案例提供：創業黑馬學院案例中心
本文執筆人：九錄
創業者發現了一個市場機遇，於是做出一種產品來滿足需求，然後一步步組織資源、佔領市場，逐漸做大。這是自古以來最正統的創業路徑，同樣，這也是一條最漫長的創業成長路徑。在沒有大的社會機遇或者突破性創新情況下，十年能成就一個站得住腳的新品牌已屬不易。
目前幾乎所有有關創業的方法論，研究的也多是如何縮短這一進程。
藉助網際網路技術平臺，可以大大縮短一個新生品牌的成長周期。雖然不一定能夠降低創業的難度，但卻可以幫助優秀的創業者迅速脫穎而出。
黑馬營16期學員陳向林創立的兒童學習桌椅專業品牌igrow愛果樂（以下簡稱愛果樂），就是一個藉助新技術、新平臺，加速創業成長的典型。從2014年中到2017年底，陳向林和他的團隊，只用了短短3年半的時間，就做到了2億多元營收，成為天貓同品類中的第一，在整個行業（線上線下合計）中也做到了第二名。如今，又經過一年的發展，隨著融資和新零售的布局，他們市場影響力也越來越大，2018年的銷售額預計將超過3.5億元，與第一品牌的距離，已經越來越小。
了解陳向林的成長方法論，對有志於創立新消費品牌的創業者們來說，很有價值。
01
案例場景還原：
在電商渠道中逆襲
對於絕大多數中國家庭來說，專業的兒童學習桌椅是一種新消費品類。
目前，中國內地家庭中，專業兒童學習桌椅的滲透率不超過4%。相比之下，韓國等東亞國家，以及中國臺灣地區，這一產品的滲透率可以達到25%到30%。
與此同時，中國內地3-12歲的城鎮人口大概有7000萬，以中國父母對教育的重視程度，特別是隨著二胎政策的放開和城市居民消費升級的進程，相信購買學習桌椅的需求在未來的五到十年內都將是快速增長的。
據估算，未來每年將至少有2000萬中國家庭進入K12消費市場，其中25%左右會購買兒童學習桌椅，而以3000元/套的客單價計算，這是一個每年至少達到150億元規模的市場。如果再加上圍繞學習桌椅的一些衍生品，比如護眼、護脊系列產品，書架收納型產品等等，市場前景則更為廣闊。
正是看到了市場的巨大潛力，陳向林選擇進入這一行業。
愛果樂創始人陳向林
陳向林出生於安徽舒城，是一名「85後」，大學就讀於安徽建築大學材料科學專業。從2006年大學畢業到2013年，他先後有過三段職業經歷：第一段是在臺資企業友達光電，負責供應鏈的品質管理；然後是在國際巨頭施耐德電氣，負責供應鏈項目管理，主要負責國外零部件的國產化；第三段是在丹麥家具公司Duba B8 A/S，這是一家有102年歷史的家具企業，在那裡，陳向林主要負責中國市場的採購。正是最後這段職業經歷，讓他有了創立愛果樂的機緣。
陳向林發現，北歐人非常重視辦公環境和員工的身體健康，Duba B8 A/S主要做的就是人體工學辦公家具，確實有很好的使用體驗。在工作中，他還接觸到一家叫MOLL的德國家具品牌，專注做兒童人體工學家具，質量不錯。但是在歐洲，家長一般並不鼓勵孩子們總是坐在桌邊學習，因此MOLL發展得並不太好。
陳向林想，中國孩子的學習壓力比歐美孩子要大得多，坐在桌邊的時間也更多，如果有專門的兒童健康學習桌椅進入中國，它的社會價值和市場價值都會是非常大的。
於是，2013年陳向林創立了愛果樂公司，專注做兒童學習桌椅。
彼時，中國內地的市場上已有一些兒童桌椅品牌，時間長的已出現近10年，主要在高檔購物中心中，以專賣的形式銷售，售價基本都是1萬塊錢左右一套，進口的產品更是高達2萬人民幣。
