近年來，診所一躍成為醫生、投資人追捧的對象。據了解，2017年中國診所（含門診部）數量從21.7萬家增長到23萬家，也就是說，去年超過1.3萬家新開業，每天平均有超過35家診所新開業。因為投資運營成本低和審判進入門檻較低，國內診所開展勢頭非常快，2017年新增醫院只有200家，遠遠大於醫院。
事實上診所的熱度，從2015年網際網路醫療行業者拓展至線下業務的時候，它便開始以螢火燎原之勢開始燎原，並被冠以「新型診所」。
這類新型診所裡的玩兒家有有婦兒院長、網紅醫生、網際網路醫療創業者以及投資人，他們以新的醫學模式為核心，體現醫生的服務價值和醫療人文關，以患者和醫生為雙重中心，充分與醫療服務關聯新事物相融合，提供優質、便捷、有效醫療保健服務的一種診所。
診所成功的秘訣是什麼？醫生、產品、服務、管理、商業模式一個都不能少。那麼每個版塊如何設計？投資邏輯又是怎樣？近日在丁香園主辦的第一屆中國診所大會上，找到了這些答案。
段濤：診所投資的商業邏輯
投資人如何看診所？聽聽春田醫管的創始人段濤的觀點。
春田醫管是由國內外著名臨床專家和醫院管理專家組成，專注於婦產兒醫療機構的投資、建設、運營與管理，尊重醫學發展的規律，重視學科發展，追求醫學技術的發展與進步。主要提供學科、人才、技術、服務、管理、創新的標準制定和整體解決方案，打造婦兒醫院專業優質的管理體系，促進婦兒健康的發展。「我們致力於成為最具價值的婦產兒醫療管理集團，服務中國醫療健康的變革與升級，希望以合理的價格，為患者提供最好的質量與最佳的就醫體驗（Best quality,best experience,reasonable price）。」段濤說。
段濤表示，早期具有代表性的診所是口腔和醫美，現在發展較快的婦兒診所，婦兒領域屬性，總體來說是消費屬性大於醫療屬性，兒科看病更看重用戶消費體驗。
同時兒科醫生人力資源更好找，兒科醫生醫院內待遇最低，診所對設備要求更低，所以在兒科創業條件更便利的情況下，兒科診所發展速度快的趨勢很明顯。
他認為，診所投資首先要考慮投資回報率。除了前期投資營運成本低外，後期也可以快速達到盈虧平衡點。但是診所運營也面臨著商業模式的難以為繼的困局。好一點的診所投資回報率可以達到30%，一般良好狀態下可以達到10%-15%，對於投資人來說，前期投入5000萬，回報只有500萬到600萬。這種情況下，一家診所可以實現營收平衡，但是對於投資機構來說，這種商業模式是無法推廣。
連鎖化的診所投資離不開管理半徑，異地連鎖的管理半徑太大，投資人必須具備超強的管理的能力，非常好的協調能力和管理團隊和中央集權化的管理。要想實現診所的連鎖化發展，必須要通過複製管理模式，降低成本，提高效率。
所以中國診所最缺的是職業經理人，他需要具備對內應對政策法規、行政審批，對外做營運和營銷的人才。在目前醫院門診收入能夠佔到醫院總收入大概一般左右的情況下，診所能夠在職業管理人的幫助下，做好經濟化的管理，收入還是客觀的。
此外，還需要關注診所的品牌建設。段濤認為，線上和線下的運行體系是沒有問題，雖然線上導流被看做是用戶的重要來源階段，但是實際上在全行業粉絲轉化率只有千分之一到千分之三。可見粉絲導流能為診所帶來的業務量很小。
