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導 讀
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樂觀者往往在危難中看到機會，而悲觀者則在每個機會中看到危難。成功之神，常常垂青前者。
柳傳志，在創業形勢尚不明朗時，看到了中國經濟的巨大潛力，毅然決然扔掉「鐵飯碗」轉而下海，成就了享譽世界的聯想品牌。馬雲，在抗擊非典疫情的過程中，發現了電子商務的潛在需求，順勢進軍C端推出淘寶，成為阿里電商王者的拐點。
遠芳侵古道，晴翠接荒城。以此觀來，如今肆虐的新冠疫情，是否也蘊含著諸多新契機。比如新零售行業。
作者：樂青
來源：首條財經-首條研究院
實踐出真知。
近年來，儘管關於新零售的話題從未停止，但從目前來看，行業中尚未有成熟模式，亦或是顛覆性模式出現。
最核心原因在於，消費者與新零售間，彼此的了解程度還有待提升。尤其是新零售作為新興供給側，並非剛需，消費者大可可以通過傳統的大型百貨、大賣場實現需求。
如何了解消費者更深層次需求、培育消費習慣，成為新零售業的掣肘。
冰火兩重
此次疫情，帶來了難得機遇。
居家隔離模式，讓新零售與消費者間，形成了更多全方位，多層次的場景觸達。這或為新零售找到變革密碼，提供了直觀參考。
非典時期的一組數據顯示，2003年上半年社會零售品銷售總額同比下降一半左右。
細觀此次新冠病毒疫情，傳統零售同樣是受影響最嚴重的行業。
以服裝零售為例，優衣庫、H&M、無印良品、GAP等傳統零售企業均已採取了暫時關店、縮短營業時間等措施。
鞋服行業獨立分析師、上海良棲品牌總經理程偉雄表示，此次疫情會令本就面臨業績問題的部分服裝企業困境加劇，以線下渠道為主體的企業急需調整生產計劃，進行成本收縮。
服裝零售的現狀，並非個例。未來一段時期內，大型百貨、大賣場等傳統零售業態的形勢也並不樂觀。
相比之下，基於社區的新零售商業體，比如生鮮線上平臺、便利店、中小平臺，則生命力十足。
例如每日優鮮，數據顯示，除夕到農曆大年初八，每日優鮮實收交易額相比去年同期增長350%，預計春節七天總銷量突破4000萬件。
據悉，每日優鮮平均每天向全國十餘個城市供應 300 多噸蔬菜，黃瓜、土豆、番茄等高頻品類供應基本充足。同時，車釐子、草莓、贛南橙等水果品類均已恢復上架，平臺每天可保障至少 500 萬份果蔬、肉蛋供應。
永輝超市方面，有媒體報導，2020年1月，永輝超市商品總銷售額超過125億元，銷售額和商品銷售件數，均實現大號雙位數同比增長。其2020年1月商品銷售額佔2019年一季度營收的比重已超56.2%。
據中信建投研究數據，春節期間，永輝生活·到家糧油儲備是平時的3倍供應量；飲水是平常2.5倍供應量；民生肉類根據平日供應量增加5成；奶類商品是平時的2-3倍供應量；大米是平時的1-2倍供應量；蔬菜備貨20萬份以上，是平時的3倍。
再看盒馬鮮生，同樣生意火爆。尤其是線上訂單量暴增，甚至出現人手不足的現象。
基於此，首條財經認為，社區化、生鮮化、融合化或將成為新零售發展的重要方向。
社區化暢想
受疫情影響，不少消費者為避免人群密集場所，在購物時更多聚焦於輻射社區周邊的生鮮商超、便利店，以及對社區有所覆蓋的新零售平臺。有數據統計，這些商業的線上的訂單量甚至比平時高出50%。
需要注意的是，圍繞新零售社區化的探討，早在疫情之前就非常熱烈。
在此領域，國安社區無疑是不得不提及的一個品牌。
據悉，國安社區是2016年10月啟動的聚焦社區的項目，在半年內就宣布覆蓋北京五環內全部社區，巔峰期時在全國達到480多家門店，僅北京就有100多家，並號稱「基本實現五環以內所有街區服務全覆蓋」。
從業務來看，國安社區通過線下的數百家門店，為社區居民提供洗衣、家政、維修、出行、快遞、代繳等居家服務，以及以老年餐為主的「老年之家」、 包括母嬰親子在內的「商業創新」等共六大類服務。同時通過「國安社區APP」提供線上服務。
此外，國安社區還為養老餐自建了配送團隊「國安俠」，同時兼顧了解社區居民消費需求，以便為線上、線下門店提供上貨指導的任務。
