作者|河田信
來源|精益改善雜談
全文總計3671字，需閱讀9分鐘，以下為正文：
豐田生產方式，這一豐田公司制勝全球的法寶，雖然廣為業界所知曉，而且眾多研究者都熟知它的基本目標是降低成本，但管理者們往往會問，成本到底降在哪裡？換言之，豐田生產方式的成本效應如何體現？這一問題並未明朗，即使創立者大野耐一也未曾向大家詳解背後的真意。
事實上，從管理會計學的角度重新審視豐田生產方式，我們會發現長期以來潛藏的成本秘密，這一秘密足以觸動更多的管理者更加深入地了解豐田生產方式，進而加速其推廣和普及。
01
不惜代價保節拍
豐田生產方式似乎並不是一個規律性的東西，有很多只可意會不可言傳的地方。一個直觀的感受是，對生產節拍的控制是豐田公司一個鐵的原則。所謂節拍(tact time),是指將生產時間細化到每一件產品之上。
比如，如果月產量為4000輛車，作業時間為20天，每天兩班制工作共16個小時，那麼生產節拍即是每輛4.8分鐘。
在豐田公司，所有工序都按節拍生產，並按節拍的持續出貨機制比什麼都重要。為保證生產節拍，即使用人海戰術，或者加大設備投資，或者在易產生次品的工序準備安全庫存也在所不惜，而絕對不會妥協於成本的制約。
豐田公司曾在它的一個製造廠制定了發動機的出品時間，早上開始鑄鐵，晚上就要組裝為成型汽車，在院子裡能開動起來。
在確保節拍的基礎上，大野耐一提出了「不管是生產1輛還是1000輛，單位成本都要一樣」這一與傳統觀點完全相悖的口號。
從『資金的時間價值』分析，大野耐一的口號是有其合理性的。假設兩家汽車公司的月產量都是30輛，A公司每天生產1輛並出貨，B公司以「匯總生產」的方式生產，最後第30天一次出貨30輛。批量大的B公司因換線時間少，單位成本似乎更低。
但在現金流和資金佔用率方面，A公司顯然有更大的優勢，它每天都只需投入1輛汽車的材料費，而B公司在月初就要投入30輛車的材料費。此外，若B公司的月平均庫存量是15輛(30輛／2)，就要多準備15輛車的資金作為周轉資金，而A公司可以拿這15輛車的資金再投資或用於其他用途。
這個資金節約策略的結果，就是實現了「只生產必要的東西」的準時化生產，並可將「零庫存」理念付諸實施。
豐田公司之所以對節拍如此重視，力保實施嚴格的準時化生產，就是因為它不一樣的成本觀。 如果豐田公司也將成本優先於節拍，恐怕就會變成「普通公司」了。
02
傳統成本視角外的「暗物質」
21世紀的企業競爭是「人、錢、物、信息、時間」的競爭，尤其以「時間」的競爭為核心。
豐田公司很早就意識到了這一點，並將「時間」要素統籌考慮進生產系統中。在傳統的會計理論裡，一提到降低成本，人們想到的就是減少材料費，降低勞務費，因此，只有人或機器作業的加工時間才進入成本核算的視野。
而在豐田公司，生產時間的範圍則寬得多，從取得材料到製成產品，再到獲得金錢收益，除了加工產品的時間，產品停滯的時間(包括產品在各個生產環節的停頓以及庫存時間)也要納入成本的考察範疇。
某種程度上，停滯時間與加工時間的關係類似道家的「陰陽」。許多企業在計算成本時，更多掐算的是加工時間「陽」，而忽視了等待、搬運、庫存等「陰」的一面。這些看不見的時間都會造成浪費，影響反而更大，因此要以同等態度對待看得見的時間和看不見的時間。
之所以將產品停滯時間也納入成本考察範疇，這是因為在財務學上「貨幣有時間價值」，它跟產品是否加工沒有關係。簡單來說，產品只要一停滯就會佔用資金，佔用資金就會帶來損失，這就是浪費的源頭。
在精益的世界裡，單價乘以數量的的二元成本觀不能真正反映成本的構成，只有綜合考慮生產時間的三元成本觀，才能反映成本的實際情況。
可以假設兩種情形。一種情形是，一天生產出一件產品，第二天回收貨款；另一種情形是，一天生產出一件產品，在倉庫裡存放99天，第100天後回收貨款。按照傳統的會計觀，兩者的成本相等。
但實際上，傳統的成本核算法存在一個致命的缺陷，因為後一種方式喪失了將投入的材料款在99天裡反覆活用的「利生利」的機會。這個「機會費用」，在財務學領域裡是要考慮進去的，因為即使是同一金額，進出帳的時間不同，市場價也會不同。企業應當意識到，忽視「機會費用」會帶來損失。
另一方面，對應「機會費用」，推行豐田生產方式還會有「機會利潤」：企業通過縮短生產時間，將多餘的人、機器、空間資源找出來，在不增加固定費用的情況下接受追加的訂單。這也正是20世紀70年代豐田公司在美國市場取得巨大勝利的最為強大的武器。
引入「貨幣的時間價值」這一概念後，大野的「生產過剩是最大的浪費」、「待工的時候就站著」這些迥異於傳統會計理論的論斷就不難理解了，他的「經濟低成長期，過多生產就是罪惡」的名言也不再顯得突兀，反而透出思辨的力量。
03
生產過剩是其他浪費的根源