這並不是說線上導流是沒有作用，線上導流可以在品牌建設和患者溝通上面起到積極作用。「我自己作為一個網紅，有的客戶從單身開始就讀他的微博，現在懷孕了終於成為他的目標客戶了，這就是一種無形中的品牌建設。」段濤如是說。
邢以群：基層醫療診所應定位為互補
而診所定，作為浙江大學管理學院人氣爆棚的領導力與組織管理學系教授邢以群這樣說：從患者的角度來說，人總要生病和看病，而醫院只做診療，基層診所要做從預防、中西醫並重、康復等全能角色的定位。
在「十九大」報告裡提到，人民健康是民族昌盛和國家富強的重要標誌，要為人民群眾提供全方位全周期健康服務。在現有條件下，醫院能提供全方位全周期健康服務嗎？做不到的。這就是診所發展的機會和方向，但需要提升基層的診療能力。
作為老百姓來說，生病了去掛號，但是三甲醫院人特別多，掛什麼科也不一定清楚。如果有一個方便可及，可信賴，費用合理的專業服務，老百姓肯定願意付費。
這就是診所的潛在需求，政策也在推動。邢以群認為，未來看病人流的趨勢是這樣的：70% 在基層醫院，30% 在三甲醫院。
在這個趨勢到來以前，「我們幹我們擅長的，成功只有一條路，發揮作為診所的優勢，聚焦這些優勢。」
目前診所面臨吸引醫療人才困難，有的診所設備缺少或者不夠先進，醫保報銷手續繁瑣；醫生上班時間跟大醫院一樣的，都沒錯位；病人也不願意來，那如何解開這個死環？
邢以群認為，30% 的消費者願意選擇離家近方便的社區診所。因此診所的選址尤為重要。開在商圈的關鍵是位置，位置決定人流量，這個是硬性條件。
在定價上，需要先低價促銷，不要一開始就想著做高價。然而便宜的話意味著你單個賺錢就比較少了，那就要做量。
還有一個非常重要的一點，醫患溝通需要具備親和力，打醫療服務的牌。核心問題在於信任度，首先讓老百姓知道診所能做什麼？做得怎樣？然後在呈現診所的特色；最後是診所環境、秩序流程規範這些可感知的條件一定要做好，醫生做到永遠在線，憑藉網絡完全可以。
另外，爭取專家來診所多點執業，可以圈粉一部分用戶，再慢慢把關係建立起來。跟第三方的服務機構建立合作關係，比如信息平臺、智能化設備、檢驗平臺等，彌補診所的不足。
「在這個過程當中，要堅定信心、奮勇向前，前途是光明的，道路是曲折的。」邢以群坦言。
丁香診所楊澤方：診所醫療產品的設計與實施
診所產品設計與實施，丁香診所負責人楊澤方認為，認為醫療服務產品中應該引入網際網路的產品思維，各個產品線間應有效地規劃設計和綜合實施。
對於診所的設計產品，他覺得可以分為有形產品和無形產品，並注意產品的深度、長度、寬度、關聯度，讓所有的產品進行優化組合，為診所帶來最大化的利益。
比如說，產品的寬度指的是診所需要多少個科室，是不是越多越好、越寬越好？長度是診所的科室類別，如兒科、體檢、保健、康復。大而全的科室好，還是小而精的科室設置好？
這些科室之間哪些服務，各個科室的服務能不能行成一些關聯，能不能互相導流，能不能為企業帶來利潤，這也不能忽略。這就是為什麼在丁香診所兒科業務不錯的情況下，楊澤方還要嘗試其他科室，這叫未雨綢繆。如果恰好某個產品的服務這兩天很受用戶歡迎，那麼大批的競爭者和模仿者隨之而來，怎麼辦？如何保證診所具有不停地創造新產品和產品迭代的能力。
