A股上市公司的老闆，言必稱深耕主業，生態布局的多了。
幾句熱血的忽悠，韭菜們就搶破頭，爭搶著要給老闆們一人發一個漲停。
好像個個都是下一個蘋果、特斯拉。
不幸的是，其中的嘴炮黨分布概率大得讓人防不勝防。
前有美國造車、後有扇貝失蹤。
牛逼易吹，幹事不易。
這些教訓告訴我們：勤勞致富，老實幹事的企業才值得關注。
言歸正傳，今天不是來講段子的。
我們來深挖一家老實幹事，圍繞主業幹出名堂的上市公司。
1
1989年那個多事的夏天，19歲的汕頭人陳湖雄穿梭在上海街頭，到處兜售文具。
上海灘，十裡洋場，曾經給予了多少年輕人機會。
這裡面，自然有陳湖雄的機會。
話說，天上雄鷹多桀驁，潮汕老闆滿地跑，這位潮汕人身上那股韌性至今讓人佩服：
因為家裡窮，17歲初中畢業就開始遠離家鄉闖蕩，白手起家，只用了8年就做到大陸文具銷售代理的前幾名。
當時的文具市場，基本還是日韓品牌的天下，國內廠商又弱又散，產品質量良莠不齊，更沒有幾個叫得響的文具品牌。
而那個時代的中國，剛剛按下了重啟鍵，萬象更新，尤其是對於學習的需求，以及學習產業鏈上的文具需求，無比堅挺。
文具推銷員陳湖雄發現，這個行業有得做。
於是有了晨光文具。
一說到文具，可能很多人就沒興趣了，現在都用電腦、手機，誰還用筆、紙？
這肯定是一個「乏味」的行業。
那麼，我們就基於「乏味」這個先入為主的觀念，給這個文具王國畫個像。
首先回顧一則2014年底的新聞：
這則新聞基本上代表了當時市場的主流觀點，君臨總結如下：
1、總資產不過13億，獅子大開口要融15億（實際融了7.89億），圈錢嫌疑；
2、在無紙化辦公的推進背景下，行業空間將萎縮，文具行業和晨光本身增速就放緩，此時大舉擴張產能，市場無法消化；
3、不僅是產能大躍進，庫存也是大幅增加；
4、關聯交易存在可疑之處。
整篇報告傳遞的信息無非一個字：「喪」。
那麼3年過去了，如今的晨光如何？
四個字：「啪啪打臉」。
從增長能力看，營收利潤年年穩步增長。
2017年前三季營業收入45億元，同比增長30%；
收入增速逐季提升， Q1/Q2/Q3 單季營業收入分別同比增長25%/31%/34%。
大超市場預期的，是淨利潤增長24.1%，尤其是第三季度收入增長34%，淨利增長39.4%，呈現加速趨勢。
業績不錯，晨光的經營基本盤也較為紮實，毛利淨利、費用均保持穩定。
作為文具行業的老司機，可以看出晨光這車開的是穩穩的，完全沒有推背頓挫感。
資產質量也是堪稱優秀，資產負債率不超過30%，負債的大頭還是應付帳款，說明產業鏈地位相對強勢。
從盈利能力的角度看，公司的運營質量堪稱優秀。
一般情況下，公司IPO融資後ROE會有相當幅度的下滑，但晨光只是略微下滑，長期ROE基本保持了20%以上，內生動力澎湃。
可以說，晨光文具是一家低負債、穩增長、中毛利、高周轉的A股模範生。
那麼，看到這裡，你的三觀可能已經有所鬆動了，不過仍然會撇撇嘴——
「這頂多也不過是一家「沙漠之花」企業罷了。」
大錯特錯！
2
文具行業，是沙漠嗎？
根據中國制筆協會發布的《中國文具行業競爭態勢分析》數據顯示，中國文具行業（不包括辦公設備和家具）市場規模約1,500億元，約合230億美元。
而放眼國際文具市場，總規模大約2,500億美元。
注意，這還是2011年的數據。
作為行業龍頭的晨光文具，2017年營收，可能在50億左右，市場份額僅佔2011年數據的3.33%。
這是一個典型的「小產品，大市場」的行業。
這不是沙漠，而是一片肥美的綠洲，關鍵看你怎麼去利用。
當然，這個綠洲有個問題，它並沒有像樣的柵欄。
自古以來，文具行業的進入門檻就不高，任何人都可以進來插一腳，這也是文具市場集中度低的原因。
根據晨光文具半年報的描述：
「據制筆協會統計顯示，2017年1-6月制筆行業247家規模以上企業主營業務收入151.26億元， 同比增加2.10%；實現利潤7.87億元，同比下降13.46%；
