原標題：趙瑞頎：在線教育的艱難B面與破局
根據朋友介紹，我們在北京採訪了在線教育領域知名操盤手、某知名線上業務負責人趙瑞頎，以下是經過經過趙瑞頎同意，公開的採訪全文。
記：您對在線教育目前的發展現狀是什麼看法？
趙瑞頎：在並不漫長的在線教育發展史裡，前僕後繼加入其中的人和錢都不少。
正是這些充沛的資源，讓這個行業5年的時間，走完了20年的道路。不管是在人才儲備、商業模式還是社會價值上，都有了相對紮實的沉澱：關於流量、教研、產品、續費等等一系列的業務道理，甚至實現了路人皆知。
慢慢地，在線教育行業也有了大量的成果：
美國東部時間2019年6月6日，跟誰學上市了；
VIPKID、作業幫、猿輔導，一輪又一輪震撼的融資金額公布了，5億美元！7.5億美元！10億美元！
知識付費、大語文、啟蒙、成人財商，這些行業的創業公司傳來盈利的信號了；
單從這些信息來看，在線教育行業似乎在短短幾年內就站穩了腳跟。
但我們把目光橫向拉開，我們會發現其中危機四伏：
除了跟誰學，行業裡第二家上市公司在哪裡？好像暫時並不知道；
能夠規模化盈利的在線教育公司，是否可以說出2家？什麼時候能夠把所融資金轉化為品牌和利潤？遙遙無期；
盈利的創業公司非常脆弱，往往前一年傳來盈利的信號，還沒過一年，便開始謀求轉型。
整個行業，都在自救，都在尋找那個破局之機！
記：您認為破局之機會在哪裡呢？
趙瑞頎：破局之機藏在行業大趨勢內，而推動問題解決和發展的關鍵大趨勢，來源於這個行業長期、持續的供需矛盾，凡是可以解決或者緩解這個矛盾的商業邏輯，就是破局之機。
教育行業的供需矛盾主要集中主要集中在以下幾點：
1、流量乙方價高和產品甲方盈利的矛盾：競爭激烈、流量成本居高不下，體驗到正價轉化率沒有突破性進展，導致淨利潤非常微博，營收稍有波動淨利潤就大幅下滑；
2、產品利潤目標和用戶支付力的矛盾：因為先天存在的流量成本問題，在線教育一直以千元課程的方式存在，並沒有找到下沉到縣級以下城市的辦法，市級以上用戶付費人數往往佔到全部用戶80%以上；
3、以人為單位開展的服務可控性弱和規模化的矛盾：在商言商，高效逐利的前提是標準化，但是在線教育公司們在產品和服務上，一直都沒找到標準的辦法，往往伴隨著規模擴大的是服務下降；
4、用戶對學習效果的期待和線上體驗感弱的矛盾：不買課原因的調研中，體驗不佳和信任不強的佔比依然居高不下，持續佔到不滿意原因的40％以上；
5、行業門檻低和創業公司不能把利潤轉化為門檻的矛盾：有利潤的創業公司往往有半年盈利後發現行業熱度變高，還沒形成壁壘就有了競爭，突然就不賺錢了；
記：針對於這樣的供需矛盾，您認為怎麼解決呢？
趙瑞頎：如果行業欣欣向榮，只是一些企業出現問題，我們通過結構化的方式將業務進行拆解，和行業龍頭進行對標，總是能找到問題的。
如果是一個行業都不持續和規模化盈利，或者只有1家能夠做到，那意味著是整體業務邏輯的問題，這樣的情況下，我們需要去繼續答案。
在線教育因為高毛利、門檻低、需求看似太剛性，讓在線教育輕而易舉地有著較高的起手勢能，但也因此導致競爭過於激烈。
所以行業呈現出劇烈變換的狀態：
不管是知識付費、大語文、啟蒙，還是現在的成人財商，乃至跟誰學，或通過錄播課或大班直播，解決了產品層面的標品問題。但是依然在短暫的盈利後獲客成本急劇提升，跟誰學暫時挺住了，大多數的機構由盈轉虧。
這背後的本質問題是：順行業風口而起的公司做好了標品化的產品，卻沒有標品化的服務或營銷勢能把自己從盈利變成品牌，便隨著競爭玩家的增多而迷失。
這也是線上教育為什麼不存在「學英語到新東方、學數學到學而思」這樣的金字招牌的原因。
這裡的核心問題都指向了1個點——組織管理問題
機構並沒有通過組織管理，實現3大經營問題的解決：
1.不僅實現產品標品，還能實現服務標品；
2.把短期利潤轉變為品牌勢能；
3.A項目實現利潤和品牌的形態下，B項目的推進和成功。
這3大問題構成了企業經營過程中困難的局！
明確了局是什麼，再通過組織管理的思考，帶著手頭的人和資源，搞定人，搞定事，能實現「破局而出」的勝果。
