管理者談論的話題裡，永遠少不了一個關鍵詞—績效。
HR一直都在談績效，團隊管理者也一直都在談績效，甚至老闆也一直都在談績效。
但實際上，大家所談的績效的重點其實都是不一樣的。
HR談的績效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等績效工具手段。管理者談的績效往往是如何考核如何監督如何改善員工的工作。而老闆談的績效往往是業務增長緩速但成本上升過快，如何採用更好的管理方式讓員工的收入與貢獻掛鈎。對於KPI和OKR有什麼區別？各自適合什麼樣的公司呢？
KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，其作用是將企業的戰略目標分解為利於操作的工作目標。
具體來看，有四點定義了它的性質：
1.它的內容，來自企業的戰略任務，反映企業的戰略意圖和戰略構想
2.作為一種戰略實施工具，它是一個完整的指標體系，指標間的關係反映企業的戰略邏輯和價值結構關係
3.它主張將注意力集中在關鍵要素上，並力圖以明確、簡潔的形式便於接受和把握
4.既然是為了明確公司戰略架構下的績效內容，那麼它就應該是共同確認，代表共識的東西
對於可量化的工作，KPI是很好的績效工具，如電話銷售考核接聽率、客戶投訴率等。但企業人數增多，崗位複雜之後，單一的KPI考核弊端就會顯現。KPI主義，能賺快錢，但容易「丟了客戶，毀了組織，惡了員工」
魏則西事件就是KPI主義造成的惡果，李彥宏在事後曾感嘆：
「追逐短期KPI，使得百度價值觀扭曲，用戶不再愛我們了，我們再也不能為自己的產品感到驕傲了。如果失去了用戶的支持，百度離破產只剩30天。」
OKR全稱是「目標和關鍵成果」。在谷歌創辦不到一年時，一位叫John-Doerr的投資人，把OKR制度引入了谷歌，這種英特爾發明的制度，在谷歌一直沿用至今。
OKR主要的目的是為了更有效的完成目標任務，並且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣一個循環：
1、明確項目目標。2、對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確達成目標/未完成目標的措施。3、共同努力達成目標。4、根據項目進行評估。
OKR有自己獨到的管理特點，比較醒目的有：目標要有野心、KR必須可以量化、目標要精煉、不與獎懲掛鈎、要以季度為單位回顧評價。但是，這些要求在其他的目標管理體系中或多或少也是有的，尤其是KPI體系，有必要分析二者的區別與聯繫。
OKR 關注的是目標，KPI 關注的是指標。當我們關注「目標」的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什麼；而我們關注「指標」的時候，我們會思考自己的工作如何評價。所以，即使真的實行了OKR，但總會被KPI帶「跑偏」。使用 OKR 的時候，我們的思維是「我們的目標是什麼」。而使用 KPI 的時候，我們的思維第一反應是「我們的職責是什麼」OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，它時刻提醒每一個人當前的任務是什麼，這個季度工作完成的怎麼樣，下一階段的工作重心是什麼。OKR 最重要的是目標，因此要求目標本身就是正確的，不能憑空捏造或者胡亂猜想，要求團隊 leader 具備較強的業務理解能力和很強的專業能力。首先，要設定一個目標（Objective），這個目標不必是確切的、可衡量的，例如「我想讓我的網站更好」；然後，設定若干可以量化的「關鍵結果」（Key Results），用來幫助自己實現目標，例如「讓網站速度加快30%」或者「融入度提升15%」之類的具體目標。
①OKRs要是可量化的（時間&數量）。
②目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
③每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁裡面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分。
OKR應用的思路來源於彼得·德魯克的目標管理學說，該學說提出目標管理和自我控制是發揮個人優勢、實現團隊協作並獲得共同福祉的最佳管理原則。OKR的體系設計從目標管理和自我控制兩大原則出發，激勵員工取得優秀的績效，從而保證企業發展目標的實現。
標準OKR採用「自上而下」與「自下而上」結合的設定方式以達成公司至個人目標的一致性，並通過定期評估來保證KRs始終服務於O，以此實現目標管理。