提前想清楚以上問題後，楊澤方做得第一步是調研和需求分析，他希望根據市場需求來布局產品結構。首先藉助丁香園海量數據資源優勢，對用戶畫像，因為產品設計需要在多雜亂的市場精準地找到自己產品的切入口。舉個例子，丁香診所在推出減重管理時就發現，付費意願更強的人群並不是體重已經及其超重的人，而是擁有健康認知掛念，體重些微超重的人。
產品思維不僅講究市場需求，也注重產品矩陣。丁香診所設計醫療服務產品時，首先分為把產品分為有形產品和無形產品。診所間的產品組合搭配就形成產品線。
如果診所擁有完整的產品線，後期抗風險和盈利能力均也會增加。拿丁香診所產品鏈比較齊全的兒科來說，在兒科看診和體檢中發現，用戶還有很多還沒有對接的項目需求，因此丁香診所圍繞兒科開展了一系列產品。
同時，圍繞診所現有的客流量，基於對現有病人的數據挖掘和整理，分析用戶最需要什麼，你能提供什麼產品，再做新品推廣也採用這種方式做客戶教育，是事半功倍的做法。而丁香診所對此方法的運用已達到爛熟於心的境界。
不僅如此，丁香醫生的產品思維中，還非常注重醫療服務產品，診所的核心產品是解決患者問題。醫療服務產品則是以臨床可感知的方式，讓病人感受到醫療服務。比如護士在打針的時候，就要告訴患者，為了減輕扎針的痛苦，我都採用了哪些措施。
丁香診所將這一系列的產品以量化的方式輸出，目的就在於將優質的產品變成可複製性的經驗，能夠賦能更多基層診所。
知貝兒科歐茜：讓患者利益和診所利益達到雙贏
在傳統的醫療機構和醫院中，醫生和患者被放在對立的兩邊，患者想要好的服務，而醫生資源分布完全不平衡。醫生和患者在信息不對等的條件下無法實現有效溝通，患者依從性低。
如何通過診所解決患者和醫生之間的利益的共贏？來自廣州的知貝兒科的負責人歐茜醫生深度剖析診所服務的價值，通過患者的獲得感以及診所發展推動醫療行業進步，承擔醫生濟世救人的情懷和擔當。
在她看來，診所利益和患者利益需要實現雙贏，才能實現診所的可持續發展。
首先是讓患者明白用高於公立醫院的診金究竟買到了什麼樣的服務。診所不同於公立醫院面臨大量就醫患者，患者到民營診所消費的屬於服務型消費。公立醫院每個病人智提供5分鐘診療時間。
對於知貝兒科診所來說，5分鐘的服務，無法解決家長的焦慮和非理性需求。在這裡，醫生的診金是500元，他在一周前就讓護士收集這個孩子每天吃什麼，當患者就診時，醫生已經掌握清晰全面的信息，提供營養指導，離開診所後，診所會對患者進行追蹤，監測執行效果。所以這500元診金並不比公立醫院貴多少。因為診所提供的是診所良好的環境，更核心的是醫生專業的學識，專業能力以及對患者的尊重。當提高了醫生服務的含金量，讓患者參與醫療決策，患者的依從性自然會提高，醫患之間建立信任感，醫療效果和體驗都提高了，付費意願也更強了。
其次是提升醫生的服務意識，當醫生提供了高品質的服務，那麼醫生收取相對較高的診金也是合理的，醫生也不會有負罪感。線下診所正是提供所有願意給患者優質醫療服務的平臺。
醫生離開體制，只是專業變現最快的方式是網紅之路，成為大V後，發廣告和團購，都可以獲得可觀的年收入。但是有一大批不是網紅的專業醫生，線下連鎖診所能夠為他們提供一個放鬆，專注於病人的平臺，也能得到與技能匹配的服務。例如知貝醫生就有專業的行政支撐團隊去給醫生提供服務，醫生不需要為報銷，不需要去為預約患者，去花費精力，醫生只需要做好自己專業的事情，考慮怎麼把患者管理好？同樣，線下診所也提供後續培養和晉升渠道回報醫生。
