在線辦公的角逐戰，逐漸開始背離了原先的軌跡。
當阿里、騰訊、百度、華為等巨頭紛紛躋進在線辦公時，不少人將這個賽道視為稍縱即逝的風口，等待場內玩家的將是一場特殊的閃電戰。
然而在線下復工全面恢復之際，留給在線辦公市場的卻是另一番景象：並非是曇花一現的偽需求，而是上千萬中小企業協作辦公的新常態。
知名市場調研機構Gartner的報告道出了「實情」：大約74％的CFO希望一些被迫在家工作的員工在疫情結束後仍能繼續遠程工作；大多數公司的CFO已經通過疫情意識到，網絡和AI技術已經發展到足以支撐遠程工作的地步。
作為在線辦公市場的巨頭級玩家，百度也在不久前將「百度Hi」正式更名為「如流」，將打造具備知識管理能力的「新一代人工智慧辦公平臺」。並沒有奉行在後疫情時代逐步收縮戰線的「策略」，反而釋放了深耕在線辦公賽道的野心。
似乎不難給出這樣的結論，年初的疫情為在線辦公摁下了「加速鍵」，企業和用戶在線辦公的習慣被保留下來，也讓在線辦公行業的競爭變得複雜化。
01 不可逆轉的在線協同
為何外界的預判和市場的最終演變出現了如此大的偏差？本質上還是切入視角和自我本位思想的錯誤「引導」。
正如疫情疊加居家隔離的客觀需要，讓復工開學的日期一再延後，諸如雲開工、遠程辦公的百度搜索指數呈現出了井噴態勢，加上華為、百度等玩家的順勢入場，進一步推高了輿論上的熱度。
當疫情被基本控制，復工復產有序推進的時候 ，圍繞遠程辦公的輿論熱度也就開始降溫，於是有人看到了這樣的假象：所謂的遠程辦公不過是被疫情倒逼出來的需求，一旦人們的生產生活恢復正常秩序，在線辦公的「高光時刻」也就不復存在。
何況「遠程辦公」並不是什麼新概念，IBM早在1979年就進行過嘗試，將終端機安裝到了五位員工的家中，賦予這些員工在家辦公的特權。到了2009年的時候 ，雅虎、百思買等知名巨頭也都紛紛推行遠程辦公模式。然而雅虎和百思買在2013年先後宣布放棄遠程辦公，IBM也在2017年廢除了遠程辦公的特權。
彼時最為流行的解釋是：相比於員工的個人舒適度與工作產出，企業需要遵循效率優先的原則，同事之間的溝通、互動與反饋就不可或缺，而實體辦公恰恰是最高效率、最低成本的選項。
只是這樣的自我本位思想，儼然忽略了這樣一個事實：90後、95後等網際網路世代已經成為職場的主力軍，在網際網路文化的長期薰陶下，他們的行為方式和溝通習慣早已全面進化，比如70後們的社交場還集中在餐廳、酒吧之類的傳統場所，95後們的社交哲學幾乎可以定義為「All in 網際網路」，哪怕是《動物之森》這樣的合家歡遊戲，都能成為新一代年輕用戶的社交連接器。
於是一度被視為「曇花一現」的在線辦公，與年輕用戶產生了奇妙的化學反應，遠程辦公的「前浪」看似有了消退的跡象，在線協作的「後浪」卻越發洶湧。同時也直接影響力在線辦公的競爭形勢，從百米跑變成了馬拉松，比拼的不是起跑時間和瞬間爆發力，而是綜合實力帶來的長久耐力。
02 輸出工具到輸出能力
客戶需求的爆發與嬗變，也在加劇在線辦公的行業革命。
以往在線辦公產品的核心焦點是工具，即為企業提供各種技術工具，幫助員工進行有限度的遠程工作，員工和企業的中心節點形成了典型的星型結構，並沒有解決員工之間溝通互動、跨部門協作等問題，導致辦公室的地位一直牢不可破。
BAT的介入著實引發了在線辦公市場的軒然大波，除了對網際網路巨頭們收割市場的恐懼，還源於新玩家們帶來了兩個變革：
一個是服務邏輯的升級。
不同於用友、藍凌等傳統辦公軟體廠商提供的工具，BAT的邏輯在於服務平臺，員工可以在平臺上進行1對多、多對多的溝通，能夠以群體協作的形式處理工作，並且可以讓工作以「擊鼓傳花」的形式在不同崗位、不同部門間流轉。
剛剛進行品牌升級的百度如流就是個例子。作為在百度內部應用了12年的產品，對在線協作的種種痛點可謂了如指掌，體現到產品的功能上，如流可以穩定支持520人同時進行音視頻會議，並且支持多入口快速入會；在協同辦公方面，如流可以在會話中快捷組織會議，還能根據與會各方的日程安排智能推薦會議時間，避免反覆溝通中的效率流失；同時還同步支持了日程管理、線上審批、線上面試、訪客申請等協同辦公能力……
