評估一個管理者的核心能力，第一是戰略能力，第二就是駕馭組織結構的能力。組織結構能力如同古時將軍打仗的排兵布陣能力。它是決定是否能打一場勝仗的關鍵因素，因此組織結構能力是每一位管理者或有志成為管理者的必修課。
網際網路的快速發展，當企業發展到一定階段後，為了滿足市場的變化，業務會越來越多元化，產品多樣化，設計團隊的工作內容變得交叉化、綜合化。企業要求設計團隊具備業務和專業雙重能力要求。
以業務為主導的企業往往把設計師下放到業務線，採用分散式管理，導致存在設計師成長停滯，設計質量不高，設計資源配備重複、容易造成資源浪費等一系列問題，而另外有一些企業採用傳統的垂直型職能管理，也同樣存在一些問題，例如：設計師不熟悉業務、不關心營銷轉化，考核目標不一致等一系列問題。
一個有效的組織結構能有效地提升組織的效能，是企業持續發展的關鍵因素。如何應對自如地賦能多元業務線？如何讓UED團隊發揮最佳的效能？這是很多UED團隊leader的困惑。
這是我2018年空降一集團公司的資源整合經歷，採用了矩陣型創新管理模式，對集團公司分布在9條業務線下的近30名設計師進行了重新資源整合優化，並取得了一定的成果。
針對UED團隊的矩陣型管理，本文採用理論結合實踐的研究方法，總結出了符合中國網際網路企業的UED設計團隊的有效管理的方法和措施，為當下設計團隊的管理提供理論依據及實踐指導。
有效的組織結構需要配合企業的發展階段、團隊規模等綜合考慮，組織結構的設計最重要的是權力的合理分配。
01 組織結構問題回顧及分析
原設計團隊採用業務線分散式管理結構，業務線對UED團隊分散式管理存在很多問題：設計師成長停滯，設計質量不高，設計資源配備重複、容易造成資源浪費等一系問題……
不僅影響了各業務部門在業務方面的專注力，而且設計質量直接影響產品的用戶體驗和用戶滿意度。不加以改進將由於UED團隊的發展瓶頸，影響公司的上市目標。
存在問題如下：
UED團隊存在問題分析
根據綜合分析思考後，我採用了組合型的矩陣型結構。
最初1個月，以2個重點核心業務設計小組做試點。憑著優秀的業績成果，經歷2個月的層層破冰，成功整合了分布在9個小組的設計團隊。有效地提升資源復用率，高效高質量的完成業務發起的設計任務，保障了設計師的成長，並在多方面取得進步：
在工作效率方面提升：打破單打獨鬥，讓團隊具備團隊作戰能力，實現了0任務延遲，縮短50%的設計時間；在設計質量方面提升：增加了設計內審、設計指導，為設計質量保駕護航；在設計成本方面提升：提升設計稿通過率，避免反覆試錯，節省成本；在人才戰略方面提升：建立人才梯隊培養機制。對關鍵崗位制定繼任者計劃，建立人才資源庫，實行導師「傳、幫、帶」制度。在業務方面提升：我們具備了設計增長思維，以設計驅動業務增長；研究了產品轉化營銷模型；對用戶的購買決策行為進行了深度分析並落地項目。實現了專業與業務兩兼顧。
02 網際網路企業常見的組織結構
目前流行的不同組織結構都有它的優點、缺點以及適用邊界，組織結構解決的是權力與責任關係是否匹配的問題。
我們需要充分了解每一種組織結構存在的不足，並採取相應的解決方案進行有效規避它的不足所帶來的負面影響，才能有效發揮出組織的最佳效能。
1. 直線型結構
企業的創業階段，企業戰略重點是關注產品、質量和銷售業績，控制成本、保證產品質量。
優點：職權集中統一、責任明確、靈活高效、成本容易控制。缺點：適合小企業，所有事情由老闆決策，風格較高。適應邊界：企業的初創階段、小型企業。
2. 職能型結構
企業的成長階段，企業戰略重點是擴大規模和品牌積累，發揮企業資源的有效性，以專業取勝，由專業人員負責職能的管理，授權管理。
優點：容易快速成長、按職能劃分，有利專業的提升、有效減少資源重複和浪費。缺點：每個部門只關注自身利益，忽略整體配合和全局利益，跨部門之間較少協作。適應邊界：企業的成長階段。解決方案：部門經理人考核與績效獎金與公司整體業績目標掛勾。
3. 事業部結構
企業發展階段，企業戰略重點為引領行業和市場、高管團隊建設，充分授權，引入職業經理人。企業所有權和經營權分離，企業家退到董事會的層面，管理交給職業經理人。