OKR的評估結果雖不與績效直接掛鈎，但會作為績效評估的一種參考，結合KPI、BSC、360°評價等其他考核方法完成績效考核，以此實現員工的自我控制。
鑑於OKR具備「目標管理」和「自我控制」兩大特性，是否適用於企業主要受四大因素影響：市場環境、企業文化、組織架構和員工規模。
市場環境是判斷企業是否適合應用OKR的決定因素。在可預測性較低、競爭激烈的市場環境裡，企業不得不因勢而變，OKR在這樣的環境中無疑會釋放巨大的能量。這正是網際網路、IT等知識密集型企業對OKR的響應最為熱烈的原因。同時，謀求轉型的傳統企業為了實現從存量市場到增量市場的突破，同樣需要以OKR引導公司上下整體配合，共同尋找業務的突破點和創新點。此外，OKR並不限於整個企業，也可以僅在部分部門施行，對於研發、廣告、公關等創新程度要求較高、緊貼市場需求的部門來說，OKR同樣是追逐目標的一把利器。
企業文化是深刻影響OKR實施效果的關鍵因素。對於鼓勵創新、冒險，追求企業和個人共同成長的企業而言，其培育的文化氛圍為OKR的應用提供了適宜的土壤，更易激發員工的創新活力。反之，受控制導向、科層命令及按部就班完成指標的管理慣性長期影響的企業轉向OKR的難度頗大，易造成水土不服。
組織架構是影響OKR能否順利落地的重要因素。組織偏向扁平化、層級距離較短的企業，溝通渠道比較順暢，因此使用OKR更加如魚得水。但對於層級較多、職位分明的一些傳統企業，上下級溝通較少、決策響應速度慢，OKR不一定是解決問題的良藥。
員工規模也是嘗試應用OKR的企業需要考慮的因素。對於處於初級發展階段、員工規模較小的企業來說，只要領導者對企業的戰略決策把控能力強，剩下的員工對企業的目標足夠了解，那麼對OKR需求便不大。而那些員工規模中等及以上的企業，為了避免行動與目標相背離，使眾多員工與領導者共謀所求，OKR將是最適宜的解決之道。
（1）從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。
個人想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
（2）溝通的問題分兩種方式：
①一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。
②全公司的會議，以小組的形式進行，各小組的負責人參加並介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。
（3）基本要求
①最多5個O，每個O最多4個KRs；
②60%的O最初來源於底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力；
③所有人都必須協同，不能出現任何命令形式；
④一頁寫完最好，兩頁是最大限值了；
⑤OKRs並不是績效評估的工具，對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣；
⑥分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用；
⑦只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力；
⑧有個聯合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）。
（4）OKR的關鍵
①每個季度和年度都有OKRs，並保持這樣一個節奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，並不是約束。
②可量化的。
③個人、組、公司層面上均有。
④全公司公開。
⑤每個季度都打分。
目前國內的大多數企業仍處於觀望態度，在追求新的績效管理的方式時必須全方位地考量以上四個因素，其中市場環境是企業通常無法改變的外部因素，其他三個則是可以調整的內部因素。
匹配這四大要素的企業毫無疑問是應用OKR的最佳模板。如果企業的員工規模在中等以上，可借鑑谷歌式的OKR，按照嚴格、完善的OKR體系改善績效管理方式，帶領全體員工走向康莊之道；如果企業的員工規模中等，上下級的OKR傳導機制不需太過複雜，可先採用知乎式OKR體系，待企業整體適應或發展壯大後向谷歌式OKR進行轉變。
對於處於追求創新與競爭的市場環境，還不具備其他重要要素的企業而言，要想試水全新的管理方式，就必須先在企業文化、組織架構進行調整，例如培育競爭、創新、進取的企業文化，縮短層級距離，使組織內部的溝通和決策響應更加順暢和敏捷，隨後再循序漸進地引入OKR。
總之，OKR的管理理念針對的是適宜的公司、部門、個人，而並非特定的行業。無論是紅海廝殺還是藍海揚帆，企業都需要根據自身情況，審慎地衡量OKR應用的價值，並在借鑑範例的基礎上探索最適宜的實踐方式。