績效管理:績效管理體系、關鍵績效指標、關鍵流程及具體操作過程

2020-12-27 人力資源的那些事

一、什麼是績效管理體系

在一個商業組織內，「績效」意味著某個組織及組織成員對工作目標完成的情況。績效不等於個人能力、工作經驗、工作態度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結構、學歷；績效反映了在一定時期內某個組織及組織成員是否完成工作目標，完成多少等。

二、績效管理的四個環節

績效管理循環

績效管理體系是一個循環往復的過程，包括「目標設定」、「跟蹤匯報」、「分析調整」和「考核激勵」四個主要的管理環節。

第一、目標設定

根據公司的遠景目標和戰略規劃制訂年度的績效考核指標，設定既富有挑戰性的又切實可行的目標值。

第二、跟蹤匯報

準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效，收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用。

第三、分析調整

分析實際結果和目標值之間的差距，找出產生差距的原因，針對分析結果，形成彌補差距的調整方案。

第四、考核激勵

計算考核期間的實際績效值，執行既定的激勵（懲罰）制度。

三、績效管理對企業管理的五個方面

績效管理對企業影響的五個方面

第一、日常行為與公司遠景目標和戰略緊密相連

考核什麼，就得到什麼You get what you measured，有效的績效管理體系總是將公司遠景目標和戰略轉化成各個層次的績效考核指標。

第二、實時監控績效狀況並支持決策

藉助先進的ERP系統可以實時地監控績效，各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策。

第三、為激勵提供客觀依據

對什麼樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據。

第四、企業管理的標準化

統一規範了公司的績效考核指標和績效管理流程，全公司採用統一的「術語」，幫助界定各級組織的責任範圍。

第五、以績效為中心的企業文化

建立以績效為中心的企業文化，充分調動各級員工的積極性，加強責任心。

四、平衡計分卡的應用

平衡計分卡

卡普蘭/諾頓發明的綜合平衡計分卡的概念，將公司戰略轉換成財務、客戶、運營、成長/員工四類指標。

1、財務類-企業是否為股東創造價值?

2、客戶類-從購買公司產品和服務的客戶的角度，公司表現怎樣？

3、運營類-公司是如何管理其內部運營流程以滿足客戶需求的？公司的生產、經營、管理得到改善了嗎？其它流程包括滿足需求、保持客戶和財務預算等做得怎樣？

4、成長/員工類-公司是否在提升其創新、改善和學習的能力？

四類指標包括了過程類和結果的指標。它們之間的因果關係：成長/員工類指標代表了公司長遠的發展能力，它支持運營類指標（改善公司的內部運營流程）；而運營類一方面支持客戶類指標，同時和客戶類指標共同支持財務類指標，最終為股東創造價值。 綜合平衡計分卡強調不同績效領域的平衡，以確保在某個領域內的良好績效不會被別的領域內的拙劣績效所抵銷。

五、績效管理流程

目標設定子流程包括關鍵績效指標更新、下發績效合同書、設定目標值、目標值核定和歸檔四個步驟。

1、管理部必須根據公司年度的戰略調整，對關鍵績效指標進行維護，確保考核內容和公司戰略緊密配合。與總經理和副總經理確認下年度的公司經營管理戰略和組織結構調整，根據經營管理戰略，分公司KPI，績效考核主管負責修訂並產生各部門、區域公司*KPI修訂稿，與各部門領導討論並形成各部門和區域公司的績效指標終稿。

平衡計分卡指標提取

2、根據修訂後的關鍵績效指標，制定績效指標目標值設定的工作流程，並將績效合同書下發到各部門，為目標值設定做好準備。

人力資源平衡計分卡指標

3、設定目標值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標值的設定應基於上年度實際值和下年度預算值，確保目標值的準確性、可實現性和考核對象對目標值的高度認同。基於和總經理溝通的下年度績效指標目標值、部門上年度績效實際值，每個副總經理與其轄管省公司的部門主任、副經理/助理溝通並設定下年度的績效指標目標值、評分標準、權重。最終籤訂《績效合同書》。

平衡計分四個維度的權重

4、績效評估結果必須經過內審監管部的審核，確保績效評分結果的公正性和準確性。

5、根據績效評分結果，實施必要的獎勵，以便鼓勵所有員工為完成績效目標而努力。

6、為了強調整體績效目標的達成的重要性，個人績效掛鈎的獎勵必須與公司整體的績效目標完成情況掛鈎。

公司績效與個人績效掛鈎

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