年度大盤點，審視和篩選了正在影響和推動企業成長的核心關鍵詞，幫助企業穿越小周期，看透大周期，直指成功目標。
■ 文 / 楊俊傑 來源：經理人傳媒旗下《經理人.深商》雜誌
2020年是中國充滿挑戰和壓力的「大考之年」，經過經濟下行和突發疫情的雙重考驗，中國經濟在全球範圍內已率先復甦。
2021年是「十四五」開局之年，新發展格局下中國的經濟供給體系、需求體系、收入分配體系和宏觀調控體系都將面臨重大調整。
這是一個巨變的時代，一半是海水，一半是火焰：經濟下行、新冠肺炎疫情、中美貿易摩擦、消費需求萎縮等的爆發讓企業面臨最嚴峻的挑戰，而5G、智能製造、生物技術、社交網絡、電商等的突進讓我們找到突破口和希望的火焰。
一系列的變局讓各行業大洗牌，很多企業都發現，以往的行業經驗仿佛瞬間失靈了，企業原有經營理論的適用性和企業經營的適應性受到了來自多方的挑戰。與業務穩定、財務狀況穩健的大型公司相比，單體規模小、資金實力薄弱的中小企業，特別是小微企業，更是舉步維艱。
在不確定的形勢下找到增長的突破口，是每個企業不得不去思考的問題。在這樣的關口，我們審視和篩選了讓企業在這種糟糕的不同尋常的環境裡維持發展成長的重要管理要素及機會，形成了正在影響和推動企業成長的20個核心關鍵詞，推薦給企業家們。
活著
「活著」是2020年最能產生共鳴的一個詞。
憑藉改革開放40多年來的經濟快速發展的紅利，有投入就有收穫、擴張已經成為我們很多人的一種潛在的思維和習慣，當所在領域競爭已經變成紅海、經濟下行、成本上漲，再加上疫情等黑天鵝事件的突襲，很多企業陷入生存困境。
「活著的企業就是勝利」、「企業『活著』，永遠是發展的第一要領」、「現階段就是要保證先活著，只要活著，就有機會」、「『活著』是企業的最高戰略」、「大變局中：做企業，活著是硬道理」等等，各種口號和聲音詮釋著大家對「活著」的感悟和理解。
可以把「活著」分為三個層次：看山是山，看山不是山，看山還是山。第一個層次是通常意義上的尋求生存的階段；第二個層次是能持續發展壯大的階段；第三個層次是引領階段，即在所在領域甚至全球保持領先。
記住，活著永遠是做企業的第一要義，注意控制風險，同時追求從生存走向領先。
增長
經濟寒冬，企業都面臨著生存危機，想要解決企業困境，核心問題只有兩個字：增長！
不增長，就是死亡。增長，是最大家關心的事。
企業的增長通常有四種方法：業務規模化擴張、一體化擴張（水平一體化即擴展相關聯的產品、垂直一體化即向上下遊擴展）、平臺型擴張（聚集客戶流量圍繞平臺提供多種服務）和多元化擴張（跨行涉足多種不同業務）。
其實最根本的是解決兩個問題：第一，資源從何而來；第二，經營的重點是什麼？資源的來源，從內部來看是自力更生，從外部來看是聯盟或者併購。經營重點的選擇，對於外向型的企業，經營重點應該是以市場為導向、以客戶為中心；對於內向型的企業，經營的重點則應該是以技術為主、以成本為重。
但是關於增長有一個怪圈，那就是：越想增長，越難增長。原因是很多企業越是在追求更多增長，並以此逼迫自己，結果做了遠離用戶價值的事情，慢慢進入了增長的瓶頸，以此陷入惡性循環。
破除增長焦慮的方法，就是怎麼從追求增長的視角，切換成價值創造的視角。而這裡面最難的一個轉變，就是如何從一個追求增長的視角，變成價值創造的視角，從「我如何得到增長」，變成「我如何成為一個值得被獎賞增長的人」。
長期主義
「長期主義」在商界突然變得潮，不是沒有原因的。看到這個詞，是不是有一種疑惑：現在我生存都難，還講什麼長期主義？
拉長時間軸來看和做一件事情，長期主義很容易理解但很難去做到。
有一句話：頂尖高手，都是長期主義者；長久成功的人，都是長期主義者；想走捷徑的，最後都走了彎路；想搞投機的，最後都掉進了陷阱。
執著地長期去做一件事情，其實只是表面，背後還有前提條件：長期主義，不僅僅是一種方法，更是戰略，也是一種價值觀。
以華為為例，一直堅守通信領域主賽道，堅持以客戶為中心，堅持自創的績效機制，堅持自己的幹部隊伍管理模式，堅持研發投入佔10%以上，如一架渾身傷痕卻永不停止、朝著目標不斷進攻的戰鬥機，才有今天全球領先的成就。