從商業模式看，國安社區顯然走的是社區化新零售的路。
不過，由於運營、盈利、管理等問題，從2018年下半年至2019年至三月份，國安社區在北京關閉數十家門店，全國範圍內關閉40%門店、裁員數千人。堪稱「呼嘯而來、呼嘯而去」。
僅從直接結果看，國安社區的社區化布局是失敗的。
當然，國安社區的失敗，也給行業留下寶貴經驗。自此，重資產激進擴張的發展模式，在行業中便鮮有出現。
事實上，國安社區的失敗並不意味著新零售社區化模式失敗。在此次疫情中，每日優鮮的表現，就給新零售社區化提供了真正的打開方式路徑參考。
與國安社區激進的店鋪擴張不同，每日優鮮使用的是模式較輕的前置倉。
前置倉的優勢在於，可以讓產品供應鏈得到前置。前置倉都開在社區等離消費者最近的地方，方便消費者能夠及時獲取商品，而前置倉的「倉庫」性質也大大保證了生鮮產品的品質和數量。
值得一提的是，從每日優鮮近年來的發力動作看，其對自身模式優化的著力點，大多也聚焦於前置倉上。
在場地方面，其進一步擴大了前置倉面積，最高可達到300-400平米。雖從表面來看，只是數字上的變化，實際上讓每日優先的品類和庫存，有了更大提升。對產品的周轉運營，也增添不少靈活性。
在運營上，其更多使用了智能化系統及工具，有助於提高員工的工作效率。而效率的提高，意味著年坪效有更大的增長空間。
得益於此，每日優鮮商品從接單到出庫往往只需幾分鐘，再結合全國平均配送時長只有36分鐘極速達業務，總時長不超過一小時。
在線上與線下結合方面，自每日優鮮布局前置倉之時。就明確了用人工智慧和大數據賦能前置倉的大規模分布式倉儲體系，推進數據、智能在各個業務上的應用。
以此觀來，這便是此次疫情中，每日優鮮面對市場需求激增，仍能應對自如的秘密所在。
同時，也向外界展示了新零售社區化的真正力量。
生鮮秘籍
當然，社區化只是新零售的一種商業打法，每日優鮮之所以能跑通此道，更深層原因在於其以生鮮產品為載體，二者的相輔相成，才能滿足消費者的根本需求。
此前，生鮮一直都是網際網路業、零售業，甚至是資本市場頻觀望，遲入局的領域。
2019年12月6日，生鮮電商吉及鮮CEO臺璐陽宣布公司融資失敗，將進行大規模裁員、關倉。
呆蘿蔔、鮮來多此前也出現了融資困難問題。
細觀原因，供應鏈薄弱是一個核心考量。
以本來便利網為例，其O2O模式想通過手機APP，為用戶尋找到附近合作的便利店，讓用戶選擇商品下單後，便利店在1小時內將商品送到用戶手上，但實際操作中出現了配送不及時、流通成本高昂等供應鏈困境，結果還是沒有跑通最後一公裡。
因此，在生鮮領域，供應鏈往往是企業的「生命線」。
此次疫情爆發後，部分生鮮店家的手忙腳亂，則更是將供應鏈的薄弱命門暴露出來。
產業時評人張書樂認為：「此次疫情主要影響在於一些特定商品上的供應短缺和用戶需求之間的矛盾，但整體看，對於大型商超來說，影響並不強烈，關鍵是如果持續時間過長，供應商的開工不足，可能帶來商超庫存的告急，而造成居民的基本生活需求上的困擾。」
同理，面對疫情，永輝超市能夠遊刃有餘，也是其強大供應鏈的功勞。
與一般電商切入新零售的企業不同，線下起家的永輝，採取的是自建生鮮供應鏈、產地配銷體系，可通過長周期訂單保證多數生鮮蔬果供價穩定。
據悉，早在2015年，永輝超市定增融資引入京東，擴大零售端優勢；
2017年，永輝超市入股了達曼國際、紅旗連鎖、國聯水產等上下遊公司，持續強化供應鏈優勢。同時，永輝超市還創建了自有品牌，再次強化供應鏈；
2018年，永輝推出「永輝優選」，涵蓋了田趣、優頌、悠自在等，覆蓋家居用品、休閒食品、幹雜日配等品種，SKU總數接近300個；
2019年，永輝超市旗下「彩食鮮」全國總部，從福州大本營正式遷址北京，這標誌著永輝對B2B及供應鏈的戰略升級。
在精細化運營方面，永輝超市非常倚重一線員工。因此，永輝將一線員工也納入合伙人計劃：以門店為單位，跟總部業績包幹，超額部分由門店合伙人自行分配。
零售行業分析師馬崗表示：「永輝多年積累的社區生鮮生活超市的經驗優勢是綜合性的，是由供應鏈、商圈、人力、管理、營銷等多種資源組成的。供應鏈完備不單指下沉，指供應鏈的彈性能力，能應對極限環境的能力。在正常的運營階段，供應鏈的優勢體現的不明顯，但出現極限情況時，企業與企業的差距就會拉開。」