做供應鏈出身的陳向林對價格很敏感，他相信以這樣的價格，產品普及起來很難，但這也正是他的創業機會。
最初，愛果樂定位於性價比——採用歐洲品質要求的同時，把價格定得非常合理。按照「高性價比、低利潤率」的市場策略，相同配置、相同標準的愛果樂產品平均售價只有某些海外品牌的3折，或者某些國內傳統品牌的6-7折。
除此之外，陳向林和團隊還進行了很多本地化設計。他們發現中國的家長更在乎的是功能，於是在功能上做了一些創新，比如在書桌上做了喵喵支架，可以把書本放在上面等等。
用了一年時間打磨產品，愛果樂團隊開始面向市場銷售。最初，他們也曾想採用傳統的產品銷售體系，一步步構建分銷渠道，攻城略地。但是很快發現，單一的學習桌椅很難支撐起門店的開銷，而他們的產品天然就更適合在電商渠道發售。
與傳統渠道相比，電商渠道對於高性價比且有特色的小眾產品來說更加便宜，而且直接來自消費者的溝通與反饋也更有利於產品的改進。
在2014年6、7月份，陳向林在淘寶上開了個網店，隨後的半年時間裡就做到了400多萬銷售額，對於一個創業公司來說，當創業資金都快用完了的時候，這是一筆巨大的財富。
因此2015年初，陳向林做出了一個決定，專心做線上，全面轉戰天貓。
聚焦帶來了快速成長。2015年，愛果樂全年的銷售額做到了1500萬元。
天貓運營團隊很快發現了這一成長迅速的「後起之秀」，他們認定這是一個新的潛力股，提升了愛果樂的店鋪級別，並給予了一些資源傾斜。
陳向林和他的團隊也很快摸清了在天貓上的生存法則，那就是讓「流量價值最大化」。
他們推出了更多的新產品，並參與了一系列營銷活動，銷售額又一次翻倍增長。當年「雙十一」，一天愛果樂就做了1500萬銷售額，相當於2015年全年。2016年，愛果樂的全年銷售額做到了9000多萬元，在天貓中高端學習桌椅市場佔有率超過了20%。
此時，陳向林又面臨著一個新的問題：天貓平臺導流的流量成本越來越貴，效仿者也開始出現，按照原有路徑，繼續快速成長已經變得很難。
2016年底到2017年初，陳向林和團隊討論了三天，終於做出一個決定：必須從這種銷售方式轉變成做品牌，做重度垂直，完善供應鏈。
他們意識到，要想做成品牌，就要保證產品的高性價比，要想保證高性價比，首先要搞定供應鏈，讓供應鏈實現規模效應。而要實現這種規模化，就要做到生產的重度垂直，必須走出去，到產業鏈的上遊和下遊，建立完整的供應鏈體系和品牌體系。
也正是這一決策和隨後一年的努力，讓愛果樂擺脫了諸多淘品牌那種「無法做大」的宿命，2017年，愛果樂的全年銷售額做到了2.1億元，又一次翻倍。
至此，愛果樂的年均複合增長率達到133%，一舉成為行業領導品牌。他們開始得到了更多的社會關注，阿里巴巴集團也選擇愛果樂作為試點其「新零售」理念的合作夥伴。2017年10月，愛果樂正式啟動了50城新零售計劃，很快就籤約了包括深圳、成都、重慶、大連、合肥等在內的50多個城市合伙人，在全國開設了近百家門店。
2018年5月1日，愛果樂正式籤約田亮及其女兒「森碟」為其品牌代言人；2018年6月21日，愛果樂獲得天圖投資領投，瑞雍投資跟投的1億元A輪融資，成為學習桌椅行業中第一家獲得創投機構投資的企業。
愛果樂一路高歌猛進。從2014年7月份正式開始銷售算起，只用了4年時間，就從一個「小字輩」，變成規模和市場佔有率都已經接近本行業龍頭的領軍企業，被其甩在身後的，不乏擁有超過10年積累和更深厚產業背景的公司。