任正非說：「客戶的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質量好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。」
做對的事，再把事做對。長期主義就是意味著你的戰略。首先對產業要培養洞察力，要鎖定自己的方向；其次明確自己的價值選擇，能幫助客戶解決什麼問題，創造什麼價值；第三是形成自己獨有的方法論，自己通過什麼手段來達到目標；最後，才是汗水、堅持和毅力。這樣，穿越小周期，看透大周期，最後才能大成。
市場洞察，只有高手才可以做出來。華為做市場洞察有一套方法論，叫做「五看」：看行業/趨勢、看客戶/市場、看競爭、看自己、看機會。
數位化
新冠肺炎疫情的出現，無意間在消費、社交、生產、醫療等各個方面催生了全新場景形態。許多的企業運用大數據、人工智慧等手段彌補經營損失、支持企業復工復產、緩解裁員壓力、精準控制庫存、保障生產生活，大幅提升了管理效能、作業效率，有效降低了企業運營成本。
世界經濟數位化轉型是大勢所趨。大家都在探索運用新技術進行變革或轉型，甚至升級組織形態、企業文化、領導力，以快速應對新場景，逐步形成新的生態。
可現實是，都很需要「數位化」，但成本和風險都很高，陷入沒有相關人才、沒有資源、沒有方法手段等被動死循環之中。
盲目數位化，不如先打造自己的核心能力，練好內功，同時先搭車嘗試，後再根據需要按摸索出來的一套適合自身的新業務模式來單幹。
不同行業、不同產品，其數位化的迫切性差異很大，模式更是多種多樣，但轉型沒有行業之分，無論你是大企業還是小企業，無論是製造業還是服務業，當你身處這樣一個動蕩變革期，如不積極設法自救，恐怕將無法避免遭受到洗牌。
好產品
好產品是基礎，是1，沒有「好產品」的不斷輸出，企業是註定走不長遠的。
但濫用「好產品」很普遍，很多企業所謂的「好產品」其實是垃圾產品。在商界，微創新類產品、爆品類產品一度倍受推薦，營銷炒作、快搶市場、快速迭代、線上大流量或線下多渠道，尋找到空白利基市場產生爆品效應，獲得突圍。我們可以回顧一下40多年來曾經在市場上一度叱吒風雲、風光無兩的各類產品，它們就是當年的爆品，然而，現在還能存在的有多少？因這些爆品讓企業壯大發展又有多少？
企業對「好產品」的重視這兩年達到了一個新高峰，好的企業追求的是能暢銷或長銷的「好產品」，我們可以看看，當前做得比較好的企業，不論是消費品、工業品、軟體產品還是提供服務的，其主打的產品或服務，都是暢銷或長銷多年的。用爆品來突破沒有問題，但不是目的以及盲目崇拜。
每個企業對「好產品」的定義不同，好產品也需要迭代，甚至可能會跨界整合。對國內企業而言，我們的好產品的標準應該是對標全球的，而不是對標國內的，中國的「好產品」還是太少了，我們還有很長的路要走，「做出『好產品』，做個造物者」應成為企業家的信念之一。
第一性原理
第一性原理是個哲學概念，用在商界，第一性原理通俗地說就是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到裡面的本質，再從本質一層層往上走，即回溯事物的本質，重新思考怎麼做。
第一性原理被廣為推崇，跟特拉斯創始人伊隆·馬斯克的推薦有關，馬斯克已經做成了三件大事：PayPal、SpaceX 和特斯拉，同時還在創辦其它企業，涉足的領域之寬令人咋舌，從在線支付，到無人汽車、超級隧道、太陽能、航天技術、火星移民等。
第一性原理思維法是從原理出發，一步步往前推演，直到找出適合該問題的解決方法（有1個或者N個）。
在產品研發上，第一性原理是最應該被使用的。對於產品研發，很多公司只考慮到第一個層面，即提供一項技術、解決一個問題。但是，這個問題未必是客戶需要的，要考慮使用場景，應回到本質思考，不論是研發人員還是產品經理，都應該能洞察到事物背後的本質。