不同於傳統公立醫院內，行政級別差距和隔閡，在私營診所內，醫生團隊溝通成本也是很低的。歐茜談到：「我想跟大家說的就是我們有一個不斷優化的機制，因為現在這個狀態下，我們沒有辦法說一下我們就做到最好，他說我們一直就不斷的去改進自己的工作，當有不良事件發生的時候，我們會上報，當我們有異議的時候，我們會有反饋的機制，整個團隊內部的溝通成本是非常低的，所以我們會不斷的去進步。」
私人診所不僅能解決病患和醫生的矛盾，對於整個醫療行業推動也是巨大的。歐茜醫生分享了一組數據：據國家衛計委初步核算，2016年全國衛生總費用預計達46344.9億元。網易也曾報導過經合組織國家的平均藥佔比水平為16%。以此推算，46344.9億乘以16%約為7400億元，但實際上我們國家的藥品銷售是多少？1.7萬億，這裡差不多有9600億元我覺得是可以省下來。
她認為，這9600億元哪怕省下10%（960億），對於老百姓來說也是值得的。「這就是支持我在艱苦的創業道路上能走下去的精神動力，比做網紅更有意義，也是體現醫生責任和價值的地方。」只有線下連鎖診所，為每個用戶提供定製精細化的諮詢和健康管理，減少過度醫療，藥物濫用，醫療療效才更有價值。
「我們的單店在第五個月就實現了收支平衡，客戶滿意度超過了98%。知貝醫生在線諮詢平均客單價是191元，最高的是999元。付費社群用戶也超過2000人了。」歐茜對此很滿意。
媽咪知道：如何跨區域經營連鎖診所？
與知貝兒科相隔不遠的「媽咪知道」兒科診所，位於深圳。據其創始人梁亮介紹，它現有6家自營的門診部，2家託管的門診部。預計今年擴張到10家。
媽咪知道兒科診所，是一個典型的從線上轉到線下，極具網際網路基因的診所。如今也從單體到連鎖化擴張，那麼它是如何複製診所經營模式？梁亮從體系、組織、系統三個維度講述，他們是如何服務線上線下、從硬體到軟體到IT系統到組織形成服務閉環，探索複製新的商業模式。
在體系上，「媽咪知道」的線下診所，引進了專門的NPS系統，又稱淨推薦值，亦可稱口碑，是一種計量某個客戶將會向其他人媽咪知道服務可能性的指數。這只是用標準化體系改造診所服務的一部分。
為了能夠做出真正適合兒科的運營體系，媽咪知道除了請了一個顧問諮詢團隊外，還把醫生團隊和研發人員、產品人員封閉在一起，研發診所團隊從1到N的經營管理標準化體系模塊，實現病患資料可識別可追蹤，診所質量服務變成可評價可反饋。
在管理組織上，媽咪健康也要形成閉環體系。為了保證和實現標準化和質量，媽咪知道設立了三個部門來保障。一是質量小組，負責定期體系的追蹤，結果的匯報和改進，改進策略措施的制定。質量小組必須保證獨立性和公益性。第二是醫學委員會，負責將所有的規範和標準同醫生相銜接。第三是培訓和管理醫學管培中心，每一名新的醫生、護士、行政、運營、市場人員進來，要經過嚴格的培訓，然後是標準化、初始化的團隊進去指導。
到運行階段，初始化團隊會參與到開業初期中，質量部追蹤結果。所有部門討論改進結果，形成開放的診所文化，醫療機構在從一到N的過程中才不會走偏。
鄰家好醫倪俊峰：從規範化看診所的發展
國內醫療服務發展方向各異，高端診所走服務型路線，以患者滿意度為中心的醫療服務，但是費用較高的系統，不適合整個社會大的基礎存量。而公立醫院不僅人滿為患，而且醫療資源不均衡，醫保負擔大，患者滿意度低。處於其中的民營診所競爭力在哪裡？