資產總計149.86億元，同比增長8.23%； 虧損企業30家，同比增加87.50%；虧損額0.32億元，同比增加199.54%。
制筆行業主營業務收入增速進一步放緩，利潤大幅下降。
造成上述狀況的主要原因，是部分企業經營管理不善、缺乏銷售渠道和產品同質化現象嚴重，導致虧損企業增加，虧損額同比增幅高達199.54%。」
短短一句話，道出了綠洲旅人們的冷暖酸甜。
然而就在2017年上半年：晨光主營收入佔規模以上企業的18.41%，但利潤卻佔了36.72%，而且營收利潤分別增長了27.8%，15.36%。
雖然大部分企業都在寒風中瑟瑟發抖，晨光的小日子卻越過越滋潤，就像大閘蟹配上紹興黃醋的夜色，煞是撩人。
這說明市場壓力加大，淘汰落後企業加劇，行業整合加快，而強者，愈強。
3
讓我們回顧一下晨光做大的30年，他經歷了什麼。
第一階段
推銷員陳湖雄在1989年創立晨光，由於只有銷售經驗，沒有品牌，晨光選擇了做韓國文具的代工廠，匯入了浩蕩的國際產業分工中。
並在代工中，初步摸清了國內銷售渠道的套路，逐步建立國內營銷網絡。
但是在1997年的亞洲金融風暴中，下遊客戶韓國企業炒股、炒樓太入戲，不幸破產。
代工廠一下沒了生路，晨光被迫開始了第一次轉型。
第二階段
1997年，晨光在韓國建立設計部，引入韓國的制筆設計資源，隨後在上海和廣東建立生產基地。
從文具代理商正式轉型為製造商，自創品牌「中韓晨光文具」，晨光的這一步踩的節奏相當精準。
因為不久之後，《我的野蠻女友》《藍色生死戀》就流傳開來了，韓流文化橫掃神州大地，幾乎每一個小孩子都被韓國人的設計風給俘虜了。
第三階段
渠道有了，品牌也建立起來了，晨光文具上了一個臺階。
如果不折騰，守著一畝三分地，小日子可以過，但要成為文具王國，還有點距離。
陳湖雄可不是一般意義上的小老闆，他的思慮之深遠估計同行們一輩子也趕不上：
當時的文具渠道代理商，普遍實行多品牌運營，在「多生孩子能打架」的思路指引下，文具渠道混亂不堪，文具店的商品陳列凌亂無序。
這讓消費者在選購時，往往無所適從。
陳湖雄想到了一個法子：借鑑快消品的路線，渠道扁平，建立晨光與經銷商的「夥伴金字塔」模式。
具體來看，主要是將省一級經銷商隊伍拉到總部，進行「再教育」，牢牢把控住了重點的流通節點。
所謂「再教育」，不是培訓，而是選擇跟晨光三觀一致的經銷商，建立專屬銷售渠道。
當然了，教育只是道德說教，最核心的，是晨光捨得拿出真金白銀，捨得與經銷商「夥伴」一同分享利潤。
後來，很多當時沒去「再教育」的經銷商後悔不已，因為那些建立晨光專屬銷售渠道的老闆都隨著晨光獲得了高速發展，賺的盆滿缽滿。
2006年，掌控了核心經銷商的晨光搞了一件大事：改造終端銷售門店。
一是集中投入，重點是學校周邊的第三方文具店，免費更換店招，但是商店必須賣晨光的東西，做得好還補貼你進一步裝修店面；
二是連鎖零售，加盟商按照要求統一店面形象，裝修，貨架，商品陳列。
改造終端門店，短短一句話，你可能不知道其中的份量。
根據2016年統計年鑑，我國總有約17.76萬所小學，7.64萬所中學，0.4萬所大中專學校，分布在960萬平方公裡廣袤的土地上。
錢只是實現計劃的一部分，關鍵是你還得有一支死心踏地，跟著你幹革命的經銷商隊伍，去把工作扎紮實實做下去，深入到每一根毛細血管末梢。
截至2016年底，晨光在全國擁有「晨光系」零售終端超過7.2萬家。
包括54,469家標準樣板店、7,872家高級樣板店、7,412家加盟店以及 3,013 家辦公店。
瞧，晨光做到了。
他將「晨光」的LOGO插遍了中國的幾乎三分之一的學校。
於是你一覺醒來，上學的時候，你發現學校北門是晨光，西門是晨光，南門還是晨光。
對消費者的視線進行無差別的集中轟炸。
終端改造的完成，讓「晨光」品牌深入到每一個末梢，渠道基本上壟斷了學生文具市場。