記：目前在線教育領域有特別多的創業公司，您可以為這些創業公司提一些建議麼？
趙瑞頎：其實不僅僅是創業公司，上述問題是貫穿公司發展始終的，我把公司分為在4個不同的階段，有著不同的解決方案。
對於創業公司而言，也即我定義的第一階段公司，主要用業績管理，一般這種公司是小公司，只有努力完成業績，公司才能活下去。
這樣的小公司如果在一個還沒有擁有「標準」和「標品」的領域內，大家競爭和比拼的誰能更早產出「爆款標品」；
而在已經擁有「爆款」的領域內創業，小公司想要切入依然存在可能，而且通過「參考和借鑑」的方式很快能夠複製出一款更好的產品，可以直接以暫時的行業龍頭的各項指標作為自己的業績方向，但是對於啟動資金的要求將會更高，比拼的是是否可以在錢花完錢追上行業龍頭；
如果在一個已經擁有品牌型企業的領域，那就要拼差異化了，類似樂純之於酸奶行業。
當然，在目前在線教育的各細分行業下，還沒有企業把產品做成品牌，還沒有到品牌型的競爭層面。
這個階段業績管理的核心會放「可量化」和「必須有」上面：
「可量化」的管理才叫科學管理；「必須有」則是指哪怕目標定錯了，也需要一定有目標。並且是變成具體的、數位化的目標。
在標準和標品誕生的賽道，可能教研、教學、供給和服務交付才更容易成為一家公司的內核。例如十多年前慢慢熬教研和教學的好未來。相反，產品交付已經標準化的賽道，營銷層面的比拼才更容易成為主旋律。例如現在的K12賽道。
這個階段可以理解為往後要走的道路中最為簡單的環節了，沒有這一項的基本功後面的道路幾乎無法前行。我們必須要將可量化的指標明確地加之於各個部門並拿到結果。
這個階段的企業不求產品多麼的差異，核心要鍛鍊自身的思考能力。我們在企業發展的未來要面對的事情越來越多，網際網路時代下的未來越來越未知，如果沒有核心的思考力，就算運氣好跑出了雛形，未來也是有限制的。舉個例子，現在整個市場上都在用一二三四五線城市對用戶劃分，這真的科學麼？從真正的數據來看，科學的劃分應該是以行政級別劃分的，市區大於縣，每個公司都可以去後臺看看自己的用戶畫像，三門峽這種四線城市，市區裡用戶的轉化率並不比哈爾濱或呼和浩特低，相反，很多二線城市下面的縣照樣不如四線城市的市區，如果我們單純以一二三四五線去做流量投放，就是用更貴的投放額獲得了質量更低的例子。基於這個認知，在流量側我們就可以有更明確的目標和手段，我們把騰訊和頭條的投放後臺中，縣級別以下的全部剔除，僅保留市級以上的用戶，對於不需要每天百萬投放量大創業公司來說，是最為穩妥的投放方式了，轉化率能高出10％
認知深度，才決定了一個企業能不能走得長遠。
記：還有3個階段的公司您認為是哪些呢？可以具體說說麼？
趙瑞頎： 第二階段的公司已經在市場上站穩腳跟，要重內部管理。他們在發展道路上也遇到了強勁對手，開始考慮如何與人博弈。大家競爭和比拼的是如何把商業利潤轉化為品牌，而這隻有把營銷+服務交付同時實現可規模化+標品化，擁有規模化下穩定的體驗轉化、續費和轉介紹率，一款產品或一家公司的想像力才能被打開。
這個階段的核心是把短暫的勝勢能夠成為品牌，量化成指標的話，就是：GMV、續費率和轉介紹率。
務必記住，這個階段的企業規模從小到大，並且面臨著要麼突破要麼死亡的困局，業績管理需要有1大基石：壓力管理。
日本先天條件不好，資源條件也比較貧瘠的情況下，但是卻成為了經濟強國，就是因為他們有生存的壓力。作為企業也是，選擇了壓力管理，領導者就要有所準備：必須施加足夠的壓力，企業才能成長的快和好。但也一定要注意的就是壓力要適度，給與下屬高壓力的情況下，一定要懂得壓力管理的邏輯：一方面要不斷地試探壓力是不是過大；另一方面也要防止下屬數據造假。
壓力過大對所有員工都不好。特別是現在很多企業有鞭打快牛的現象，幹的越多越好，後面的壓力越大，這直接導致了優秀下屬和領導的博弈，反而讓優秀下屬的努力程度出現下降的情況。壓力過大的快牛，牛就會出現走人和耍賴的情況。