對此，鄰家好醫合伙人倪俊峰認為，民營診所核心競爭力就在於私人診所的醫療價值，在於診療和療效。診所規範化是民營診所這一新型的醫療業態長期發展的一個基石。
首先是民營診所區別於以往的個人診所的基礎，如何實現核心價值，如何實現連鎖診所的核心價值。規範化和標準化就是未來診所發展的拐點。以往的私人診所操作不規範、診療流程不統一，而新型私人診所要提供給患者的就是一種規範化、標準化的醫療服務。
新型診所的規範不止於診療規範，而是包括從診所抽檢、財務管理、物料管理都在其中的規範。在實現診所規範化中，鄰家好醫從設備上，配備必要的醫療設備，提高診療的效率和精度。根據現有的一些指南和規範來統一，制定流程化的診療標準。
其次是需要解決診所發展過程中面臨的人才瓶頸。鄰家好醫通過輸出標準化文本化的規範內容讓醫護人員執行。切合診所特色進行規範化培訓，關注臨床和治療的規範。
為醫生建立長期的學習和培訓制度，鄰家好醫的所有的醫生每個禮拜必須登錄丁香園，學習更新醫學知識，展開討論。不僅要按照病例說些規範去記錄病史和體徵。在醫生端，建立培訓的制度，學習制度以便以後能夠複製規範，以此也在內部形成良好的學習環境和學習組織，開展常態化的討論與分享。診所發展以後遇到的人才瓶頸，鄰家好醫通過基於規範而建立的人才複製和培養的sop，培訓上崗後再提供積極的內部晉升通道。私營診所面臨的人才不足問題。
最後是健康科普，也可以成為是口碑建設，即通過線上導流，線下服務，以此來提高醫療服務滿意度。
鄰家好醫認為現在網際網路上受眾範圍較廣的健康科普，並沒有落實個人健康管理上，用戶淹沒在大量醫學信息中，這實際上偏離基礎的醫學價值和道德觀。鄰家好醫的方式以兒科普通疾病作為切入口，進行門診客流的導入，通過對現有存量的客流進行有效的管理和驚喜的分析，對每個患兒進行細緻的管理和隨訪，去發掘家長沒有發現的，尚未重視的健康問題，去進行管理和宣教。根據內部的標準作業流程和以往的醫學訓練，取得初步的診斷後，開具一些合理必要的檢查。
比如當醫生預測孩子牙齒發育出現問題後，醫生就會建議轉向口腔醫生去治療。兒科形成的有效掛你後，在家長間建立口碑，在用戶間建立信任，那麼鄰家好醫可以實現以兒科為切口，把其他家長都納入診所健康管理中。通過兒科作為基礎的流量導入。
規範化中健康宣教常態化還可以提高診療效率，疾病的置於，需要家庭護理的配合。缺乏健康知識或焦慮家長往往會幫倒忙。鄰家好醫基於SAAS平臺，進行科學的健康宣教，解決家長的非理性需求。
佑鄰診所於鶯：人才稀缺後，診所如何運營
作為網絡紅人的於鶯自從離開美中宜和綜合門診部，希望打造老百姓看得起的診所。這一年多以來，她認為開診所這條路不太好走，甚至是一個非常重運營的一個活兒。
至今為止，她認為最好的診所創業團隊應該是崔玉濤那樣的：醫生品牌，大流量的IP，背後有一個IT化管理團隊和產品團隊，是一個非常好的市場營銷組合。但這種團隊不可複製，個人品牌化太明顯。
因此，在於鶯打算做診所時，她便思考是做單體還是做連鎖，分清楚手裡的資源，如何運作？是否引入資本？因為引入資本後，如果診所運用得好，那麼它能輔助你平步青雲，一路跟著你披荊斬將，披星戴月地往前走；如果資本拼命在後面拿鞭子抽著你，你到最後會生不如死。