陳向林表示，未來愛果樂還將有更高的目標，將深耕兒童學習健康產品的創新，拓寬垂直品類產品線，為每一個兒童創造更健康的學習、生活方式，「支起孩子的成長」。
02
案例討論：
如何實現品牌的持續快速增長
愛果樂的案例，是一個創業者在一個新興（但卻不是新創）市場中實現快速成長的創業案例。
陳向林和他的創業團隊，通過高性價比的產品設計形成特色，並採用聚焦電商渠道的方式，快速拓展市場；在電商銷售面臨瓶頸之後，又果斷「重度垂直」，完善供應鏈，從「淘品牌」轉化為真正的品牌。可以說在每一個關鍵的節點都準確地踏準了「步點」。
在這一過程中，每一步是否還有其他的選擇，或者說是否還有「最優解」，其實頗值得討論。但是四年年均133%的複合增長率，以及行業地位的快速提升，已經證明陳向林他們至少做出的是一個相對正確的選擇，可以為其他創業者提供借鑑。
現在更需要討論的問題是，下一步愛果樂如何保持持續高速增長。顯而易見，傳統電商平臺所能帶來的紅利已經不多，愛果樂在天貓的品類佔有率已經超過20%，進一步增長的空間不大，大量曾經高速增長的「淘品牌」都是在這一階段開始後繼乏力。另一方面，愛果樂的總銷售額已經開始接近行業龍頭品牌，而後者則用了10多年時間才做到這一規模，要想更上一層樓，前方已經是「無人區」，必須自己開拓出新的道路。
對此，陳向林拿出的解決方案是全面進軍新零售。在他看來，新零售主要分為人、貨、場三個板塊，是通過數據化，對這三個板塊的重新塑造、重新構成。
據悉，愛果樂的融資也將重點投入新零售的拓展，未來3年內，愛果樂線下門店目標為1000家，將發揮平臺整合能力，深入滲透各線城市，向顧客提供跨渠道，無縫化體驗；同時，還將深度整合線上大數據提供商品開發支持，實現深度融合、高度協同的最大化價值，最終實現「人、貨、場」的多維度交互，為合伙人創造新的價值增長點，也為顧客提供更加立體豐富、優質便利的產品體驗和服務。
值得一提的是，領投方天圖投資專注於消費品領域，已成功投資了周黑鴨、小紅書等知名品牌，他們將為愛果樂品牌發展提供實戰性指導，而瑞雍投資將以渠道資源，與愛果樂共同搭建覆蓋兒童健康生活各場景的新零售閉環。
然而，這些策略能否成功，是否是讓愛果樂保持現在的增長勢頭，還有待市場的檢驗。
一個消費領域的初創業者，如何快速實現市場的啟動、拓展，建立壁壘，又如何在初步成功之後進一步樹立品牌，保證持續發展。這不僅是陳向林自己的難題，也是每一個在消費領域開發新產品的創業者都將面臨的挑戰。
03
愛果樂的創業方法論
不久之前，創業黑馬學院案例中心跟陳向林長聊了一次，以下是經過編輯整理的談話內容。他們的方法論，希望能對更多的創業者有所啟發。
1、如何找到最初的客戶，並建立有效的銷售渠道？
愛果樂方法論：
市場決策不能依靠想當然的推理；
正確的道路來自於實際嘗試；
性價比與好服務是電商的生命線。
案例中心：許多創業者實際上不缺好的產品構想，但不知道怎樣打開市場。兒童學習桌椅相對來說單價比較高，需求又比較小眾，那麼你們是怎樣找到最初的客戶，把產品賣出去，實現良性商業循環的呢？
陳向林（以下簡稱向林）：必須去做調查，真正了解市場，這也可能與我的職業經歷有關。我是做採購出身的，當發現專業學習桌椅的商機的時候，我就去研究它的成本和市場銷售的毛利空間。
