績效目標指標該如何設定?

2022-01-05 復知頻道

三個普遍問題困擾著我們當下眾多企業的績效管理：

1. 績效目標指標該如何設計? 設計出來的這些目標指標能否成為真正反映一家公司運營與經營的儀錶盤？

2. 具體的目標指標值該如何設定？如何設計平衡老闆的過高期望與幹部的過低期望衝突?

3. 設計出的績效目標指標體系該如何管理？是否在行業具有競爭力，還是一些低劣的指標與落後的績效要求？

撰 文 |  白華永 T&D 首席經營質量變革顧問

文 審 |  T&D 變革改進合伙人委員會

圖片來源：Ms. Shirley Qian Bsi

01 績效目標指標從哪裡來？

從戰略目標出發

好的績效目標指標體系一定要承接公司的戰略目標，一家公司的戰略要落地，也務必達成三個一致：高管共識一致，績效目標一致，行動一致。

比如：開發某一新興的市場的增量為組織的戰略目標，但實際上考核的目標指標還停留在存量市場的業績指標上，會導致戰略目標缺乏驅動。

從管理痛點來

好的績效目標指標一定要解決運營管理的一系列痛點，首先是客戶的痛點，運營的痛點，財務的痛點等，同時兼顧組織發展的短中長利益。

比如：庫存，質量損失成本為當下首要痛點，策劃的目標指標體系要在具體指向，權重上充分體現。一句話，你考核什麼，員工會在乎什麼。

從過程本質中來

好的績效目標指標一定建立在過程本質的準確把握之上，否則就容易跑偏，抓一些細枝末節的指標來充當關鍵績效指標。比如：對於研發過程的績效指標是評價開發的數量，圖紙的差錯率還是考核研發叫好又叫座的本質，會產生截然不一樣的績效導向。

比如: 針對質量總監的考核僅僅是投訴，內外審核的業績還是全面質量損失，組織體系與質量文化成熟度提升會產生明顯不一樣的效果。

如果一家公司一開始衡量績效的目標指標項策劃有問題，識別不到先進匹配的關鍵績效目標指標，那麼後續的考核與激勵往往就跑偏了。

02 績效目標指標值該如何設定？

績效目標指標體系最大的衝突在於：如何平衡老闆與管理者的期望衝突？老闆當然希望考核的目標越高越好，管理者希望考核的績效目標不要太高，差不多就好，甚至越低越好。

符合SMART原則是基本考慮，如何將原則付諸於實踐，推薦T&D 一直實踐的三級三檔目標指標體系，可以有效平衡這種看不見的博弈與衝突，並且讓雙方的期望相向而行。

這裡面的關鍵是績效目標指標的數據質量，完整性，可靠性與真實性要充分管理。同時，目標指標值的設定不能都是「自己跟自己比」，同時也跟對手與行業標杆比。

如果一家公司的目標指標值只是在自己的基礎上所謂的「每年進步一點點」，而低於行業的績效平均水平，那只是這家企業的績效管理在「自嗨」，沒有實質的改進意義；長久忽視對標，企業的市場競爭力將喪失殆盡。

切記：目標指標是一個」坐標「，縱向跟自己的過去業績比較，讓過去最好的業績表現成為今天最低的績效基準；橫向跟同行友商比，不能讓差距越來越大，要有勝出的績效追求。

03 績效目標指標的標配是什麼？

一個可靠的指標合格的標準是什麼？要明確指標的管理意圖，定義，算法，口徑，來源，績效權重與被考核/激勵對象，如下圖：

04 目標指標體系的管理

績效目標指標體系的管理同樣需要PDCA, CAPD的閉環管理與迭代。

目標指標體系需要頂層設計

先整體，再局部；先經營，後運營；同時，要很好的匹配基層，中層，高層管理者的訴求與追求；很好的兼顧企業短期，中期與長期的價值

好的目標指標體系首先是設計出來的。任何割裂整體，導致各個部門自保，各掃門前雪，遇事往外推，只顧眼前，忽略長遠的績效指標體系設計都是錯誤的，甚至是致命的傷害。

好的目標指標體系與激勵機制能讓高層擁有使命感，有幹事業的激情與願望；能讓中層有適度的危機感，自己不進步，自己所管轄的部門不進步，是坐不穩，坐不住這個位置的；能讓基層幹部具有飢餓感，有幹勁，有狼性，敢於贏。

目標指標有初級，中級與高級之分

企業選擇合適的目標指標體系需要根據現狀與需求來匹配；對於沒有完整，系統的目標指標體系時，可以先建立基本的關鍵指標體系。比如：針對設備維保的績效目標指標

績效目標指標設備維保績效
成熟度
舉例
適應場景典型表象
初級

設備異常次數/設備損失工時/設備稼動率

設備管理比較粗糙的企業

設備不壞就好，

頻頻救火

中級

設備狀態完好率/設備維保速度

設備管理相對精細的企業
不僅不壞，狀態也要好，幕後英雄
高級

設備OEE

TPM, 預防預見性維保，人機一體化研究

不僅狀態要好，還有持續穩定的高效率服役

不是所有的績效目標指標都是用來考核的

目標指標體系可以分三類用途，一些關鍵績效是用於考核的，一些是用於監控的，一些可以是用來參考的；目標指標體系就如飛機的駕駛艙，在於實施監控運行的狀態，給與決策者及時的反饋與決策。

哪些目標指標適合用於當下的考核，哪些用於監控，哪些適合用於參考？取決於一家企業當前的管理現狀，經營重點與管理成熟度。智慧的管理者往往會關注沒有考核的績效指標。

不是所有的目標指標一成不變的，需要是動態調整的

用哪些具體的目標指標是根據戰略與管理重點來識別的。相關的目標指標值設定是定期動態評估而做出調整的。

其中重要的一個原則就是：今天公司最好的績效表現是明天組織最低的績效要求

績效目標指標經過一段周期內的考核，改進達到一個行業高水平的水位後，企業可以調整，替換，變更目標指標項與具體的績效值來不斷牽引組織進步。

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