直營是行政系統，加盟是生態系統;加盟就是批發，共享就是零售。在小拇指總裁蘭建軍看來，B2B2C的連鎖經營模式無法兼得服務標準化與個性化，其以「先開槍，後瞄準」的方法，不斷試錯，嘗試走出一條網際網路+新道路。
「我不相信0到1的事，我相信1到100的事」。
這是億歐網獨家專訪汽修連鎖品牌小拇指總裁蘭建軍時，他斬釘截鐵說的一句話。
在如今談後市場色變的汽車服務業，眾多創業公司由先驅成為先烈，當後市場創業者大都在質疑O2O、「網際網路+」模式是無法顛覆舊模式的假象時，仍舊有一批企業風生水起、不亦樂乎。那麼，是網際網路新模式對傳統行業的改造不夠，還是這些模式都是趕熱鬧的噱頭、炒作、「圈錢」？我們可以通過小拇指快修連鎖品牌的升級轉型案例，看看其對廣大後市場從業者、創業者是否有模式上的借鑑意義。
一、何為小拇指？
從事後市場的從業者、創業者都知道，汽車快修行業連鎖門店數最多的是米其林集團旗下馳加汽車連鎖，而小拇指快修連鎖僅次之。
小拇指，是杭州小拇指汽車維修科技股份有限公司汽車後市場特許經營連鎖品牌，成立於2004年7月，由蘭建軍創立，總部位於杭州，於2015年12月9日登陸新三板掛牌，開始融入資本市場。
據悉，其目前已擁有全國範圍內700多家線下連鎖加盟店。成立之初，小拇指以汽車微修切入，隨著市場化進展的逐步擴大，目前公司主營業務涵蓋了快修、保養、洗車、汽車美容、鈑噴等後市場綜合服務。其於2015年宣布全面轉型網際網路+，進行品牌升級，打造智慧汽車生態服務體系。
二、線下耕耘已久，為何轉型網際網路+？
在億歐網專訪小拇指總裁蘭建軍時，他覺得從小拇指如今的戰略選擇和布局方式以及轉型、升級要求來講，「+網際網路」的說法或許更為貼切。目前大多數創業者是看到了所謂的後市場+網際網路風口期，一擁而上，拿著新工具找模式，而小拇指認為舊的生產模式需要新的生產工具來更迭。企業之所以尋求轉型，是因為長期的線下業務在新經濟形勢下不能滿足已有的客戶需要。轉型升級，是為了突破瓶頸，更好的服務。
(1)市場定位
蘭建軍提到，2004年創業之初，中國的汽車後市場還很不完善，機會多但是模式上創新少，苦於無門，他了解到當時美國汽修行業主流的經驗模式是標準化連鎖，於是義無反顧地選擇了在今天也依舊很火熱的Copy to China之路，照搬美國的後市場連鎖經營模式，選定了可以進行標準化的汽修細分領域的「小擦小碰」服務。經過近十年的連鎖模式發展，到了2013年時，國內整個汽車服務後市場仍舊沒有發展起來。蘭建軍根據總部的客戶反饋，發現「小擦小碰服務」已經無法滿足車主更多後市場的需求了，於是擴大了經營範圍，開始將目標鎖定為汽車快修服務，逐步實現轉變。
(2)市場挑戰
隨著業務範圍的擴大，不管是技術難度還是管理模式，對企業來說無疑是種巨大挑戰。小拇指從2004年開始涉足技術難度較為簡單的「小擦小碰」服務，2013年升級服務結構，將目光聚攏在難度係數較大的快修領域。
轉變過程中問題也隨之出現，快修服務的難度遠遠大於標準化體系下的「小擦小碰」服務，有兩大問題亟需解決：
第一，配件問題。快修服務牽扯到配件更換，這就考驗企業的配件供應鏈、SKU管理、倉儲配送等等。當有客戶需要快修服務時，問詢修車所需的時間、配件的價格等等細節問題，門店的回答決定著客戶之後的選擇。所以說，配件的管控是門店轉型中需要解決的首要問題。
第二，門店客戶關係管理(CRM)。「小擦小碰」是車主顯而易見的維修問題，涉及到客戶看不見的問題配件更換時，這就考驗著客戶對於門店信任程度。蘭建軍就此類交易場景，舉了一個例子：如果客戶的汽車火花塞壞了，這個零部件又在車身內部，客戶既不懂也看不到，有可能會質疑門店有「以換代修」的情況，並且換的配件是否有正品保證，等等。從這個簡單的例子中可以看出客戶關係對於門店的重要性。
(3)信息系統及網際網路化建設