第一性原理大致可以分為4個類別應用：用黑科技直接解決問題；用良好產品體驗滿足客戶，提高效率和效用；解決用戶問題，創造價值；解決企業內耗，提高效率和推動創新。
同樣是用第一性原理思維法，他們的表現和手段還是有差異的：
馬斯克是典型的「還原論+科技至上」的代表，喜歡黑科技；蘋果公司創始人賈伯斯是「美學+產品至上」的代表，喜歡當造物者；而亞馬遜創始人貝索斯是「反熵增+用戶至上」的代表，客戶運營是好手。
客戶價值
客戶價值的重要性不言而喻，管理大師德魯克認為企業存在的目的是為客戶創造價值，如果為客戶創造了獨特價值，利潤是隨之而來的必然收穫。
各個企業都在提「為客戶創造價值」，但在經營中常常會慢慢忽略它。原因是，價值是客戶從產品服務中獲得的收益，與購買產品服務所付出的成本之差，其大小是由客戶來評估的，而且很難量化，甚至有時難以描述，價值評估很感性、主觀。
陳春花教授是國內最推崇客戶價值這個核心元素管理專家之一，她認為客戶價值不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，這個思維和準則用另外一個方式表述就是以客戶為中心。其思維方式涵蓋5個思考：1. 顧客的需求和偏好是什麼？2. 何種方式可以滿足這種需求和偏好？3. 最適合於這種方式的產品和服務是什麼？4. 提供這些產品和服務的投入要素是什麼？5. 使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什麼？
為了應對當下的挑戰，並在未來的時代扮演好應有的角色，今天的企業需要表現出一些新的特徵：更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值，同時把來源於企業內部價值鏈的供給與消費者的需求高效地匹配起來，才是最具有價值的事情。
陳春花曾兩次陪同兩家企業獲得新增長，核心方法就是以客戶為中心的準則來工作，同時讓接觸顧客的員工得到最多的照顧，給研發人員最好的工作空間，讓生產現場變得更好，因為他們也都是創造顧客價值最前沿的一部分人。
企業需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起。阿里巴巴、騰訊等新興企業的快速成長，是因為尋找到顧客生活的需求，並有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，並獲得了快速的成長。
內容營銷
內容營銷已成趨勢，和傳統營銷一起構成了企業的營銷陣地。
內容營銷並非新話題，而且一直都是能起到奇效的營銷方式，比較典型的企業是「安全套」廠家杜蕾斯，早把內容營銷玩得爐火純青。
當前最潮的是短視頻類內容營銷，將會在未來較長時間成為主流，也是移動營銷的新藍海。許多企業不止在抖音、快手、火山小視頻等視頻APP，在微信朋友圈、B站等平臺也都大力推廣品牌或商品介紹視頻化。
隨著網際網路的發展，線下渠道壁壘逐漸弱化，內容營銷和電商迅猛發展，進一步加速了這種變化。「渠道為王」的時代已逐步成為過去式，「產品為王」的時代正在到來，這同時也是一個內容為王的時代，不論是品牌推廣，產品包裝還是活動促銷，就連投放廣告都需要將關鍵詞與服務緊密地聯繫到一起。在網際網路時代，用戶不缺信息，而缺含金量高和能吸引注意力的信息。實際上，獲取了用戶注意力也就是獲取了流量，獲取了價值。
行業競爭加劇，消費者有了更多的選擇，從而開始更加關注產品本身，注重產品的外觀、顏值、功能、工業設計以及品牌故事等，消費者對於產品的偏好可以大致分成兩類：
（1）與過去相比，更加關注產品的性價比。
（2）與過去相比，更願意為更新穎的科技感、極致的工業設計、品牌故事買單。
流量紅利仍在，淘寶直播、抖音、快手和小紅書等十餘家主流內容及電商平臺仍處於激烈競爭中，內容營銷和社交電商的崛起，疊加短期疫情刺激，促使各中小品牌如雨後春筍般冒出。
帶貨