像這樣分模塊化後，開診所相對來說比較容易。比如前期的口腔診所，診療流程標準化，利潤也高，所以全國各地遍地是口腔連鎖診所，這些醫生也是合伙人。
其實，在診所人才缺乏的時候，吸引醫生可採取合伙人制。但需要注意如何留住這些人。這就需要靠感情、激勵、金錢、遠大理想、同舟共濟，醫生創業切記不要一個人把所有的利益獨吞，一定要懂得分享。馬雲佔阿里巴巴的股份其實並不多，他的團隊在一起才是最強大的一個生產力。連鎖的必要條件，核心價值觀、資金充足、定位準確、管理團隊產品標準化等。
接下來便是考慮選址的問題。在於鶯看來，首先需要找到診所的目標客戶，再做市場調研，選不同的時間點，周末、傍晚、早晨，是否有帶孩子餓出來玩兒的家長。看看帶小朋友的人是什麼樣子？晚上小區裡面亮多少燈？停車場停的都是什麼車？周邊配套的餐飲，如果是老家肉餅、重慶小面，這種地方就要考慮它的消費實力了。如果相對來說它會比較高端一些，可能它具有一定的消費能力。
病人在哪兒？你怎麼讓他們知道你？這個非常關鍵，可能需要做地推，比如和周邊的幼兒園合作、居委會等打交道，可能效果會更好一些。有沒有醫保輻射範圍？醫保可能在很多城市當中成為診所從0到1發展的條件，但在北京和上海不是，因為這兩個城市當中申請醫保會非常困難，大家都沒有醫保。而且這兩個城市面積足夠大，老百姓看病不方便，所以才會有自費群體的出現。
最後是診所業務的選取，有傳統診療業務，也需要打破一些瓶頸，儘快讓診所實現盈利，如做一些在線或者上門的醫療服務。
據於鶯介紹，佑鄰診所的工作時間是早上8點到20點，晚上8點後，是否能把它變成另一種場所，以此吸引患者走進診所呢。
再簡單直白一點是，如果診所開業後，我都不會讓我的孩子和父母來看病，你怎麼能夠奢望讓你的周圍的鄰居來看病？
瑞慈醫療集團周璐靖：診所名醫平臺建設
在診所如何能夠挖動名醫，推動醫生資源的流動。來自瑞慈醫療集團的周璐靖很有經驗，他重點介紹了表示無論是什麼新型的模式還是醫生流動的方式，中國醫療的問題還是在於醫生是遠遠不夠的。在短期內能夠提供優質醫療服務的人群，不可能在短期之內大量複製。
同時網際網路共享醫療也面臨著醫療資源分布的不平衡和公立醫院競爭這樣的壁壘。在優質醫療資源稀缺背景下，絕大多數資源還都集中在北上廣。同時醫療服務由於本身的特性，還受限於服務半徑。瑞慈醫療是如何解決這些問題的呢？
首先在客戶導流上，由於瑞慈醫療體檢、醫院、診所、養老四個板塊已經在香港上市，在一個輕醫療平臺上轉做私營診所。瑞慈醫療意識到將輕醫療平臺導流到診所並不是那麼容易。轉化率較低。診所還需要時間建立客戶對品牌的認知度，需要思考流量平臺如何將線上流量轉化為新業務流量。
基於名醫平臺的診所核心就是名醫。瑞慈培養專家的過程分為四個階段，第一個階段是保證專家要有紮實的醫療水平，同時和第三方平臺一起用網際網路的工具幫他去做存量口碑的客戶。
第二個階段是平臺一起去幫他導一些患者，這就是所謂的渠道患者。同時該醫生必須配合我們去做自我的品牌建設。
第三階段是同行轉診，同時建議這些專家要儘快的也融入一些私立醫療機構，大型的一些論壇，瑞慈會給他們這樣一個機會，做同行口碑。
第四階段是培養高端客戶和忠實的一些粉絲，然後利用這個做口碑效應，幫助診所獲客。從專家角度來說就是將以往三甲醫院的病人切實變成醫生的病人。