優點：強調結果，總部專心於長遠戰略。缺點：資源重複配置、容易造成資源浪費。適應邊界：企業發展階段，適合多產品、跨地域及多種產業經營。解決方案：用計劃管理、預算控制讓資源有效配置，利用品牌管理讓各事業部與集團公司保持統一。
4. 矩陣型結構
矩陣型是企業變大的過程中必然的一種選擇，矩陣型結構既保留了專業化管理的軸線，也有業務線管理的軸線，兩條軸線垂直交叉。既滿足企業的規模性增長的需要，又滿足專業人員的成長以及資源利用最大化的雙重要求。
掌握矩陣式設計團隊管理可以幫助我們應對多業務線的各類設計需求和難題，也不用擔心團隊成員技術盲點 或是接到沒處理過的設計任務。
（1）優點
能解決項目協調、資源浪費的一系列問題，有利於專業人員之間相互交流與學習，充分利用各職能資源。打破部門間的壁壘、消除本位主義，溝通鏈條更短、信息反饋更快，工作目標更統一，使各個部門間的工作重點回到公司的整體效率上。
（2）缺點
容易造成雙頭管理的混亂，員工迷茫，甚至資源爭奪，隱藏權力鬥爭。
（3）適應邊界
資源有限又需要規模化發展的企業、專業人員能力需要成長、多業務線成長期。
（4）解決方案
1）採用計劃管理：
每年底提前計劃好下一年的預算並嚴格執行；
2）雙向考核：
每個成員都要接受職能線和業務線的考核，一方面設計質量、專業能力評估、專業能力提升等要接受職能專業線的考核，另一方面接受業務線考核，例如：營銷轉化、對業務的熟悉程度、跨部門協作滿意度等；
3）責權清晰、權力平衡：
要劃分清晰各自管理軸線的責權範圍，兩條線上的權力分配要平衡，要與各自管理軸線任務的目標相匹配，避免責權利的不統一，軸線上的權力大小與公司戰略目標的彼此匹配；不同管理軸線要共同承擔某些指標，把利益捆綁在一起。
績效獎金與公司業績掛勾，能有效減少雙頭管理帶來的負面影響。否則一定會帶來組織效率的低下，管理上的混亂，當意見有分歧時，使員工感到迷茫無所適從。
03 距陣型組織結構分為3種
以專業為主線，業務為分支的矩陣結構；以業務為主線，專業為分支的矩陣組織型結構3種類型。下面分別講講每一種結構的特點：
1. 以專業為主線，業務為分支的矩陣結構
圖3：UED團隊矩陣型-專業主線
這種UED團隊矩陣式結構，以專業為主線，業務線為分支，每一個成員的工作只是一個項目上的一個節點，完成一個項目，必須在不同的工種的小組之間緊密協作，在同一個工種內也可以接觸到多種業務。
既兼顧了專業深度的提升，又兼顧了業務的熟悉，是一種比較常用的組織構架。
2. 以業務為主線，專業為分支的矩陣
圖4：UED團隊矩陣型-業務主線
這種UED團隊矩陣式結構以業務為主線，專業為分支，每條業務線配備不同的專業崗位，在一條業務線內深耕細作，組員對於業務場景和用戶需求了解得比較透徹，協作對象相對固定，協作默契度高，執行效率較高。
缺點：
是業務單一、對其它業務不太了解，跨業務組之間的溝通和協作較少，工作內容沒有新鮮感、成長空間受限。需要通過團隊技術分享、不定期的跨業務協作項目來彌補。
3. 組合型矩陣
圖5：UED團隊矩陣型-組合型
組合的UED矩陣，將低頻使用的資源抽離出來放置到設計中臺，作為公共資源池，用於企業文化、多業務線的品牌統一管理、緊急項目支援、低頻任務支撐等，打破了單純按縱向業務線、橫向專業崗位劃分的局限，形式更靈活，資源利用得更好，既兼顧了業務線的專業度和協作度，同時滿足臨時緊急任務的快速響應能力。
結論
矩陣型組織結構適合成長期、業務多元化，資源有限、對專業、業務規模發展有雙重需求的企業，能有效兼顧專業和業務雙重需求，充分發揮UED團隊的組織效能，組合型UED矩陣增設中臺公共資源池，既兼顧了業務線的專業度和協作度，同時又滿足臨時緊急任務的快速響應能力。
任何一種組織結構都有它的適應邊界，可以通過解決方案來規避它的不足。
熱愛設計、較強的產品思維、商業思維，持續學習並輸出新的設計理念和新的管理方法。
本文由 @吳玉玲 原創發布於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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