2020年，最火的莫過於「直播帶貨」，大紅大紫的頭部網紅李佳琦、薇婭等以驚人的銷售成交記錄，帶動了各路明星、達人陸續試水「直播帶貨」，連格力董明珠等企業家也高調入場，人們甚至發現：帶貨的不一定是個主播，也可能是個縣長。
直播帶貨是一種新的營銷趨勢，它為品牌創造了擁抱流量的新方式，隨著抖音、快手等平臺的崛起，讓內容生產和消費的主流，從圖文轉向了視頻，包括直播。
不過，直播帶貨也面臨著不少隱憂，比如內容模式打造日趨同質化，造成消費者審美疲勞；或者很多直播只是賠本賺吆喝，商品並沒有真正契合消費者的需求；行業內直播數據浮誇虛高，造成市場亂象眾生等等。
除線上直播帶貨，其實線下帶貨也應引起重視，大家熟悉的大客戶營銷就是其中的一種，但還有一個被大家忽視，即體育營銷。體育營銷背後的指定採購模式，帶貨能力是非常強的，這對有能力的中小品牌是個好的崛起機會。
私域
當前，營銷領域最熱門的詞彙，就是「私域流量」。
從淘寶到微博，從抖音到微信，甚至連普通商家都在討論如何構建「私域流量池」，以達到流量變現的目的。
私域到底是什麼？公域流量顧名思義，它是公共的流量，所有訪問平臺的用戶。
私域的定義是，品牌或個人自主擁有的、可以自由控制、免費的、多次利用的流量。私域通常的呈現形式是個人微信號、微信群、小程序或自主APP、QQ群等。
私域崛起的背後，是企業的增長焦慮。它代表著企業開始從流量收割到用戶經營的思維轉型的信號。商家為了獲取流量，都是通過投放廣告、購買「直通車」的方式向平臺繳納資金，也就是所謂的「公域流量」。但是，隨著商家生意越來越難做，關門歇業的門店越來越多，電商平臺逐漸默許商家開展「內容電商」，以鎖定流量。具體來說，就是電商平臺不僅會引導消費者關注店鋪，而且還鼓勵消費者成為其會員，同時也允許商家在其構建的會員體系裡展開營銷活動。
不管對於大公司還是小公司，能夠掌握私域思維，都能大大促進用戶連接、增加粉絲忠誠度和銷量。
一言蔽之，私域流量就是為了實現低成本獲客，搭建屬於自己的流量池，再針對不同的客戶運用不同的方法，將生意徹底盤活，實現粉絲的二次利用！
創新
創新已經是老生常談，不用多說。這裡的創新主要是指技術創新、產品創新，其它像模式創新等很容易模仿、借鑑。
人們認為成功企業都是源於它們創造性地開闢了新的商業領域。事實上成功企業的奇蹟都是源於對客戶價值創新能力的發揮，這些創新會依賴於技術、資金、人才等。
技術創新上，則通過微創新優化現有產品，降低門檻提高轉化；創造新產品，開拓新的空白市場；布局根技術，發現根技術與培育根產業。
企業應該基於現代價值鏈進行思考，由客戶的偏好決定企業對技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最後獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被認為是擁有市場能力並能實現持續成長的企業。
價值鏈
美國對中國部分企業的制裁，引發了大家對價值鏈的思考和決策。價值鏈是指從原材料的選取到最終產品送至消費者手中的一系列價值創造的過程。以半導體的價值鏈為例，其分為五個部分：設備（EQP），自動化設計軟體和智慧財產權核心（EDA&IP），無晶圓設計和集成器件製造商（DES&IDM），晶圓代工廠（FOU）和封測（OSAT）。
你做的是價值鏈的哪個部分？或者多個部分？低端還是高端？底層技術還是應用技術？
價值鏈的選擇，在於你選擇誰是你的核心客戶群，他們的需求是怎樣的，你如何為客戶創造價值。
不同行業的價值鏈是不相同的，比如平臺型產品容易出現在網際網路領域、服務領域，而製造業的產品通常都是單體的。
同處一條價值鏈的企業之間應是一種戰略合作的關係，而不僅僅是一種簡單的買賣關係。企業之間的競爭不單是企業單體之間的競爭，而是企業所處的價值鏈之間的競爭。
隨著高科技和網際網路的發展，企業的邊界越來越模糊。它跟其他所有的企業形成了完全滲透的關係，同業之間是互補優勢，非同業之間就是互補行業，是非競爭性的聯盟，這個過程靠經營和協作來實現。