大野耐一曾經警示：「如果對有餘力的作業者或者富餘的生產線置之不理，一定會多做一些工作，但這樣做，許多浪費就會隱藏起來，也就是說，過多的生產就會產生無法計數的浪費。」
時刻謹記這一警示是必要的，但是到底存在哪些浪費？從英國的豐田系零部件公司得知，當工人們問起「因為閒著待工所以把下一步要做的工作先給做了，為什麼不好」時，管理者往往啞口無言。很多時候，豐田公司內部的人都很難說清這中間的道理。
其實，這些浪費都與「貨幣的時間價值」有關，它們之間是實際損失和機會損失的連鎖反應。首先，如果不是「待工時就站著」，「有餘力的作業者或者富餘的生產線」就會生產出不需要的庫存，就需要這部分材料的進貨資金。
此外，為了縮短換線時間把產品批量加大到所謂的「經濟型」，也要提前投下一部分材料款。批量加大後，機器加工的時間也會變長，真正急需的產品卻遲遲出不來，因此需要進行額外的生產進度管理，而這會產生多餘的管理費用。
生產過剩還要增加倉管、防鏽等保管費用，如果競爭對手的新產品上市，庫存就會陳舊，商品一旦滯銷，全部相關成本都將難以收回。還有，如果批量生產中有次品，就不能回收全部成本，進行修補還要再追加支出。
最後，為了填補以上發生的全部損失，還需要一定的流動資金，這又是一項資金成本。因此，生產過剩實質上是一種「虧損生虧損」的形式，說它是七大浪費之首(其餘六項是指等待、搬運、不良品、動作、加工、庫存的浪費)，一點也不為過。
在現實中，要讓企業家們普遍認同「生產過剩是最大的浪費」其實存在一定的困難。因為在一般的企業，所有的間接製造費用都要分攤到產品，分攤一般以作業時間為標準。
如果作業時間不充分，就會出現分攤不足，單件產品的成本看上去更高，相應的收益也會減少，而只有完全作業，才會有相對好的成本核算。
因此，這些企業如果採用豐田生產方式，在由按預測計劃生產轉為按訂單生產的會計年度，利潤會出現大幅度的下降。
但是，要實施豐田生產方式，就要遙望未來，不能只顧及一時一地的得失，即使最初帳面利潤會下降，只要堅持下去，現金流就會改善，再過一段時間利潤情況也會變好。
04
提高利潤要堅持長期主義
「生產過剩是最大的浪費」昭示了企業的一種長遠意識，「當前利潤」和「潛在利潤」(即獲取將來利潤的能力)到底哪個更重要？似乎應該明確地選擇後者。
因為忽視未來的代價是巨大的，就比如整個社會如果只重視當前利潤而疏於人事安排，在一代能工巧匠退休後，技術傳承就會面臨危機。道理雖然如此簡單，很多企業卻還是只能看到眼前的利潤。
事實上，在豐田公司內部，也存在著兩種經營陣容。一種是「自己好，讓下任總經理也好」，另一種則主張「在自己的任期內，只要利潤不下降就可以了」。前者優先考慮潛在利潤，後者優先考慮當前利潤。由於實施豐田生產方式，相比其他公司，豐田內部重視潛在利潤的經營者比較多。
通過對豐田、本田、日產三家汽車企業的財務資料進行分析，可以發現重視潛在利潤的價值所在。2001～2006年，本田的毛利率比豐田和日產高出10%以上(豐田和日產差不多)，總資產利潤率也高於豐田和日產，但因為庫存資產的周轉天數比豐田多10天，比日產多1周，其潛在利潤(現金流/庫存資產)值，反而大大低於豐田和日產。
由於大庫存和批量生產的緣故，本田和其他企業一樣，交出了一份漂亮的當前利潤報表，但其資金利用率卻在下降。這種通過犧牲資金周轉率來增加利潤的做法，在經濟持續增長的情況下是有效的，但到了經濟衰退期就經不起考驗了。
潛在利潤將利潤概念和生產時間概念有機地統一在一起。重視潛在利潤意味著企業在會計觀方面要具備一種複合思維：為了長遠目標，應該使庫存越少越好，而不是當前利潤越多越好。上述三家汽車企業的財務資料證明：如果庫存資產的增加額超過了銷售額的總利潤，潛在利潤就會遭受損失。
由此，我們不難理解為什麼豐田公司要在新世紀引進「大幅度改善」、「零不良」等突破極限的概念了。諸如變革材料、聘任臨時工為正式工這樣的措施，效果可能並不會立刻在利潤上得到反映，但這是在積蓄潛在利潤。
05
結 語
一句話，豐田生產方式不是一個簡單的生產方式，它是企業經營管理的一套理念和方法，需要公司高層、財務和相關部門有效地融合與協調，各生產部門間的相互支持與溝通，以一個整體來推進。
由於豐田生產方式強調領導力的自上而下，只有管理者對豐田生產方式的成本觀有深刻的理解，對潛在利潤充分重視，這一經典的生產方式在非精益的文化圈裡才有可能取得成功。
豐田生產方式是如何運作的？到底有什麼秘密呢？
為了讓更多人、更多企業真正認識了解豐田生產方式，真正學會運用豐田生產方式去為企業創造價值、為員工創造價值、為客戶創造價值。2021年1月6-8日，148期豐田精益生產考察實踐研修班如期開班!
文章編輯：Blean
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