包括所服務的、參與評審的以及諮詢的企業，已有數十家。在流程管理職能方面，這些企業中，除了華為和中興通訊有比較成熟的組織、機制，其他的公司基本上還處去初級階段，甚至為零的狀態，也就是說，能夠真正將「流程」作為企業的一個管理要素的企業還不到20%，我們有理由相信，如果從全國範圍來看，這個比例將遠遠低於這個水平。
當然，沒有成熟的組織、機制執行對流程的管理，並不等於沒有流程管理，但可以肯定的是，由於組織與機制的缺失或不健全，勢必導致流程管理存在各種問題：
Ø 流程系統性不強，出現流程的缺失或重複是必然的事；
Ø 質量體系、環境體系、內容體系等多個體系分散運行，缺乏整合；
Ø 跨部門流程的整合出現難題，多數都局限於本部門，無法實現端到端的打通；
Ø 績效體系與流程相違背，往往是因績效設計的不合理導致流程運行不暢。
Ø ……
在本人所經歷的這些企業中，除華為和中興通訊外，其他企業都存在以上問題中的一個或多個，事實說明，這些問題的存在，直接或間接的嚴重影響企業運營績效。
國內的極大多數企業未能真正將「流程」像內控、質量、環境等一樣作為企業管理要素之一的原因，源自於這些企業未能真正理解流程管理的重要性以及掌握流程管理的方法論與技術，相對來說，方法論與技術是次要的，對流程管理重要性的理解，那是決定性的，這是意識形態方面的問題。
下面將從幾個方面闡述流程管理的重要性。
一、 流程是企業運營的「綱」，是企業管理的基礎
用一個通俗的例子，就是大廈的建築。
目前大多數的建築都採用框架結構，通過採用由水泥和鋼筋構成的橫梁和柱子，通過結點而組成大廈的框架，然後在該框架下進行砌牆、粉刷、裝修和以及配套工程的建設和加工。如果還是像老百姓建自家房一樣，直接用磚砌成，建築高度將受到嚴重的限制，即使能夠堆積起來，也終將影響其抗風險能力。
「流程」就是「企業大廈」的框架，通過「流程」，展現企業的功能與價值，為企業的日常運營提供基本通路，同時也是其他各管理要素，如組織、績效、質量、風險等依附體。
「流程」的價值有許多，但在這裡我只想提兩點，而這兩點也常常是被忽略的。
1． 「流程」支撐起企業戰略與價值實現
戰略的實現，首先需要考慮戰略實現的方式和途徑，再在該基礎上，判斷所需要的資源。正好，流程便是「方式和途徑」，而組織只是「資源」。流程之父哈默在其《流程再造》書中也提到，要讓流程從組織的背後顯現出來，將組織隱藏到背後。這些都已經證明流程才是支撐企業戰略與價值實現的最為優先考慮、最為直接的途徑。
詳細內容見《流程撐起企業戰略與價值實現》。
2． 「流程」為其他管理要素的合理設計提供平臺
前段時間，負責了一家投資公司的流程體系建設項目，對於我們來講，該項目的獲得其實很偶然。在啟動我們項目前，該公司聘請了一家人力資源管理諮詢公司輔導其開展人力資源體系建設項目，期望通過優化組織結構和崗位職責，建立有效的職業通道和薪酬體系，以此提高組織的管理水平和競爭能力。
可是讓該公司老總失望的是，人力資源項目並不能解決其問題，認為「都不知道我做什麼，所給的解決方案根本不適合我們公司」。在該項目僵持近1年後，介於朋友關係，該諮詢公司推薦了我們。在與該公司初步接觸中，我們展示了流程體系建設思路、方法以及成功案例，讓該公司老總眼睛一亮，並認可了我們，且以很短的時間完成了方案及商務的溝通。
該案例反應了一個集中的問題，就是企業管理體系建設思路的問題，「頭痛醫頭，腳痛醫腳」是多數企業通常採用的方式。當然，並不是說企業希望或喜歡這樣，而是更本找不到有效的解決思路，找不到企業管理之根。