在這樣一個巨變的時代，很多人感受到「被顛覆」，很多人感覺到「焦慮」或者「無所適從」，其實真正的原因不是技術變化和環境變化，而一定是你離開客戶了。顛覆你的一定不是技術，一定是客戶。
進化
我們發現好企業一直是在進化發展的，產品進化就是源頭。
布萊恩·阿瑟在《技術的本質》中有過嚴肅的剖析，他認為：「技術永遠都在進化，這類似於進化論：不斷地找到新的組合；不斷地應用新的科學；不斷地滿足人類需求。」
「之前的技術被作為現在原創技術的組成部分，當代的新技術將成為構建未來新技術的組成部分，慢慢的，最初很簡單的技術發展出越來越多的技術形式，由單體技術成長為科技樹/技術體，並逐漸進化成為技術域。」
「技術進化論」實際上就是產品進化論。企業要想持續成長，各方面的進化是避免不了的，比如組織結構、團隊、領導者、經營哲學等等，進化增長是最好的增長方式。
一些企業為什麼可以活那麼久？在於這三件事情： 一，它們在任何情況下，都在通過做增長來應對變化；二，它們用持續的轉型變革來超越自己；三，它們服從市場規律和客觀規律。
企業想要持久生存保持基業長青，持續地「自我進化」是唯一的出路！在一定的時間邊界內，成長和進化是兩個相互獨立的範疇，即成長未必進化，但進化常常有利於成長。
以Google的「持續進化」戰略為例：戰略層面，Google充分「連結」外部的創新資源，Google眼鏡和Waymo無人駕駛技術都是Google投入的機會成本；戰術層面，認清「自我進化」是一個難度極高的複雜工程，所以設置了X Lab、Ventures和Capital等業務部門，不斷「催生」創新產品與創業公司，並且儘量讓這些業務可以獨立運營，為之後從Google到Alphabet的「進化」奠定了基礎。
績效機制
越來越多的中國企業從績效管理升級到績效機制，國內各領域領先的公司起到良好示範作用，這是一個非常好的現象。驅動企業持續成長的幕後要素是績效機制，績效機制是指圍繞客戶價值展開，識別（企業）價值創造主體，明確價值評價體系，共識價值分配原則。
如何識別誰給公司帶來了業績，如何運用績效管理工具去評價，如何分錢、分地位，每個公司都有自己的一套做法，沒有統一的標準，但在「如何界定客戶價值」上，這個前提往往被忽略，這是許多公司遇到的成長陷阱。
以華為為例，華為認可的組織績效就是真正要為客戶創造價值。為客戶的創造價值的主張主要有提供的解決方案是否解決了客戶的問題或痛點、解決方案是否具有比較競爭優勢、能否幫助改善客戶未來獲取價值的能力、降低客戶的整體運營成本，保障客戶長期價值增長等等。要實現這些價值主張，就要思考通過哪些價值創造的關鍵活動來承載，幫助客戶成功，實現收益增長、利潤增長、用戶增長以及份額增長。如果企業沒有幫助自己客戶實現這些方面的成功，那就不能算是真正的成功。
任正非曾在公司大會上說：「我們不要通過客戶關係，把客戶的倉庫裝滿，而是真正用我們的產品和服務幫助客戶創造價值。我們在與客戶的交流中，客戶也是這樣的訴求，希望與我們做更有價值的創造和合作，只有這樣，才建成一個長期的戰略合作夥伴關係，為客戶創造價值，實現企業持續的商業成功。」
華為的成功是人性管理的成功，華為內外都感嘆「任正非把人性琢磨得很透，不光分好了錢，也基本分好了權，同時也是榮譽激勵的大師」。
流程
流程是一個公司最強的隱形競爭力。尤其是大企業，採用流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重複的工作中解放出來。
管理有三個金剛，分別是：制度、流程、機制。這三者是一個鐵三角，制度離不開流程作為支撐，流程也需要機制來保駕護航，機制更需要制度來保障。
而在這三者當中，任何一點沒有做好，就一定會出現扯皮吹牛、不按規矩辦事、工作勞心又勞累等現象。當企業規模比較小時，三者的配置稍微弱一點也沒有關係，但企業規模變大，企業如果只有一套以業務為導向的流程管理體系，就會大大影響整體運營效率。
熵增
