則是，看自己公司需要考核幾個點，只要是考核的點，就需要設計一個層級。
例如，如果你的公司需要考核總監、經理、主管，那麼公司的組織架構縱向就有三層，如果你的公司設置的指標主要是考核經理的，那麼你的公司就只有兩層的縱向關係。
第二個是公司的主營業務是什麼。
對於第二個問題，設計的原則是以公司的主營業務為標準。
比如我們是一家諮詢公司，那麼我們的主業務線就是總經理對著銷售系統其它都屬於輔助線；如果是製造業的公司，那麼總經理對應的就是製造系統，銷售部門在這時候則成了輔助部門。
我們再來說橫向安排，設計的原則是，根據職能需求來決定，管理越簡潔越好，部門不需設立太多。
我們要遵循一個原則，所有管理都是為經營服務的，因此職能部門不能擁有權力，可以提供專業指導和服務，因為職能部門並沒有承擔經營責任。
那麼在設計組織結構的時候，我們應該遵循哪些原則呢？
我們認為有四個：
第一，指揮統一。一位員工只能有一個直接上司。
第二個原則：控制幅度。
每個管理者的精力是有限的，一般一位管理最合適的人數的五個人左右，
每個人能夠管理的跨度，並且越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。
第三個原則：分工。我們把縱向稱為職權線，因此在這條線上，必須保證承擔績效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大。縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總經理的距離最近。
橫向的分工是資源線，公司所有資源都會在這條線上分配。很多人都認為職能部門要細分，因為行政雜事比較多，其實職能部門是要專業而不是細分。
第四個原則：部門化。必須把做同一件事情的人分到一個部門，比如同樣是做設計的員工，每個部門都配有一個，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。
組織結構的核心是分責、分權，所以我們在設計組織結構的時候，縱向分工職位最好大於橫向分工，必須要讓職能部門為一線部門服務。