我們在國內看了很多，其實之前有人在做，比如一些臺灣品牌，但是它們的售價基本都是1萬塊錢一套，就一個桌子加一個椅子，角度可調，但價格實在太貴了。
以我做採購的經驗，很容易就可以了解到它的成本可能不到2000塊錢，那怎麼會賣1萬多塊呢，原來就是因為它有層層的代理，他們也不是本著把這種產品推廣到千家萬戶的理念，他們要去賺暴利，只做金字塔頂尖那一個人群的消費。所以，他們並不想降成本，商業模式也不會優化，層層找代理，成本就會增加。
於是我們就想採用直接的終端對終端的銷售模式，取消掉所有中間商，自己去工廠，開模具、做產品，然後直接去零售。當時，用了一年的時間打磨產品，到2014年才開始想辦法做銷售。
最初其實也走了很多彎路，比如我們曾到家具賣場去開門店，還發了一個貨櫃去美國，線下、外貿都做。剛開始，我們並不想去做電商，因為我們認為它是一個新的品類，而電商主要是一種被動銷售、搜索銷售，我們想應該不會有多少人主動去搜「學習桌椅」這個詞。而且我們是從外資企業出來的，覺得淘寶上賣的都應該是9塊9包郵的東西。
但是後來事實證明，門店是沒辦法打開市場的，因為這一產品的產品線很窄，只靠一個單品類學習桌椅，你的坪效是支撐不了整個門店的運營成本的。而且家具賣場也不是我們的用戶所在地，我們的用戶是學齡兒童的家長，場景的重疊度非常低。同時，門店對於一個創業公司來說，成本特別高，你想快速地鋪很多店，沒有那麼多資金，沒有那麼多人員，門店開不下去。
另一方面，外貿的渠道也走不通，因為美國孩子回家之後，基本上半個小時之內作業就寫完了，隨便找個桌椅寫一寫就可以，所以家長就認為沒必要有這種產品的存在。這也是當初我們發現的那個德國品牌做了10年都沒有做起來的原因。
所以，我們最終是被逼的走上了電商的道路。商業現實會倒逼你做出選擇，因為你要生存，那只能去淘寶開店。結果一開店，效果還不錯，半年時間內做了400多萬銷售，這些錢對於一個創業公司來說，那就是雪中送炭。
後來，我們也分析了為什麼能在淘寶上賣掉，我們發現有一群人會到淘寶上搜這種產品。他們大部分來自於線下那些品牌的消費者，覺得這個東西挺好，但是還嫌貴，然後他就嘗試到淘寶和天貓上去搜一下，就發現了我們的產品，只賣2、3000元。於是他會關注一下，然後又會發現我們服務比較好，會包上門安裝。最重要的是我們當時承諾30天無理由退換貨，而且質保5年。
就這樣，當這些消費者購買過程中的阻力，全部被消除掉以後，我們反而在淘寶上打開了銷量，讓這個項目還能得以維繫。接下來我們就把重心轉移到電商渠道上來，其它渠道都放棄，集中資源，聚焦電商。
2、在電商平臺內如何做到流量價值最大化？
愛果樂方法論：
想辦法與平臺開展更深的合作；
為消費者提供更多的品類選擇；
加強內容端，提升轉化率。
案例中心：後來，愛果樂又轉戰天貓，並在天貓上取得了快速發展，與大平臺共舞，在平臺上眾多商家中脫穎而出，這背後有什麼秘訣嗎？
向林：我們是在2015年3月份的時候才成功入駐天貓，然後在當年我們在淘寶跟天貓一起做了1500萬，比前一年翻了將近3倍。這其實是一個正常水平，因為前一年只做了半年，後來又相當於增加了天貓這一渠道，1500萬屬於平穩發展。
2016年是關鍵點，這一年我們從1500萬做到了9000多萬，接近1個億，增長了6倍，這裡面變化就比較大了。
首先是因為隨著2015年一年在天貓上的運營，天貓發現了我們，覺得我們運營水平不錯，是相當不錯的一個潛在優質商家。
