前言：如何和不靠譜的空降領導共處？
首先要想到的是我們該如何跟他做好溝通，才能做好工作？
而不是我們如何才能battle贏領導。
職場上跟領導battle就很少有能贏的。就算贏，也是前人栽樹後人乘涼，於「前人」來說，意義何處？
（畢竟，職場人都是吃過虧的人。具體問題還得具體分析。）
領導和下屬的關係
分公司HR同事所在的部門來了一位新的人力行政負責人，對於人力團隊來說，幾乎是空降，因為先前這個領導是做行政的。
我問他，這個領導專業程度怎麼樣？
他說：這麼說吧，我覺得他對人資唯一的了解就是跟我聊過天，而我就是專業。
我：只要管理做得好，專業不專業有什麼所謂呢！
我不知道這麼跟他說會不會有些不負責任，但這確實是我那一刻的真實感受。
如果你的大老闆認為人力團隊就是做接待的，那跟行政還有什麼區別呢？能管行政還管不了人力嗎？
所以，職位的金字塔，跟專業程度的金字塔並不是在任何時候任何公司都呈正相關。
做一個工具人，還是一個槓精
這是道選擇題。新領導來到一個新公司或者新團隊，勢必心裡也是有桿秤的，估量、考察這個環境，和環境裡的人。
為什麼伴隨著新領導而來的，常常是換血？
可能新領導就是想夾帶私貨，也可能他用著這些人不順手。總之，領導想換個下屬，比下屬想換個領導的勝算大了實在不止10倍。當然了，皇親國戚不在討論範疇。
領導以他的標準去下達指令，這不僅代表他本人，更代表公司，公司不承認不行，必須要有人買單的。
你以你的標準去判斷這個指令正不正確，這只是你的標準，如果連直接上級都不承認你的標準，還想著公司能為你撐腰？
這是個概率和現象問題。
前同事所在的部門新引入了一位出身世界500強公司的總監，不久之後不出意外的又離職了。本以為作為中流砥柱的他可以順勢上位，但最後得知那總監走之前留給老闆的話對他極其不利。在總監的眼裡，他是個缺乏市場敏銳度、缺乏魄力、缺乏辦事效率、缺乏……的人，總之，用這樣的人，有風險。
後來約飯時，同事跟我吐槽：這個總監太奇葩，世界500強又怎麼樣，你拿來的東西我們這公司也要能用才好啊！什麼都不懂，亂指揮一通。有幾次她提了一個方案，我好心跟她說這行不通，我們的公司不適合，但她竟然朝我發火，說我不配和她！
我問：就你跟她合作不愉快，還是你們部門其他人跟她合作都不太順利？
他答：都在吐槽她，她也幹得沒意思，所以走了嘛。
我心裡，有一股說不出來的味道。大家結成情感同盟又怎樣？大家都不喜歡她又怎樣？對我這同事的助益有什麼呢？提拔人又不搞投票，況且，那總監還給投了反對票。
幾年過去，那位總監在我的朋友圈依然風生水起，那位同事還在老崗位兢兢業業。
讓我們說點實際的
1、領導有指令，先接收。不要憑感覺和經驗告訴他這樣不行，要用事實來驗證自己的預判。再厲害的領導，你也不能期望每一次提出的方案都是完美的，預見問題就不去做，或者畏首畏尾，是很多領導都難以容忍的態度。
2、接到指令第一反應，好的-領導沒問題-我知道了！接受三連；如果有明顯的bug，那就再說可能會有什麼問題。其次，別忘記告訴他：不過我會想123種辦法去解決，有問題再跟你請示。
3、讓時間飛一會兒。努力去配合領導了，但是工作還是做不走，那是領導水平問題。不用你看不慣他，大老闆也不會讓他繼續禍害的；如果禍害了，大老闆還不讓他走，你就更該要小心了。領導布置了工作，你不好好去做，那就是你態度和能力問題，到頭來還能讓你再背一鍋。划得來不？笑到最後，笑得最美。
4、馬雲的HR說，我所要做的，就是儘量讓老闆的每一個決定都成為正確的！這素質，非常人所能及。
5、是人都有二兩脾氣，你說我實在受不了卑躬屈膝的樣子，不想給領導提鞋！這時候，就不得不把打工人的素養手冊拿出來念一念了，還能怎麼著呢。
打個小結：工作該怎麼做還怎麼做。按經驗和常規思維去判斷或許確有不妥，冒個險也算是見了世面。這事兒，扣你工資不？昧你良心不？具體問題還得具體分析。