做一個對比的話，BAT的思路在於賦予企業在線協作的能力，不單單是輸出工具。畢竟網際網路時代的企業都不甚孤立存在的，需要與客戶、合作夥伴等建立雙向的生態連接，比如百度如流的多入口快速入會，合作夥伴點擊會議連結後就能入會，無須下載註冊相應的APP，這樣的生態連接能力是工具類產品無法企及的。
另一個是對思維方式的衝擊。
企業協作方式的進化，最大的挑戰不在於技術，而是固有的思維方式。典型的就是「走流程」現象，無論是乙方詢問甲方項目進展，還是業務部門諮詢人事部門的招聘情況，最多的回答可能就是「已經在走流程了」。
然而「走流程」在很多語境下，代表著信息不透明，甚至成了一種拖延和不作為的藉口，被視為企業效率低下的罪魁禍首。BAT的在線辦公產品所打造的恰恰是一種透明化的架構和網絡狀的溝通機制，出現跨部門協作時可以直接「拉群溝通」，替代了一層層的逐級傳達，串行的工作流程被並行的協作替代，對協作效率的提升不言而喻。
結果就是，疫情逼迫企業管理者去試用BAT的在線辦公產品，在經歷了協作效率升級的洗禮後，逐級從嘗鮮者變成了忠實擁躉。
03 多極並立的行業格局
同樣需要思考的是，BAT現階段的在線辦公產品仍然大同小異，無非是音視頻通信的能力差異、產品策略上的開放與保守。
但企業辦公市場從來都不是「一招鮮吃遍天」，不同的客戶有著不同的訴求，不同的行業有著不同的痛點，倘若只是聚焦於協作方式的在線化，無法進一步深入企業辦公的流程中，抓住企業數位化轉型中的核心短板，市場終歸將趨向於同質化，最終淪為價格戰中的勝出者與淘汰者。
何況企業辦公又是典型的To B賽道，類如非此即彼的C端打法並不適用，如果行業的最後格局是一家獨大與一地雞毛，顯然不符合企業客戶的利益，也違背了巨頭們進軍在線辦公市場的初心。
理想的一幕應該是，玩家們找到差異化的路徑，在對手們去不到的地方建立護城河。就像Frank在《紙牌屋》中的策略：「桑科資金雄厚，我難以匹配，我只能採取不同於他們的策略，逐個擊破敵人，就像森林中的狙擊手。 」
百度如流可能是率先進行突圍的玩家，方向正是作為知識密集型的高科技公司所擅長的知識管理。按照百度官方的說法，如流將為企業提供知識全流程管理以及智能搜索、智能推薦等服務，將企業知識資源引入到日常溝通和協同辦公中，全面滿足企業知識管理需求，幫助企業沉澱知識，盤活智力資源。
做出這樣的差異化選擇前，百度內部勢必有過相當長時間的思索。現階段的不少在線辦公產品聚焦的都是為企業提供數位化轉型的能力，屬於一種通用化的解決方案，可站在企業的立場上，數位化轉型已經是不得不做出的選擇。但數位化轉型的初衷是什麼呢？恐怕不是為了跟風，而是避免被時代淘汰。
百度如流的著力點也在於此，通過企業雲盤、輿情管理、行業觀察、HR/財務/IT共享服務等功能，幫助企業進行知識的高效流轉，將工作經驗和優秀案例進行系統性的管理，減少員工的培訓成本、勞動時間成本……簡單來說就是，百度如流計劃憑藉人工智慧和知識管理的優勢，將客戶的經驗和知識轉化為第一生產力。
可以肯定的是，百度如流的探索值得在線辦公賽道的所有玩家借鑑。在線辦公的賽道才剛剛開啟，用戶習慣的培養仍需要相當長的一段時間，只有提供差異化的功能和服務，才符合「持久戰」的題中之意。相較於「畢其功於一役」的血戰姿態，不如找到一個優勢場景探索提前卡位的可能。
04 寫在最後
在線辦公競爭的複雜之處在於，在前所未有的機會窗口面前，平臺和用戶都面臨一個取捨的過程。
在市場大蛋糕的誘惑下，BAT們需要遵循To B服務的定律，找到利益最大化的選擇，而用戶培育和市場佔有率的提升，又是一個循序漸進的過程，短時間內圈定一家獨大的格局已經不太現實；用戶在選擇在線辦公平臺時，也等同於一場「豪賭」，需要找到切中自身核心短板的平臺，進行長遠利害關係的考量。
所以，在線辦公成為企業協作新常態的局面下，多極並立的格局大概率會是行業的新常態。