然後，天貓發現這個品類的增速也是相當不錯的，可能是一個新的增長點，同時線上同行業沒有人做得比我們好。然後阿里巴巴就約談我們，說希望把我們變成KA商家，即重點商家。
成為重點商家之後，我們就獲得了一些額外的資源，比如說一些活動，像聚划算這種活動，以前我們都拿不到的。還有像618，以前我們都進不了會場的，現在都可以了。因為我們擁抱電商比較早，這個行業增速也比較快，引起了官方的關注，然後給了我們一些重點的資源。
同時，我們的產品也開始豐富，之前可能只是在做一個性價比超高的學習桌椅，在這之後，我們可以延伸出不同的產品線，各種材質、升降方式、款式風格等等。當你的產品線變得更豐富之後，消費者，就是你的流量的價值就最大化了，消費者選擇餘地更大，流量價值最大化了。
第一，官方給了很多資源，流量增加了。
第二，產品更豐富，又做了升級，這樣用戶的轉化率就變得更高。
第三，我們在我們的視覺、策劃、品牌端逐漸開始加深我們內容端的價值。
通過這幾項之後，2016年我們的用戶轉化率提高了1倍以上，同時我們的流量又提高了2倍以上，總體加起來我們就實現了6倍以上的增長。所以這是雙方面的，一是官方給了更多資源，二是我們內功做得更好。
2016年「雙十一」當天，我們做了1500萬，相當於2015年全年的量。而且我們並沒有怎麼打折，就是做了一些獎品的促銷，就達到了這樣的效果，水到渠成。
3、電商品牌在面臨流量和服務天花板之時，如何更進一步，取得新的增長？
愛果樂方法論：
第一，必須從銷售方式轉變成做品牌。
第二，必須重度垂直，完善整個供應鏈與終端渠道。
案例中心：僅用了兩年多時間，你們就做到了將近一個億的銷售額，這是一個非常好的業績，那麼，你們為什麼又會想到進行接下來的轉型？
向林：2016年「雙十一」做完之後，我們非常累。因為把貨全部給趕完了之後，我們整個團隊遇到了一個比較大的挫折：雖然銷售額做得特別高，但很多人都已經頂不住了。
我們發現，這樣做太累了。需要不停地通過某種方式去優化產品，以獲取更多的流量，增加更多的付費用戶。這是一種不可持續的發展，因為流量永遠會變得越來越貴，而產品的優化和品類拓展是有天花板的，學習桌椅內部分化出100個產品線出來，也還是那些東西。在產品豐富度可能達到相對極限的情況下，在你的流量成本變得越來越高的情況下，你必須想辦法去獲得新的增長點。那麼，新的增長點的原點在哪裡？
這時恰巧又有人想來收購我們，我們確實有點動搖。
2016年12月底的時候，我們專門開了戰略會議，討論了三天。最終決定，還是要繼續做下去，先不賣，但是不能再像以前那樣做下去了，要做兩個轉變：
第一，必須從銷售方式轉變成做品牌。
第二，必須重度垂直，完善整個供應鏈與終端渠道。
重度垂直是創業黑馬學院牛文文院長提出的方法論，它意味著，我們不僅要把上遊的供應鏈做下來，把產品研發要做下來，還要做終端的銷售渠道，包括線下的渠道，我們也要把這個閉環打通。
案例中心：其實您當時面臨的問題非常具有普遍意義，很多電商品牌都曾經一度很紅火，但今天已經剩不下幾個了，就是因為這一瓶頸，能否詳細講一下您當時探討出路的過程？
向林：當時其實是被逼出來的，因為我們覺得很痛苦，那一年增速非常快，成為整個行業第一，眾矢之的了。我是一個比較穩重的人，之前一直在比較大的公司工作。但是到這一階段，一年增長了6倍之後，所有的光環好像都來了，所有人都關注你的時候……就成了所有人研究的對象，覺得渾身不舒服。