熵（Entropy），最早在1865年由德國物理學家克勞修斯提出，用以度量一個系統「內在的混亂程度」。
可以把熵理解為，系統中的無效能量，而這部分能量不可逆，無法被再利用，且永遠在增加。這就是熵增定律。
熵增定律左右著國家和企業的發展規律，讓組織變得臃腫，缺乏效率和創新；左右著個人的方方面面，讓我們安於懶散、難以堅持、難以自律……
熵增的條件有兩個：封閉系統＋無外力做功。只要打破這兩個條件，我們就有可能實現熵減。減熵就是做三件事：一，努力保證外部能量的供給，保持投入、努力和激情；二，努力開放系統，打破平衡，內外部流動，吸收新鮮血液；三，努力變得更加智能。
這樣，企業就能保持活力，持續成長。
專家主義
專家才是未來的核心競爭力。我們發現，做得風生水起的企業，當家通常都是專家；業務發展得好的部門，掌權者通常是專家。這裡的專家不是指掌握知識的院校專家，而是通過長年實戰變成的精通業務或精通技術的企業專家，他們不稱自己是專家卻是行內真正的專家。
任正非就明確表示，隨著華為公司管理越來越規範，領導的作用更多是組織作用，如果領導冒充專家，就會打偏、打歪。未來公司要強調專業作用，應該逐步由專家來當家。華為的人力資源管理機制要做調整，要改變我們對知識分子的評價制度和長遠看法，要向美國、俄羅斯……學習尊重專家，否則就無法正確地發揮出科學家、專家、人才的價值。
財務
全球產業格局面臨深刻調整，經濟下行，不確定性增大，財務越來越重要，沒有誰不關心收入、成本、現金流、利潤、預算等等。
財務與業務如何很好地結合才是重點。一方面是成本核算和定價，另一方面是前瞻性的預算管理。這就要求業務人員要懂財務，財務人員要懂業務，形成強固的混凝土體系
財務部門要到現場去解決問題，在作戰中賦能：參與項目管理，參與經營分析，參與預算預測把財務融入業務之中。
雙循環
「國內大循環和國內國際雙循環」國家戰略的提出，其目的正是要從供給側發力，加速產業轉型升級，從而對內推動高質量發展，對外引領全球化發展的新格局。未來，「雙循環」也將主導中國經濟發展的方向，進入2021年，正確理解中國的「雙循環」顯得愈發重要。國內大循環和國內國際雙循環的重點和基礎，仍在於通過產業轉型升級激發新的供給和新的需求，其關鍵手段顯然就是產業數位化轉型。
在內循環下，通過補鏈擴鏈形成水平分工與垂直整合相結合、一頭在內一頭在外的產業鏈集群。不僅將吸納大量就業，還將帶來更高含金量的經濟績效。
但國內大循環使得眾多出口企業將閒置產能轉向國內市場，供給側結構性改革加劇了過剩產能的優勝劣汰，這也會危及到許多中小企業的生存。中國經濟發展到今天，一個典型的特徵就是產能過剩。中小企業變革的方向是什麼？也許轉型不是一個正確的選擇。聚焦專注，做好本行才是正確的選擇。
註冊制
要發展就不能缺乏資金，廣大企業都有迫切的融資需求，科創板、創業板陸續進入註冊制時代，有效解決了部分企業的需求。隨著2020年10月31日金融委明確表態，增強資本市場樞紐功能，全面實行股票發行註冊制，建立常態化退市機制，提高直接融資比重。人們再次看到了註冊制在中國資本市場全面落地的曙光。業內預計，A股全面註冊制有望在2021年落地。
這是大好事，但也意味著機會和風險並在！
結尾的話
當今世界正經歷百年未有之大變局，新冠肺炎疫情全球大流行使這個大變局加速演進，經濟全球化遭遇逆流，保護主義、單邊主義上升，世界經濟低迷，國際貿易和投資大幅萎縮，國際經濟、科技、文化、安全、政治等格局都在發生深刻調整，世界進入動蕩變革期。我們只能適應，適者生存，企業只有在變革中求生。
陳春花教授提出，在數位化生存時代，企業必須同時有兩組戰略，即：一個級別是經營級別的，主要是在當期的市場中，如何實現目標，獲得增長，核心表現在市場戰略與營銷戰略；另一個級別是公司級別的，就是為成長做的戰略，面向未來的戰略，幫助企業在不確定的環境下，依然有機會找到不同的成長空間；企業的難題就在於要同時運行兩個戰略，執行層需要做好經營級別戰略。企業家和核心層，就必須同時做好經營級別戰略和成長戰略。