拿瑞慈醫療來說，第一階它只請三甲醫院的知名老專家；第二年它成立了5個中心，分別包括體檢中經常出現健康問題的，肺癌、脂肪肝、和神經外科以及感染病和肝病和運動康復。創立中心，一方面收集科研數據，另一方面吸引專家坐診， 提升專家活躍度。對於活躍度一直不高的專家，則採用和企業合作進行健康義診。讓他覺得我在這個平臺上是有事幹的，你才能留住這樣的專家。
為進一步解決打通專家問診後的治療需求，瑞慈醫療聯動體檢中心建立的診所充分開發優質醫療資源，探索視頻門診。強調更多的患者參與，最大程度節約專家的時間；也能把全國各地的患者，尤其是複診，通過視頻門診做一些多學科聯合門診，讓那些不可能每次複診來上海的患者也能享受醫療服務。
瑞慈希望秉承持續創新，服務醫生，關注患者的理念，通過平臺化的名義建設打造全國最大的民營門診平臺之一，保持開放合作共贏，服務於醫護人員。
葆樺醫療潘靜：診所管理實戰經驗分享
診所管理方面，作為葆樺醫療創始人，裡奧診所合伙人潘靜，或許更有發言權。她有著超過28年的醫療臨床實踐及國際醫療機構運營管理經驗，也全資投資了裡奧診所，有效地將診所管理理論和實踐結合起來。這對於其他診所負責人在診所運營中建構了許多標準，是值得借鑑的。
在潘靜看來，從定位上來說，並不一定要把診所定位為高端或者低端診所。診所應該從滿足人的健康權利上出發，營造一個友善安全的醫療環境。目前國內的市場環境，高端醫療和低端醫療並沒有一個準確的評判標準。
「難道在一個英文的環境中或者患者外國人多就是高端醫療了嗎？我覺得不是的。」潘靜直言道。她認為國際化的方向是完善服務流程，服務態度國際化，診療私密性國際化。而不是借用國家化的概念，鑄就私營診所看診的門檻，目標還是讓更多人享有健康服務。
隨著消費升級，購買服務而不是商品的人將增多，消費者的付費意識增強。也將有越來越多的人為高品質的醫療服務買單。據潘靜介紹，到葆樺醫療這種私營診所，市場願景中主要消費群就是80後和90後新中產人群，而收入6萬到60萬都可以是新中產。
潘靜也強調私立醫療機構一定要講銷售，不同於公立醫院皇帝女兒不愁嫁，私立診所中主要的原料和產品就是醫務人員的時間，如何將醫務人員的時間合理利用，保證合理的就診時間。銷售策略就是要解決醫生有效時間的利用率和診室的利用率。
對於醫院的運營模式，潘靜認為，醫務人員和病人之間的關係就是經營模式。私人診所帶個病人的價值重要的一點是對病人的尊重和安全。
在診所的經營數字上，沒有哪一個診所的數據可以成為其他診所的標準。每個診所都需要根據實際情況制定合適的發展戰略。診所運營必須落實到每一個細化的項目。小到空調，大到人工成本計算。同時對於診所，潘靜表示在前期由於診所產出緩慢，運營者防止現金流斷裂的問題。運營診所必須有前期投入的耐心。
對於診所長期運營中，潘靜不認為私營診所比公立醫院價格更高，反而在獲客量上升後，客單價是可以上升的。反而在人力成本上，診所經營者需要仔細核算。潘靜老師以自己診所為例，在核算完基本工資和附加福利成本後，人力資源成本第一年60%到80%都很正常，但是後期應該控制在45%以內，後期回落到30%、35%。
在醫生績效和醫生簡直分配比率上，裡奧醫療提供給醫生平臺而不是局限。但是醫生畢竟不是銷售，還有診所經理，所以他是帶有一定的銷售功能，但不能用量化的銷售指標來評估醫生。潘靜表示：「我們採用可達成的考核目標，業務總量是要加上他的結構質量為考核內容的，不能說光是業務總量，光是拿個數字去考他，還有一個要以職業發展為考核目的。