同時針對第二方面，在下屬產生造假動機之前，老闆就能就能及時發現問題，幫助下屬調配資源，想辦法幫助下屬解決：也即給下屬助推，因為對於某一個個人來說，定了目標卻勢單力薄，容易一籌莫展。但是當他身後始終有一個後援力量的時候，高目標可能就不再高。
一個是壓力，一個是動力。相輔相成才能最大程度地發揮作用，取捨之間才見領導力之高低。
第三級的公司重邊界管理，這樣的公司已經有了一些知名度，樹大且具有更穩的根基，並需要在A項目擁有利潤和品牌的形態下，實現B項目的推進和成功。但與此同時，由於做的東西更多，在人才和內部協調上會遇到非常嚴重的供不應求的問題，人才難以滿足業務發展需要。
這個階段的管理，必須要擁有提高資質平庸的人或團隊的效能。有些人經常認為，認知決定行動，只有認知到達了一定的階段才會有好的產出；但是在實際情況下，人才的稀缺性、企業規劃的挑戰性、員工成長的不確定性，會讓我們不得不去用一些認知不到位的人。
這時，我們要思考：一個員工對公司是否起到積極影響，我們可以從2個維度判斷，1個是積極性，2是批判性思維，任一都可。我們核心要抓的是員工的積極性，因為相對於批判性思維而言，這是較較易的可變量。實現這一點的核心是員工在公司體系下的位置，企業把員工在財務報表上可以放在費用欄目，但是在領導的心中，必須要把員工看做是資產而不是負債，並認識到員工情緒是重要生產力，負面情緒的堆積會產生破壞力。以此提高平庸員工的團隊效能。
除此之外，每個組織都充斥著企業發展的前一階段留下來的很多固有規則，任何組織內部都有很大的內在慣性，常規的流程結構很難被打破，大多數人都是基於固定的條條框框想事情。
但是管理者、被管理者和管理環境時刻在變。
所以組織需要不斷的進行流程再造，通過不斷地重新認識組織中的那些固有準則，並改變制約了效率更高的過時流程，來改進現有流程，要更早地發現流程中的問題，進行不斷的小的改造，不至於積累出大的流程問題。
第四級的公司是明星公司重價值觀管理，類似於谷歌、阿里、騰訊，在各自領域內建立了商業壁壘，作為公司而言非常成功，除此之外又向社會輸送各自多元化的產品，這背後更是文化和價值觀的輸出，這是最高級公司的活法，也只有到達價值觀的輸出，才能讓公司活得更久更好。
在線教育行業暫時還沒有走到這一步的玩家，暫時就不討論了。
記：您對在線教育的管理者有什麼想要說的麼？
趙瑞頎：我們也必須認識放到，管理本身也就是一個局，我們用管理工具和管理方法破了一個局，也會帶來一個新的局。千萬不要有「怎麼怎麼樣就好了」的想法，管理和破局工作不會一勞永逸。
管理者、被管理者、管理環境始終處於變化的狀態，也即事情的本質都體現在變化之中，只有理解了變化，才會真正把握事情的本質和邏輯，成為合格的領導者。
具體的術、方法在這裡便不多展開。因為所有的「術」都是基於公司目前不同「道」的情況下的不同表現，比如說社群銷售很多公司都在做，但是在不同的公司的「道」下，有些「術」可以成功，有些就不可以。我們還是要通過管理的方式不斷實現破局的結果。
回顧過去的在線教育，大致可以總結為「複製線下教育」、「用錯位競爭法，找巨頭不在的市場並嘗試」、「用借鑑法，快速複製市場上有成功結果的項目」，隨著做的越多，認知和方法論一定是更多的；玩家更多，頂層思路各不相同，在源源不斷的資本加持下，也必然會有成功跑向市場的企業存在。
整體而言在線教育這個行業處在一個中前期的歷史狀態裡，依然給到了創業者機會，也給到了局中之人深刻的壓力。誰能更聰明地管理，更前瞻地規劃，也就決定了誰能走上增長之路。
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編者按：在線教育行業一直以黑馬雲集、巨頭並進的姿態呈現於世人，2020年的疫情更是把在線教育行業滲入度拉高到歷史峰值。這是時代的選擇，紅利既屬於奮不顧身的創業者們、期盼未來的員工們，更屬於這個億萬希望獲得更優質教育的家庭們，這是必然的趨勢，我們都在親歷和見證真正的在線教育大時代來臨！
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