這是一個跨界競爭的時代，這是一個「我打敗了所有的對手，卻輸給了這個時代」的年代。企業CEO們一方面要尋求新的業務增長點，另一方面要時時防範跨界打劫者，因此商業模式的創新成了他們頭等大事。那麼數位化轉型時代傳統企業IT組織在創新商業模式中扮演什麼樣的角色?或者說，他們有什麼價值?是被動的接受者，合作夥伴，亦或是推動者?
管理大師彼得·德魯克說："當今企業之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。"通俗地講，選擇比努力更重要。現在流行的跨界打劫，所謂「我贏了所有的對手，卻輸給了這個時代」說的也是這個意思。當今時代，網際網路企業不斷地向傳統線下業務滲透，傳統企業也不斷地向線上延伸。企業的CEO們一方面要尋求新的業務增長點，另一方面要時時防範跨界打劫者，所以不斷地創新商業模式成了他們頭等大事。
何謂商業模式?清華大學經管學院魏煒、朱武祥兩位教授在《發現商業模式》一書中是這樣定義的：商業模式指的是利益相關者的交易結構。利益相關者包括企業的供應商、客戶、股東、經營管理者、員工。它從企業定位、業務結構、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流及企業價值五個方面描述了商業模式。瑞士人Alexander Osterwalder和比利時人Yves Pigneur合著的《商業模式新生代》一書中從客戶細分、客戶關係、客戶渠道、價值主張、關鍵業務、核心資源、合作夥伴、成本結構、收入來源九個方面描述了商業模式，並提出了非綁定式商業模式、長尾式商業模式、多邊平臺式商業模式、免費式商業模式、開放式商業模式六種商業模型。商業模式的創新有微創新和顛覆式創新，在傳統企業轉型過程中大都先採用微創新，等創新裂變到一定程度後自然就是顛覆式創新。否則因為劇變容易產生動蕩，變更管理不容易控制。既然商業模式包含了九個方面，每一個方面的創新都可以算是商業模式的創新。因此企業不斷地在這些方面進行探索創新，尋求新的機會。
按照Gartner的觀點，傳統企業IT組織價值演變分為四個階段。第一階段是技術型，IT組織以低成本方式提供符合需求的服務。其特點是企業視 IT 部門為技術提供者，以是否可以低成本提供所需技術來衡量IT 價值。對 IT 部門的滿意度以在指定功能和性能範圍內可以降低的成本來考核。IT 不參與業務的短期和長期戰略規劃。第二階段是應用型，IT 以專業化、流程化的方式提供優質服務。特點是企業IT部門為應用方案提供者, 其價值為能否通過應用提高運營效率來衡量。成本仍然是重要因素, 但企業更看重IT 能否提供最優服務來改進流程效率。第三個階段合作夥伴型，業務組織與IT組織共同進行業務規劃、並維持恰當資源和能力支持計劃實現。特點是業務組織視IT組織為合作夥伴型, 其價值通過IT 項目的實施對業務的驅動作用來衡量。第四個階段是推動型，研究、推薦、實施新的信息技術推動商業模式的變更，實現戰略升級。特點是推動業務合作夥伴共同參與業務戰略規劃，其價值通過能否建議和實施可以推動創新舉措和戰略舉措實現的信息技術方案的能力來衡量。
在網際網路技術不夠發達的時代，傳統企業IT組織大都停留在第一、二個階段，IT組織更多通過實施內部IT系統來提升效率，降低成本。隨著網際網路技術、大數據、人工智慧、物聯網、VR/AR、區塊鏈技術的高速發展和成熟，一方面信息技術的發展使企業組織的邊界變得越來越模糊，企業供應商、員工、客戶角色經常會互換，供應商、客戶會通過社會化營銷幫助銷售產品成為你的兼職員工，員工購買公司的產品而成為客戶。另一方面，跨界競爭成為常態。如果沒有超前的意識和準備，當你還沒有看清競爭對手是誰的時候就死掉了，如傳統媒體的衰落、共享出行的出現導致汽油銷量的下降、Airbnb的出現對傳統的酒店業的衝擊、Wework的出現對商業地產的衝擊等等就是例證。基於信息技術的發展對傳統業務模式的衝擊，企業的CEO們越來越意識到IT不再是內部的支持部門，而應該走到前臺，和業務部門共同推動業務變更。單純的依賴業務部門去推動業務變更很難了，因為業務部門長期在自己熟悉的領域，對外部的環境變化缺乏敏感性;另外，業務部門不熟悉信息技術，不能提前預判信息技術的發展對自己所處業務領域有何衝擊。