對項目管理有熟悉的人知道，項目管理中的所有管理策劃，如預算、進度、資源、風險等等，都是基於任務的，首先必須完成任務分解。其實企業的日常運營就是多項目的管理，（將會有專題文章，討論日常運營管理與項目管理之間的關係）一個開發項目本來就是一個項目，一個訂單的交付也可以看出是一個項目，一個生產任務，同樣可以看成是一個項目。
因此，基於這種理解，我們可以推斷，企業的運營管理同樣需要基於「活動」，基於「流程」。
1) 基於流程的組織設計與優化
組織是資源，資源為流程提供保障，因此，要設計一個能為流程相匹配的組織，必須事先識別和確定公司的流程。
基於流程的組織設計與優化原則：
Ø 部門與部門之間業務接口最小化原則；
Ø 在滿足內控的基礎上，客戶接口最小化原則；
Ø 資源專業化原則；
Ø 常設組織管理資源，臨時性項目組織管理流程原則。
（詳細闡述，敬請期待《基於流程的組織設計》）
2) 基於流程的績效設計
績效的產生是通過完成活動來實現的，沒有活動，沒有流程，無所謂績效，這一點應該顯而易見的，但還是有很多企業不能考慮到這一點。曾經服務過一家國內比較知名的企業，在一次溝通績效設計時了解到，該公司考核財務部的績效指標70%的比重在成本控制方面，當然，該公司注重成本控制的心情可以理解，但是這種績效體系設計勢必事未願為。
基於流程的績效設計原則：
Ø 基於影響原則：誰影響誰承擔，而不是誰執行誰承擔。
Ø 基於影響程度大小確定績效權重。
Ø 基於流程的價值重要性，選擇KPI。
（詳細闡述，敬請期待《基於流程的績效設計》）
3) 基於流程的體系整合
「多張皮」現象是目前很多企業的通病，多套體系多套文件，這些文件之間相互重複、衝突，要不就是無法執行，要不就乾脆就不執行，形同虛設。
造成這個現象，個人認為，除了國內企業對這些體系的態度之外，還有很大一部分就是沒有真正理解這些體系，如ISO9000、ISO14000等，未能理解這些體系與企業業務體系之間的關係與邏輯。
其實，不管ISO9000還是ISO140000，還是其他體系，都是給出了一個對於某個管理要素，如質量、環境、安全等的管理要求，只有將這些管理要求融入到公司的業務運作體系中，通過流程或制度加以實現，才能實現其要求。
因此，反過來說，如果我們業務體系是完善的，這些業務體系建設過程中有充分考慮質量、環境、安全、內控等要素，那麼就一定能夠滿足各體系的要求，如果不滿足，那就說明我們的業務體系不完善。
（詳細闡述，敬請查閱《業務流程體系中如何涵蓋其他管理體系要求》）
4) 基於流程的授權設計
同樣，企業授權的考慮，同樣需要考慮流程。
Ø 應基於流程績效需求設定授權：比如當某一流程要求快速響應的，那麼授權就應該達到現場、到達最底層；
Ø 應基於流程風險的控制需求設定授權：對於高風險的流程，就應由最高領導人親自負責，如戰略制定。
二、 流程的運行能力，決定了企業的管理競爭力
隨著社會分工和市場交流的擴大，產品同質化以及資源共享化逐步增加，在這種情形下，產品競爭力和資源競爭力對企業競爭力的影響逐步降低，而管理競爭力顯得尤為重要。
早在1998年或更早些時候，華為就花費重金，啟動與IBM等世界知名諮詢公司合作完成企業管理體系建設，以此提高企業管理能力；到了2005年，當海外市場已經成為其業務的重點之時發現，其海外的交付能力已經不能滿足海外市場的需求，遠落後於競爭對手，嚴重影響力市場拓展速度，也正是這個時候，華為已經著手開始GSC（全球供應鏈）項目，以此提高海外交付的管理能力，也正因為有了這些管理優化，提升管理競爭力，才使得華為在海外的市場不斷壯大。
企業管理競爭力的體現，主要反應在一些關鍵績效上，如新產品開發周期、產品成本、交付及時率、交付周期等，而這些指標最終由流程的運行能力所決定。