為了解決服務升級過程中遇到的配件供應鏈、客戶管理等問題時，高效工具與解決方案就顯得彌足珍貴。小拇指團隊在梳理問題時發現，企業信息化水平是決定著供應鏈與客戶關係等關鍵因素，於是引進供應鏈信息系統、資料庫管理系統、CRM等就成了水到渠成的事情。企業信息化基礎的完備，使其在作業時更為高效，同時有效的節約了運營成本，收益趨向最大化。
蘭建軍表示，在引進CRM和供應鏈資料庫等信息技術的同時，門店人員管理又成了新的問題，如何激勵員工完成績效讓員工的工作更為有效，如何激發員工的工作積極性等等。然後，HR系統也就被運用到了管理中，人力資源方面的問題也得到了妥善解決。
在小拇指信息化的過程中，早先的信息化系統採取外包的形式，但是用起來總有缺憾，無法滿足企業自身的一些個性化要求，蘭建軍索性決定自主開發，針對性的設計一套適合與快修連鎖的個性化信息系統。
後期，隨著門店數的不斷增多，配件供應鏈、資料庫、CRM、HR等系統都已經逐步完善，線上渠道的開拓就成了自然而然的事情，線上變成了小拇指新的客戶管理工具和運營、營銷工具。隨著大數據分析與商業智能技術對企業決策的幫助，移動網際網路讓企業線下服務端與客戶與供應鏈等多端建立起了一個良性的環形發展結構。
網際網路+在助力傳統企業升級轉型之時，除了技術上的支持之外，還開拓了企業在效率模式上的新思路。
三、轉型難題與「先開槍，後瞄準」
但凡企業遇到瓶頸，希冀新的模式予以改變的時候，推進往往是艱難緩慢的，尤其是重線下的傳統行業，蘭建立提及小拇指在轉型中也是一樣，同樣遇到了諸多問題：
(1)轉型緩慢，打補丁式的改造;
(2)配件資料庫的引用;
(3)從企業管理層到執行層人員的觀念轉變。
以上三個問題，成為了小拇指在2013年以來全面轉向具有信息化基礎快修連鎖品牌的絆腳石，轉型迫在眉睫，但具體的操作與實際工作進展卻止步不前。為了調整公司發展戰略，蘭建軍採取了「先開槍，後瞄準」的方式，通過不斷試錯，找出產業鏈中每個環節的問題所在，將技術與模式同步改進。
四、智慧汽車生態服務體系的建立
(1)打破標準化服務，提供C2B2C模式的前置服務
蘭建軍認為，小規模、個性化的門店是作坊模式，不會形成放大效應。而大規模的標準化，是簡單的連鎖模式，缺乏個性化服務，無法增強品質客戶的黏性。標準化的連鎖模式是企業擴大規模、追逐低成本、高效率運營的模式，標準化的服務內容會扼殺掉部分品質客戶的個性化需求。
個性化表現在客戶對於修車時間的要求、修車質量的要求、服務流程繁簡的要求等，往往品質型客戶ARPU值較高，對於企業而言這部分客戶的黏性是必須要加強的，同時客戶關係要維護好。
B2B2C的連鎖經營模式無法兼得服務標準化與個性化，小拇指通過把B2B2C模式轉變為C2B2C的模式，首先了解客戶個性定製化的需求，提供前置服務，配合連鎖經營模式，就近解決客戶問題。這種前置服務恰好解決了個性化模式對企業效率與成本的挑戰，結合了企業信息化系統的運作，成了一種大規模的個性化連鎖終端服務升級，蘭建軍將這種模式定義為智慧連鎖。
(2)主動保障
在客戶關係維護層面，蘭建軍說就是要保障車主不為車輛問題花過多的事情。在首次為客戶提供維修、保養等服務時，就要保留客戶車輛的車況數據，及時檢測做好記錄。提醒車主什麼時候來檢測保養車，車輛的哪個配件磨損嚴重需要更換等等，防止車主的車輛壞掉，造車車主的使用不便。
這種通過車輛監測系統實現的主動保障機制，使得車主與終端店的黏性大大增強，逐步獲得了客戶的信任。蘭建軍特別強調，要建立一套「以養代修」的服務模式，避免車輛發生問題壞掉，如果車輛壞了那快修店的價值也就不存在了。
(3)企業運營成本的管控
小拇指主要通過兩個方面，實現對企業運營成本的精準把握：
1)通過主動保障，客戶關係得到了有效維護，解決了誠信問題，增強了客戶的品牌忠誠度，節省了企業的營銷費用，以及降低了門店與客戶之前的溝通成本;
