榮昌洗衣成立於1990年，從家庭作坊式的經營發展成為專業從事清潔服務的連鎖企業，再「觸網」成功轉型為基於移動網際網路的O2O洗衣服務產品。榮昌洗衣是國內最早從設備的代理銷售中嘗到甜頭的公司。
1996年，榮昌引入義大利品牌伊爾薩，在全國推廣了集成十幾種洗染種類的乾洗設備。而當年買回設備的店家發現，藉助榮昌和伊爾薩的品牌效應，能夠得到更大的收益。受此啟發，張榮耀兄弟開始嘗試特許加盟的連鎖經營模式，並將伊爾薩的獨家品牌使用權收入囊中，走上榮昌和伊爾薩的雙品牌路線，從1999年到2003年，連鎖門店從15家擴張到300餘家，2015年更是擁有上千家連鎖店。
希望突破傳統洗染行業限制的榮昌洗衣，做過很多嘗試，在2011年推出獨立子品牌「珞迪」，鎖定高端客戶，專注於奢侈品的清洗養護工作，並與義大利的專業技術團隊合作，但效果也不盡如意。
基於突破現狀的榮昌洗衣利用網際網路優勢實現傳統服務公司向O2O服務公司轉型，2014年成立e袋洗，成立僅僅一年半之後，「e袋洗」目前已取得積累用戶500多萬，日訂單達10萬單，覆蓋全國50餘個城市。
1.初步具備網際網路思維，開始第一步轉型
榮昌的從最初的「洗染技術」加盟到獲得義大利品牌「伊爾薩」授權代理後的乾洗設備的銷售，連鎖加盟讓榮昌在全國的規模迅速得到擴張，但這種模式弊端嚴重——重資產、新店選址、人才流失，重要的是加盟店數量多，但現金流並不掌握在榮昌手中。
榮昌洗衣董事長張榮耀是一個富於挑戰精神並且樂於接受新事物的人，2000年便第一次擁抱網際網路，初步具備了一定的網際網路思維，從那是開始張榮耀就一直在思考如何把網際網路思維運用於傳統洗染行業，在不斷探索與實踐中，榮昌洗衣創造了「一帶四」+「聯網卡」的商業模式。
「一帶四」即一家配備洗衣設備的門店輻射四家收衣點，收衣點又可以輻射多塊社區，這就意味5家店中，只有1家是重資產，這就有效解決了成本問題，5家店中只需要配備1個能力突出的店長，這就解決了人才缺乏的問題。「聯網卡」將榮昌直接帶到用戶終端用戶面前，購買一張卡便可以在各個門店完成消費，每家門店根據「聯網卡」消費情況來和榮昌公司做結算，也以此來進行資源分配、淘汰加盟商，用戶滿意度提升的同時，現金流得以集中在榮昌總部。這種初步的「觸網」看似簡單，其實已經取得了巨大進步，其帶來的經濟效益也有陣深遠的影響，為後來榮昌洗衣推出O2O模式的e袋洗奠定了基礎。
2.網際網路轉型第二步，商業模式改變，由重資產向輕資產轉變
榮昌商業模式得以轉變的根本在於張榮耀意識到自己最終服務的是每一個實實在在的用戶，而不是來加盟的客戶。榮昌的目的是服務，而不是售賣設備。網際網路思想中有幾個很關鍵的詞語：用戶零距離、服務便民化、服務標準化。都市白領們洗衣服的痛點是：不想洗衣服，又懶得送去洗衣店，洗衣店不僅貴還根據不同品種衣服分開收費，更麻煩。傳統洗衣店營業時間一般是早八晚八，大部分都市白領下班後才有時間取送，經常趕不上這個時間。。傳統洗衣按件按品種收費，需要顧客自己去洗衣店，然後自己取回，價格高、專程取送耗時耗力。為了解決這樣的痛點，榮昌洗衣推出了e袋洗，正式將自己打造為O2O的網際網路洗衣服務公司。
2014年，在「一帶四+聯網卡」的基礎上，趕上移動終端飛速發展的浪潮，榮昌洗衣推出了「e袋洗」，消費者在微信上下單預約後，員工上門取件並配送一個袋子，不管裝多少件，統一價99元。回到洗衣廠後，我們再給他發微信，告訴他衣服的後期處理方法。衣服有破損,小問題e袋洗直接幫忙解決,大點的問題就和顧客商量,幫用戶聯繫能解決問題的地方。E袋洗還教顧客怎麼能裝更多，怎麼裝更划算，原來複雜的100多種洗衣服務統一變成為一個簡單的產品，顧客不用做太多動作。
