績效考核指標的權重設計技巧

導語：

權重是一個績效指標在總分中所佔的比重，也是該指標在整個指標體系中重要性的體現。員工在一段工作時期內，所做的工作非常複雜，工作目標往往是複合的，要進行全面的績效評估，就必須設定不同的績效指標。這些績效指標之間權重的分配也是績效計劃中應該涉及的。

績效指標的權重是對各項指標重要程度的權衡和評價，不同的權重會形成不同的評估結果。績效指標的權重分配在一定程度上反映了企業在績效領域的重心分配，能體現企業的價值導向，對員工的工作行為有一定的導向作用。因此，在設計績效指標權重時，管理者應充分體現企業的戰略目標。

 設計指標權重的目的

1．避免出現考核誤差

指標權重的確定突出了績效目標的重點要項，不僅向員工指明了工作重點與努力方向，而且進行考核時，也為被考核人員指出了考核重點，避免避重就輕，導致考核結果不能如實反映考核對象的工作情況，出現考核結果不公平的現象。

2．導向作用

考核指標的權重在一定程度上顯示了企業的戰略導向與價值觀念，對整個企業的發展都有重要的引導作用。

3．企業文化建設

考核指標的權重分配在一定程度上體現了企業的文化與制度，最終也將影響企業文化的建設與發展。

指標權重設計原則

績效指標的權重設計，基本上會根據具體崗位的工作性質和內容而有所不同，可以參考一定的原則。

1．平衡分布原則

一般而言，基層工作崗位的績效指標在5～10個，每個指標的權重設定在5％～30％，不能過高或過低。如果某一項指標的權重過高，員工在工作中就會特別關注高權重指標，而忽視其他低權重指標；而如果權重過低，就不會引起員工的重視，這個指標就會被忽略，在評估中也就失去了它的價值。而且，為了便於計算和比較，指標權重一般都是5％的整數倍，最小為5％。

2．導向原則

從企業角度來講，績效考核指標的權重設計要能夠體現出企業戰略的發展方向，與企業戰略目標相關度越高的權重越高；對企業戰略目標支持性高的權重高；綜合性強的權重高。

3．崗位差異性原則

從崗位層級上來說，越是高層的崗位，其績效指標中的財務性經營指標和業績指標權重就越大；越是基層的崗位，其績效指標中與崗位職責相關的結果性指標權重就越大，相反，流程類指標的權重就比較小。

4．重點突出原則

根據帕累託法則，也就是著名的「二八原則」，一般一個崗位最重要的指標只有2～3個，如果有2個，那麼每個重要指標的權重都在30％以上，其餘指標的總和應低於40％；如果有3個，那麼每個重要指標的權重一般在20％以上，其他一般指標的總和應低於40％。

5．先定量後定性原則

對一般崗位而言，根據指標「定量為主，定性為輔，先定量後定性」的制定原則，一般優先設定定量類指標權重，而且定量類指標權重一般大於定性類指標權重。

6．主觀意圖與客觀情況相結合的原則

考核指標權重反映了考核者和企業對員工工作的引導意圖和價值觀念。當他們覺得某項指標很重要，需要突出它的作用時，他們就必然給該指標以較大的權重。但現實情況與人們的主觀意願往往不能完全一致，因此，在設計權重時，必須同時考慮現實情況，把引導意圖與現實情況結合起來。

指標權重設計方法

績效管理工作者，在了解績效指標權重設計原則的基礎上，最重要的還是要選擇合適的權重設計方法，制定出具體的績效指標權重。常用的權重設計方法有主觀經驗法、等級排序法、權值因子法及德爾菲專家諮詢法。

1．主觀經驗法

所謂主觀經驗法，就是依靠專家的判斷來設定指標權重的方法。這要求設定者具有豐富的操作經驗，專業能力要求較高，比較適合小規模的企業。但是，如果企業負責人缺乏相關經驗，則也可以參考同行業外部公司的經驗，選取符合自身企業的設定，進行細微調整，改造成適合自己的權重設定。這種方法實施起來比較簡單，但是主觀性太強，因此，在具體操作時，建議由與被評估崗位密切相關的多人進行綜合判定，避免由一人設定的隨意性與不科學性。

2．等級排序法

等級排序法就是羅列出某個崗位所有的績效考核指標，然後通過兩兩對比的方法對這些指標按照重要性進行排序，越排在前面的指標權重越大，越靠後的權重越小。這個方法只能確定各個指標的相對權重，對於設置指標的絕對權重的意義不是很大，相對權重確定後還是要按照其他方法來確定絕對權重。另外，在對指標進行排序時也一定要有該崗位的上級、任職者和人力資源一起參與才行。這種方法操作相對簡單，但是也比較主觀。

3．權值因子法

權值因子法就是從幾個維度去評價績效指標的重要性，如戰略相關性、緊急性、價值性等，然後讓專家對這幾個維度分別進行評分，用加權平均值確定出指標的權重。這個方法比較專業，是目前較多諮詢公司推薦使用的方法。

4．德爾菲專家諮詢法

德爾菲專家諮詢法就是讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然後由人力資源進行匯總平均，把匯總平均後的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然後再由人力資源來匯總，二次匯總後基本可以確定各指標的權重。專家組成員一般由該崗位的任職者、上下級同事代表、部門負責人、績效經理及人力資源部門負責人組成。必要的時候，還可以請一位外部專家，以確保指標權重的科學準確。

總的來說，在設計指標權重時，還應注意靈活性。權重應該根據企業實際情況的變化而變化，要考慮企業在不同階段的發展重點。例如，在設計銷售類指標權重時，應該體現旺季與淡季的差別。而且，權重分配要引導考核對象重視自己的短處，進而達到改進績效的目的。