這標誌著，晨光初現帝王之相，自此進入了擴張的快車道。
4
那麼，為什麼晨光將重點放在學校呢？
這正是晨光成功的重要秘訣：產品定位。
從「中韓晨光」開始，陳湖雄就意識到，青少年是文具市場最大的金礦，取悅這些「未來之星」就成了晨光為之畢生奮鬥的目標。
晨光不僅首先提出學生文具概念，而且進一步將產品聚焦於女學生。
這個清晰的產品定位，在當時產品定位理念餛飩不清的文具行業裡，簡直就是來自未來世界的，超出了實在太多。
對學生文具這種低單價，高頻次的消費品來說，新鮮感和時尚感，才能促使他們一次次的重複購買。
對了，為了襯託晨光的明星風採，讓我們友情請出一位配角。
他正是晨光昔日最強勁的對手：真彩文具。
真彩文具，也是文具行業的老江湖了，幾乎與晨光差不多同時誕生。
但在接下來的發展中，由於不同的經營戰略，讓兩家公司後來的走向大相逕庭。
2014年，兩家公司幾乎同時遞交的上市申請，通過對比他們的招股書，你會發現，晨光已經把昔日的對手，甩得越來越遠。
晨光文具2011-2013年營業收入分別為14.5億元、20億元、23.6億元；
真彩文具2011-2013年營業收入分別為9.52億元、9.12億元和9.32億元；
一個持續增長，一個幾乎停滯。
晨光文具2011-2013年毛利率分別為26.88%、27.43%和 27.34%；
真彩文具2011-2013年毛利率分別為 27.21%、26.98%和 28.27%。
與文具行業平均17%的毛利率水平比，兩家公司都算優秀了。
但是，接下來的一組數據說明，真彩落後了，而且是一步落後，步步落後。
真彩從 2011-2013年的研發設計費，分別為 854.19萬元、1123.88萬元和 1784.47萬元。
而晨光，分別為 4273.04 萬元、5794.73 萬元和 7507.98萬元。
5倍以上的研發費用差距啊，簡直就是無情的碾壓。
所以，現在一個學生走進晨光文具店，他幾乎能得到所有的學習工具，真正的一站式解決方案。
他會在自己漫長的學習生涯裡，只記得「晨光」這個無所不在的文具王國。
5
君臨在這裡，花這麼多筆墨來展示晨光的歷史，其實只是想說明一點，這是一家擁有超前戰略眼光，並且沉得下心來做產品的公司。
推銷員陳湖雄，初中畢業，但他的眼光和布局，每一步都讓後來的史家驚為天人；
他不愛吹牛，從不講生態，跟人見面就絮絮叨叨的聊怎麼做產品，找定位，做渠道，搞推廣。
正是這種眼光與態度，讓晨光在魚龍混雜的文具江湖裡，打響了品牌，建立了一支有著極強運作能力的管理團隊。
如今，未雨綢繆的晨光，又開始了新一輪的轉型。
2014年前後，晨光成立了主攻「辦公一站式服務」的晨光科力普、對標無印良品的「全品類一站式購物場所」晨光生活館、九木雜物社和專注於線上的「網際網路和電子商務」晨光科技。
三家子公司，三國群英傳，標誌晨光走入了第四階段。
第四階段
第四階段的重頭戲，一是消費升級；二是辦公市場。
從目前的情況來看，發展勢頭較好，新業務佔比持續提升。
這家多年依靠內生增長的企業，為了拿下辦公市場，甚至不惜收購了一家外企：歐迪辦公。
2017Q3，晨光科力普、 晨光生活館、晨光科技等營業收入快速增長，較去年同期增長116%；
宏觀上是枯燥的數據，微觀上是鮮活的，最能說明晨光新轉型故事的，還是它的產品。
比如小鮮肉鹿晗代言的一套文具，聚划算197，平時價197·····
光是天貓一個線上渠道，一個銷售周期就賣了400萬！
城會玩啊。
一葉知秋，過去的文具，滿足於基本功能，是單調的、粗糙的，附加值不高。
而未來的文具，是多功能的、附加IP的、高科技的、個性化的，價格向上的空間自然就打開了。
未來文具的玩法具體有哪些？
我們雖然不能預知，但我們知道，「乏味」的行業一樣有精彩的成長故事。
敘寫故事的，是一家擁有強悍執行能力，不斷擴張邊界的優秀公司
況且，他還那麼注意和年輕人站在一起。
你好，文具界的種草大神。