這時候，可以想像，難免平臺會需要做一些平衡，不能讓某一個品類的某一家獨大，流量上就不會再有那麼多的支持。同時我們面臨的競爭會更激烈，做電商學習桌椅的品牌會越來越多，獲取流量的成本會越來越大，人家會山寨你的產品……各種想像不到的困難也都會出現。
此時，我們發現，如果再像以前那樣發展的難度會非常大，這時候必須要蛻變，必須要做升級，不能再用原來的方式去打了。繼續用原來的方式，就是進入到一片紅海，你要找出進入一片藍海的方式跟方法，升級自己是最好的辦法。
我們覺得需要從銷售轉品牌，因為當你成為一個品牌的時候，你在消費者心中就佔領了相關認知，你就不需要天天付費去獲取流量了，你會有很多的口碑和認知，會有人主動傳播和搜索。
淘品牌們在電商發展紅利期的時候，獲得的流量很多。但當電商平臺流量達到瓶頸的時候，又從哪兒去獲得流量呢？這時平臺需要那些線下的傳統大牌給它們帶流量，它所帶的流量就是傳統大牌本身的會員，它希望把這些會員通過這些品牌變成平臺的流量。當初是平臺的流量給品牌賦能，讓這些淘品牌成長起來了，但是當平臺達到流量瓶頸的時候，它需要有自帶流量的那些品牌給它賦能。所以，這時淘品牌的市場地位就下滑了。
這是一個巨大的風險，我們也承認自己是從淘寶、天貓上發展起來的，也可以認為是一個淘品牌。現在的問題就是，怎麼樣從淘品牌轉變成一個產品品牌，或者是一個渠道品牌？
最好的方式就是重度垂直。要把供應鏈做完整，要把終端渠道做完整，在線下也要有門店，不僅僅只是線上平臺，要把品牌做起來，讓消費者選擇你的時候不是靠流量，而是靠品牌。
當然，這也是從用戶角度出發考慮得出的結論。因為用戶在選擇產品的時候，起初並不知道誰是品牌，他只是在產品的性價比上去比較。這個行業最終的勝負手，取決於誰能讓消費者信任，降低消費者選擇的風險。提升他的信任度的唯一辦法，就是打造你的品牌，通過品牌來替他做出選擇。這是必然的趨勢。
當時，也有很多人說，中國有那麼多代工廠，你為什麼要自己去做供應鏈？但是我發現，這一行業跟我以前幹的電子產業不一樣，電子產業是非常大的產業，它供應鏈的每一個點都可以成為一家比較大的公司。但我們這個產業不是，當時我們的產業總體量可能一年也就十幾個億，這麼小的體量裡面，到哪兒去找一家非常成熟的代工廠？
沒有，只能是跨行的，一旦是跨行進來的，它就並不專業，磨合中的學習成本，它的成長過程中要付出的代價，是你必須要承擔的。與其這樣，不如自己先去做，當我做了供應鏈之後，我的供應鏈就成為我跟別人競爭的門檻，成為一個加分項。因此，我們選擇跟合作夥伴聯合做工廠。
當我們做出這一決策，有一個先決條件：無論是升級品牌，做供應鏈，還是線下做門店，都需要錢。恰好當時我們手上是有一點錢的，因為我們之前賺了錢。於是，我們就著手升級，在2017年5月份左右，組建了新的品牌團隊。
之前品牌團隊的問題出在我身上，因為我對品牌的理解還不夠深刻。我讓第一個團隊嘗試了兩個月，感覺對我們的銷售沒有任何幫助，就放棄了。這說明我還是銷售的思維沒有轉變過來，因為品牌是需要很長時間去培養的，需要長時間培養消費者的認知，跟消費者產生共鳴。
所以，重新建立品牌團隊以後，接下來我們就沉下心慢慢地做品牌，也重新梳理了品牌理念。現在，我們的品牌理念叫「支起孩子的成長」，專注在兒童學習健康這個領域，做專業品牌。
這一升級的短期成果就是，愛果樂2017年整年比2016年銷售額又翻了1倍，做到了2億1千萬元左右。