同時，此次疫情中，消費者也適應了新消費場景，培育了線上購買生鮮商品的新消費習慣。甚至有相關數據顯示，2020年春節買菜app的新成員半數以上都是50後和60後。
也基於此，未來生鮮新零售有著巨大的市場前景。
艾瑞《2018年中國生鮮電商行業消費洞察報告》和中商產業研究院《2018-2023年中國生鮮電商市場規模及發展前景分析報告》均顯示，預計2020年生鮮電商滲透率將突破21.7%，市場交易規模突破3100億元。
業內人士認為，疫情結束後，生鮮新零售有望迎來新一輪發展周期。
融合與共贏
放眼新零售，仍處初級發展階段。來勢洶洶的疫情，不止讓社區化、生鮮化展現了巨大發展前景。也讓新零售與其他行業的融合共贏，打開一扇價值大門。
比如盒馬鮮生。
雖然在疫情中，盒馬的線上交易的優勢仍舊保持正常營業狀態，但由於訂單爆發，其也面臨著運力不足的挑戰。
部分市民反映盒馬鮮生出現了「貨架沒貨」、「配送不到」等情況。
盒馬方面回應，線上預約不到配送是受疫情影響，市民下單太多了，加之春節運力不足導致的。
在首條財經看來，盒馬在面對突發事件時，出現問題是可以理解的。對於一家網際網路基因強大的新零售企業，其具備強大的數據能力，擁有充足資本及優質品牌。但線下經驗不足，也是客觀事實。尤其對零售業而言，看似傳統卻門檻不低。需要相關人力、經管力、配套資源等深度沉澱。
但面對不利局面，盒馬應變能力還是值得肯定。
從盒馬的回應中可發現，其春節時期運力不足的問題，在於缺人。
於是2月3日，盒馬宣布聯合知名餐飲企業北京心正意誠餐飲有限公司旗下品牌雲海餚、新世紀青年飲食有限公司（青年餐廳），引進這兩家餐廳的待業人員。
眾所周知，受肺炎疫情影響最嚴重的，莫過於餐飲業。強如西貝甚至也直言「撐不過三個月」。
雲海餚、青年餐廳自然也不例外，不僅部分員工處於待崗狀態，企業本身也面臨資金壓力。
因此，盒馬鮮生與雲海餚、青年餐廳自發合作，既能緩解餐飲企業成本壓力又能為盒馬鮮生自身做足保障。
同時，盒馬鮮生在特殊時期向餐飲企業拋出的橄欖枝，使得不同領域的企業通力合作、共享有限資源，體現出強大的社會責任感。
可以預測，在疫情過後，新零售與其他行業的融合，絕不會僅停留在人力方面。例如此次疫情中，配送機器人的需求激增，或許會增加新零售企業與科技業或製造業、人工智慧業的融合；同時，疫情也衍生了消費者對無接觸自提服務的需求，這或將使新零售行業加強與快遞櫃、自提櫃的深度合作。
換言之，此次疫情不止對新零售來說是機會，也潛移默化的提升了不同行業、產業的深度融合，大大提升了線上線下的融合速度，促進供給側改革。甚至有可能為中國經濟發現帶來新的想像空間，間接助力四新經濟的持續發展。
危機即商機
綜合來看，疫情兇猛，無論微觀還是宏觀層面，都不乏唱空之聲。
但在首條財經看來，所有的轉向都在轉角。對於企業而言，無論大小，只要冷靜思考、精準改變，危險就會化作機遇。
牛文文曾言，全中國所有的產業都值得重做一次。這句話，也適用於疫情之後。
以本文所探討的新零售行業為例，長期以來，由於部分企業追風口，跑馬圈地，導致行業發展並沒有達到預期水準，標準缺乏、水平也層次不齊。
那麼，大疫之下，就是一個必要的洗牌期。洗出真正的價值者與裸泳者。
中國國際經濟交流中心首席研究員張燕生認為，疫情對旅遊業、影視娛樂業、餐飲業、生活日用百貨消費這些行業有較大影響。不過，疫情影響主要集中在一季度，二、三、四季度的服務業消費預計會有比較顯著的恢復。
其表示，基準情景下，一季度全國GDP預計是5.2%，全年GDP預計能夠保持在5.8%左右。那麼，從基準情景的角度判斷，此次肺炎疫情對於我國的經濟有影響，但總體可控。
顯然，一場大疫，是一顆試金石、一把測量儀、更是一道價值分水嶺。可以測出中國經濟的深度、寬度、韌性，也可顯出眾多企業的真實實力、成長價值、責任誠心。
經歷疫情洗牌，新零售行業的生長土壤或將更加優質。對此，首條財經將持續關注。
本文為首條財經原創
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