在數位化轉型時代，企業IT組織的價值越來越重要，是商業模式創新的重要推動者。那應該如何去制訂策略和路線圖?不同的行業、不同的企業要根據自己的特點來制訂。但總體來講，可以從商業模式描述的九個方面來實施演進路線。如可以基於客戶的獲取方式、產品的銷售渠道來創新。在小米出現以前，傳統的手機廠商都是通過渠道商(專賣店、大賣場)銷售。在網際網路技術不夠發達的時代這種方式的優點是只需要管理和服務好渠道商，不需要維護單個最終用戶，短期內銷售速度快，銷售成本低。但隨著產品的供給極大豐富，消費者行為習慣發生了變化，對於個性化的信息體驗依賴與分享會大幅度超逾以往，並決定了最終購買。由AIDMA(注意、興趣、渴望、記憶、行動)向SADUS(定製搜索、注意、決定購買、用戶體驗、口碑與信任平價)轉變。渠道商基於自身的利益不會幫助廠商給用戶提供個性化滿足，另一方面渠道商獲取的客戶無法轉化成手機廠商的客戶。手機廠商無法直接觸達客戶，不能提供個性化服務，也不能獲取客戶的反饋來幫助改進產品。而網際網路技術的發展恰恰在銷售渠道(對應4P理論裡的Place)提供了便利性，能夠改變傳統的銷售渠道和服務客戶的方式。小米抓住這個機會第一個應用網際網路銷售模式打敗了當時很多競爭對手。當然，隨著眾多競爭對手的加入，網際網路紅利的消失，小米又布局線下渠道，線下線上一體化，形成全渠道營銷。如何在信息系統層面實現線上、線下一體化就是IT組織在商業模式創新上的的價值貢獻。
當今企業所處的競爭環境迫使IT組織由後臺走向前臺，那麼IT組織應該具備什麼樣的能力才能適應這種變化?我認為，首先作為IT組織的決策者CIO、CTO應該具備寬廣的視野、敏銳的商業頭腦、業務熟悉，較強的領導力、項目管理能力、技術能力。他所領導的IT組織要有既熟悉業務又懂技術的團體，能很好地利用信息技術去推動業務變更，還要有一支非常精通IT技術的團隊，能很好的把業務模式落地。
案例分析
某公司是一家主要經營定製衣櫃及全屋配套定製家具的研發、生產和銷售的公司，於2011年在A股上市。原來傳統的銷售模式是各城市開始專賣店(主要開在銷售裝修材料的連鎖店裡)，當客戶有需求時，派設計師上門先量尺寸，設計師出效果圖、方案、報價後和客戶籤合同，然後組織生產、安裝。這種銷售方式的缺點是先上門量尺寸再出效果圖。這種傳統組織方式的成本成本結構大概是生產成本30%、店面租金20%、樣品成本15%、店員人員成本10%，運營成本5%，管理成本15%，物流成本5%。這種方式的痛點是先量房後出效果圖，導致客戶轉化率不高，量房產生額外的成本導致獲客成本高，傳統的靜態圖不能充分展示效果，導致二次客戶轉化不高。為了改進痛點，IT部門研發了基於遊戲引擎的VR技術快速生成實景(比傳統的VR技術速度要快3倍，成本卻低兩倍)，同時改進了銷售流程。客戶有需求後不是直接派人量尺寸，而是在門店先根據客戶大致尺寸生成實景圖，讓客戶體驗並獲得充分的信任感後，再派人去量實體尺寸。另外，這種方式不需要像傳統方式成列很多樣品，降低了展廳成本。他們還開發了基於移動端的AR技術，客戶通過手機拍照房間圖上傳就能自動生成AR實景圖，大大提高了獲客效率、降低獲客成本。通過實施這一戰略後，門店數量大大減少，運營成本大幅度的降低，訂單數量卻大幅增加。而且通過這一核心的IT技術，他們已經構建了一個生態平臺，把定製家裝(軟裝和硬裝)的廠商、設計師聚集在這個平臺上，大家互惠互利，創造了一種新的商業模式——平臺型商業模式。
IT創造價值可以從兩個方面體現，一方面通過降低成本，提高銷售來為企業創造更多的利潤，另一方面IT的創造使企業由傳統行業轉變為高科技行業，從而得到資本市場的青睞。在A股市場中，傳統的家裝行業PE(市盈率)一般為10倍左右，但如果是高新技術行業，即使是今天上證綜指是2700點位的大盤，其平均PE也會超過30陪。這樣，即使企業保持利潤不變，但市值會增加三陪。另外，還有品牌價值的提升，以及政府對高新企業的財政補跌等等。如果是非上市企業，能提高企業估值，在企業股權融資方面取得有利地位。