2)通過前置預約服務，解決了門店工位忙閒不均的問題，提高了工位的利用率。快修服務要求在幾小時內快速處理車輛問題，車不在門店裡過夜，但是當客戶同時間湧至門店時，定會影響部分客戶的服務體驗，對門店後續的評價也不好。蘭建軍向億歐透露，出現這樣的問題就是因為客戶關係不好，沒有做好客戶預約，修車不同於吃飯，沒有固定的時間。
(4)開放的運營理念，共享資源
「我們沒有競爭對手，誰做得好我和誰合作。這個市場如果沒人做好，那我們自己來做。網際網路時代沒有競爭對手，大家可以共享資源、共享一切」，蘭建軍如是說。
在企業發展過程中，隨著共享理念的深入人心和高度分工化的市場機制，企業協作共贏成了大家的共識，固步自封或者閉門造車都無法實現價值與利益的最大化。蘭建軍在企業建立的過程中，認為資源共享會讓事情更為高效，既然有人做了0到1的事情，那就與其合作，然後自己做1到100的事情。
五、加盟機制
「直營是行政系統，加盟是生態系統;加盟就是批發，共享就是零售」，蘭建軍總結到。
如今小拇指已經成長起來，並且擁有自主的信息化系統與運營模式，已有700多家店的規模在之後還會繼續加大，而主要方式是通過連鎖加盟。蘭建軍認為連鎖加盟的方式可以避免門店個性化的發展，能夠因店制宜，不再是一個人說了算的行政化管理。加盟生態體系的建立需要通過加盟各方的相互協調、商定。
小拇指模式上的問題暫時解決了，小拇指向尋求合作方提供了兩類合作方式：
1) 全面引入小拇指品牌，合作建立連鎖加盟店;
2)按需分模塊採購小拇指信息化系統，接受其專業系統化的培訓。其中像CRM系統、供應鏈系統、門店管理系統等可以打包銷售。
六、對行業痛點的理解
後市場的痛點，行業人士普遍認為是信任問題、運營信息化問題、信息對稱性問題等，但是蘭建軍向億歐表示，後市場的痛點就只有一個：理解消費者，懂得消費者需要什麼。他提到，這個痛點也是區分用戶群體的關鍵因素。
對於價格敏感型的「屌絲用戶」群體來說，他們往往被價格左右，願意用時間換去價格的優惠，往往這些用戶的價值不高，也容易流失，不是連鎖門店真正的品質型高質量用戶。後市場O2O通過補貼獲取的大部分客戶都是低端用戶，受價格影響較大，後續很難產生服務回購。
而品質型用戶，在乎時間大於價格，門店解決的就是要想法設法為其節約時間，提供良好的服務質量。時間又成了新的一個衡量標準，一旦抓住有價值的品質用戶，店的生意才會好起來。蘭建軍提到一個現象，那些靠著訂單生存的門店、沒有老客戶光顧的門店，其商業模式一定是有問題的。
七、行業動態判斷與建議
(1) 對後市場O2O的看法：
商業模式沒有錯誤，就看其服務的是大眾還是小眾。O2O的發展順應了客戶個性化的需求，線上線下融合是趨勢，但是通過補貼獲取的用戶本身沒有價值。小拇指自成立之初，未涉及外部資金的流入，最開始時便有造血能力，其建立了足夠強大的線下基礎，成就了其在後市場發展的根本。
(2)對後市場未來趨勢的判斷
2016-2020年將是後市場的窗口前，後市場如果在這個階段還是不能實現質的飛躍，那這個行業的市場機會就渺茫了。
(3)對創業者的建議
後市場是片沼澤地，看似平坦卻危機四伏。創業不要再從0到1去創業，選擇1到10的領域;不要走單幫，要學會借勢，跟著有經驗的平臺走。
小拇指在後市場快修連鎖領域，從傳統行業升級轉型到網際網路+，其中的一些模式與方法值得借鑑，但是隨著網際網路經濟的迅速發展，企業的進步遠遠不能停留在當下，順勢而為遠比隨波逐流有價值，如何藉助網際網路、大數據、IoT等新技術增效節約成本，仍然是企業需要不遺餘力去做的。同時，從小拇指的轉型中可以看出：線下服務能力遠比線上營銷訂單量重要。提供優質的供給去滿足用戶需求，這也是當下供給側改革的重要一點。
（來源：億歐網 作者：楊永平）