臺灣遊能俊診所：臺灣診所的創新運營模式
丁香醫生負責人楊澤方曾這樣說：我眼中的診所發展應該是醫療服務學臺灣，技術學美國，那麼臺灣診所有哪些創新呢？或許創辦專注於糖尿病管理的臺灣遊能俊診所的發展值得借鑑。他是宜蘭愛胰協會理事長、宜蘭糖尿病暨慢性病照護委員會委員，月服務1800位患者，在糖尿病慢病管理領域有豐富從業經驗。
他認為，在臺灣開診所，並沒有那麼難。醫療是一個改變的過程，如果你看醫學新知，每天的知識都有更新。而整個醫療進程又比較緩慢，比方治療方法，以前只是提供什麼樣的治療，現在還要強調產出價值。
隨著信息化越來越透明，醫生也從單兵作戰，變成了團隊作戰，尤其是糖尿病的健康管理。在診所是有一個團隊做糖尿病管理，包括護師、營養師、醫師、藥師等。
現在臺灣有37%的診所進行糖尿病管理，當然也有醫保的引導。診所數量也從4000多家成長到6000多家，所以加速是很明顯的，其中真正做糖尿病有照顧有團隊的有400多家診所。
他至今都記得，剛創業那會兒，曾有前輩關照過他：開一家診所，你都不打點滴可怎麼活？
「以後我們老人會越來越多，慢性病越來越多，因此我要走一條不一樣的路」。後來，這個長輩每次見到他非常欣慰，並說我當年的擔心是白擔心，你走這條路是對的。
在創業這些年裡，診所團隊內只有2人離開，一位是創業最初非常艱苦，工作常常24:00都沒有做完；另一位是不適應診所的工作。目前團隊從最初的14人成為為34人。那如何做人員調配？
據悉，一般3個糖尿病人，遊能俊會聘任一個專職的護士和營養師。因為營養師跟護士的領域學習不同，指導用戶飲食。
比如說，一個糖尿病患者來診所看診，醫生如果要打動病人做一些學習交易，而不開口是沒有用的；醫生只看血糖，不問你怎麼吃、你怎麼運動也沒有用；患者不說什麼運動可能對你的腳有幫助，這種醫患溝通也是有欠缺的。因為通常患者的理解是我來看醫生，你今天叫護士，營養師做，做醫生不點開個頭，那效果是差的！所以在學習上不斷的擴大醫生的專業領域，是很有必要的。
另外，還需要用言傳身教的方式去引導患者，加入到醫生的健康管理。比如每天我們吃飯、運動都拍照，並在結束後測血糖。以此讓患者也養成這種習慣。這樣做既能用自身的身體體驗去打造慢病管理文化，又能深入體驗顧客的做這些事情的感受，可謂一舉兩得。
那怎麼讓醫療高效率？這個是一個積累的過程，需要做精準決策和數據的完整。同時醫生的經驗也要豐富，團隊作戰很強才行。因為醫生的決策患者不見得買單，那團隊協作跟病患做培訓，靠組織文化影響。
所以，遊能俊的診所，一般在診療之前，所有的數據都收集完給醫生，糖化血紅蛋白大約40分鐘出結果，臺灣的醫保有雲端，可以解釋病患的過去用藥情況，起始非常高效。來一個患者，醫生可以直接對患者說：「我知道你吃了多少藥，效果如何，要不要選擇添加胰島素？」
診療後，醫療服務並沒有結束，患者到藥師取藥，如果他是胰島素治療者，他通常會接受案例追蹤，這個是不用付費的案例追蹤，診所內有外圍周邊的一些轉接的服務。到不同的科別，如眼科、心臟科、腎臟科。
雖然該診所在臺灣創立13年，但是遊能俊認為，創業之初不容易，而堅持初衷會引領你一路走下去。如果你只是在商業上的算計的話，終究你的力道會不足的。