當然，在具備了網際網路基因後，還有一個關鍵因素決定了用戶的接受程度與使用黏度——價格。e袋洗的一袋衣服在傳統洗衣店的價格往往在200元以上，而e袋洗卻只需有99元，這樣的讓利實在是讓消費者愛罷不能，為什麼e袋洗能作出這樣的讓利呢？原因就在於但從洗衣本身來說，洗衣佔成本10%不到，洗衣行業的主要成本支出都在洗衣門店的租賃和洗衣設備的購買上，而榮昌洗衣前一階段所運用的「一帶四+聯網卡」的商業模式有效降低了門店設備成本及店員的勞力成本，為這種模式的運行打下了堅實基礎。
e袋洗髮展到如今，有很多覆蓋區域甚至沒有自己的連鎖店，採用外包戰略，即與洗衣店、洗衣工廠合作的模式。這更是使得e袋洗的資產模式更輕，讓e袋洗有資本與一線品牌中優秀洗衣店的合作，保證了「e袋洗」的清洗品質高於市面上的洗衣質量。
3.發動小區老年人做「創業合伙人」
因為目標市場定位為都市白領，為了吸引這部分目標客戶，e袋洗有一個年輕的推廣運營團隊，這個團隊大多為85後，這是一群真正的網際網路原住民，他們多元、年輕、自由而有夢想，也是最懂得e袋洗年輕的目標客戶群、最懂享受用戶體驗的一群人。87年的CEO陸文勇說到：「做好產品只是第一步，我們瞄準的是產品背後那些粉絲。
從2014年2月初開始到現在，我們有將近兩百萬的用戶，其中有70%的是年輕女性用戶。我們會定期的舉行活動，但是e袋洗的定位不單單是為用戶把衣服洗乾淨而是幫他們解決生活服務問題。所以活動的主題會非常生活化，比如關於孩子教育問題等等。所以「e袋洗」有非常多的線上線下活動，並且這些活動總能切中年輕人的想法，《大聖歸來》電影大賣時，「e袋洗」決定送電影票，《來自星星的你》熱播時，洗衣就送「啤酒加炸雞」的券，各種推廣活動也充滿了都市時尚的氣息。
對於社區上門服務的團隊，為了節約人工成本同時服務社會，「e袋洗」因地制宜的打造出配送上的「眾包」模式，即以社區為單位招募配送人員，以其生活區域為中心，取送周邊方圓2公裡以內用戶下單的衣物。這種工作模式沒有技術門檻，為退休的中老年人群量身定製。同時，這一群人也是最熟悉小區環境的，並且自身擁有一定的資源，屬於社區裡的KOL，降低企業運營成本的同時還有宣傳產品的作用。e袋洗通過「眾包」模式創造中老年就業機會，同時解決了用戶上門洗衣的痛點，可謂一舉兩得。
在移動網際網路時代，一定是越來越平等開放，「去中心化」的趨勢也越來越明顯，人人都可能是載客的司機，人人都可能負責配送的配送員，未來將會是一個相互服務的時代。
4.轉型不等於全盤否定，而是守住核心業務，搭建護城河，逐步升級
e袋洗的觸網，O2O服務模式的搭建並不等於完全放棄之前已經建立的核心優勢，也並不是完全成為一家真正的網際網路公司。e袋洗的核心優勢在於二十幾年建立起來的品牌優勢，以及線下服務門店、已經搭建起來的配送體系，這是因為有這樣的核心產品，才不會擔心家政服務公司和網際網路公司的模仿與整合，線上包括下單、營銷、客戶系統、銷售系統等動作網際網路公司都容易模仿，e袋洗很好的結合了傳統服務積累下來的經驗與品牌，再配以網際網路時代發展的要素，才擁有如今的核心競爭力。
「轉型」這個詞彙已經被說爛，但這兩個字的確關乎企業生死。諾基亞的企業文化、管理規範、專利創新都是全球頂尖的，但為什麼消失?答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起消失了。轉型並不等於將之前的業務全盤否定，而是為之前的業務賦予符合這個時代的要素，讓我們的核心優勢不會被這個時代所拋棄。