4、從線上回歸，再次開拓線下市場，如何取得更好的結果？
愛果樂方法論：
採用合伙人模式，快速拓展門店；
利用新零售手段，進行數據化重構；
與阿里巴巴合作，獲得系統平臺賦能。
案例中心：其實您之前也開過門店，但是不成功，那麼這一次重新向線下拓展，會有哪些不一樣呢？
向林：這一次重新再去開門店，我們的策略發生變化了，採用的是合伙人模式；而且我們今天面臨的市場局面也不一樣了，我們已經是線上第一品牌了，可以給線下導入流量了，我們可以幫助他們了。
以前的品牌商大多會選擇層層分銷模式，而我們選擇直接到城市的合伙人模式，一個城市只用一個合伙人，和合伙人共同分成。線下結構很扁平化，效率高，也不會有加價。從銷售軟實力上來講，我們會去幫經銷商做活動策劃，促進他的銷售；我們也會更多地去做導購的培訓和產品的培訓提供更優質的話術來闡述我們產品的賣點以及和競爭對手的差異化。同時，我們也有優秀合伙人的經驗分享。
激勵合伙人的方式也有很多，比較直接的是銷售直接返點。表現好的合伙人可以從城市合伙人升級成省級合伙人，負責的範圍更大，最終可以晉升為公司的股東。
另外一個變化是新零售。
我們已經成為阿里巴巴的戰略合作夥伴，是第一批試用阿里巴巴新零售系統的品牌。通過阿里巴巴的新零售系統，只要你連進去，就可以看到離你最近的店在哪裡，我們的客服人員就會引導你，幫你預約到門店去體驗，而且到店還有禮品送給你，達地費可以報銷，到店還有一些特別的獎品。
我們首先選擇的50個城市，也是通過在天貓上銷售數據，發現銷售的最好的前50大城市。
新零售是馬雲老師提出來的，我們目前主要的銷售渠道是天貓，也一直在向阿里巴巴學習這些新的理念，對新零售的理解會比傳統的品牌更快一些。
在我看來，新零售主要分為人、貨、場三個板塊，是對這三個板塊的重新塑造，重新構成。
就人與貨來看，我們更多地是從用戶的角度來開發產品和提供服務。具體來說就是數據化，我們會根據產品的數據化來了解消費者的喜好、評價、購買傾向和具體的人物畫像。通過這些數據化的東西更多支撐我們做產品的開發。我們也會通過數據化的東西來了解消費者對我們服務的認可度。比如配送的時間、售後服務時間、響應時間等等。這些數據化的東西幫助我們以消費者為導向，提升產品和服務。
在人、貨之外，正如前面所說，我們也將銷售場景線上線下打通，和消費者無縫對接。學習桌椅屬於家具，體驗感非常重要。如果線下的客戶到門店去以後，想買一個更便宜的產品，門店的還導購可以給他展示線上最具性價比的產品，直接在店裡拍下，從倉庫發到家裡，再由本地的服務人員上門去幫他做安裝，我們可以設置一個分帳體系，給線下店提點，這樣就完美地解決了線上線下利益衝突的問題。
如今的新零售已經不同於當年的O2O，當年O2O是沒有統一系統的，都是自己玩，但今天阿里巴巴把這套系統做出來，給所有的商家賦能，這又是一個新的機遇。
現在，我們已經有200家門店了，覆蓋的城市超過150個，我們預計明年能達到500到600家門店，今年的營收預計將超過3.5億元，在去年基礎上又增長了70%，這就是重度垂直和新零售的力量。隨著門店的鋪開，發展速度仍然會非常快。
【部分引用來源】
[1]各大媒體關於愛果樂的公開報導。
[2]創業黑馬學院課堂筆記。
[3]陳向林本人提供的歷史資料。
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