隨著日本家電連鎖店面規模的擴大，原本控制城郊地盤的三家家電連鎖Yamada、kojima、KS發動了對城市中心，特別是對佔日本家電銷售總額約四成的東京市場的攻勢。2008年，尤其是秋葉原商圈，家電連鎖戰火將更為激烈，戰況也將更加慘烈。
目前，日本家電連鎖業形成了郊外型連鎖店和市中心型連鎖店並立的競爭格局。前三者的代表是Yamada、Edion、KS(3家大型家電連鎖企業的名稱)。後者以YodobashiCamera、BicCamera兩家為代表。隨著擁有日本連鎖店霸主地位的山田電機(Yamada)進軍城市中心商圈之後，日本連鎖業的競爭變得激烈起來。
另外，隨著日本家電市場的成熟化，人口趨向減少，家電市場擴大的餘地缺乏。同時家電連鎖寡頭壟斷格局形成。雖然Yamada作為家電連鎖店的龍頭，通過搶奪中小型連鎖企業的份額實現了增長。但是，這種蠶食增長模式正在接近極限，日本家電連鎖市場已經出現店面過剩的狀態，今後新開店鋪擴張的餘地缺乏。因此,連鎖店欲通過店面擴張實現增長的戰略為時已晚。因此日本連鎖企業的合縱連橫成為2008年的必然趨勢。
從群雄割據到寡頭競爭
1990年左右日本的家電連鎖店，形成了各地區群雄割據的共生狀況。譬如位於福岡地區的Best電器，廣島崎嶇的deodeo(現被Edion收購)，各自平靜地發展著。但是,YKK（Yamada群馬縣發源、Kojima櫪木縣發源、KS茨城縣發源)這三大連鎖企業由於店面互相重疊，形成了激烈的競爭狀態。這家3公司在激烈的競爭過程中，成功推出了成本競爭力模式，同時把成本競爭力作為武器進而走到全國稱霸，並席捲到郊外市場。
東日本成為YKK的統佔地盤，而排名第二位的Edion電器則在西日本中心擴張自己的版圖。但是，原本屬於Edion的地盤，Yamada也急速進攻著。在日本家電連鎖業形成兩雄，形成面對面的競爭態勢。
其他區域型的連鎖店，這10年也發展成為多店的連鎖經營模式。特別是在新宿、池袋等最激戰地區，YodobashiCamera、BicCamera的競爭力逐漸強大。YodobashiCamera在札幌、仙臺、大阪、福岡等，BicCamera在札幌、名古屋、京都、大阪、福岡等大城市完成了連鎖布局。
目前家電連鎖店排名前列的是Yamada、Edion、YodobashiCamera等，都在各自的市場和區域成為當地的霸主。
Yamada進入只追求規模的怪圈
日本家電連鎖的霸主Yamada從東日本向西日本擴張，從郊外到城市中心擴張，進一步打破了原有的市場格局。Yamada的擴大意圖強烈，其似乎並不僅僅滿足已取得全國稱霸的霸主地位，而有更大的野心。
Yamada所追求的是成功循環增長模式，即企業規模擴大，進貨能力增強，進貨條件變得更加有利。他認為，如果進貨條件好，低價格戰略才能夠推進。因為家電低價格銷售成為最大的競爭武器，如果價格競爭力處於優勢，那麼競爭就難以取勝。連鎖企業只有在競爭中取得優勢並進一步擴大銷售規模，規模才會隨之擴大。
從這一點來看，Yamada似乎進入了只顧追求店面規模的怪圈。如果其在郊外區域的強勢地位難以鞏固，而在市中心市場又無法實現預期目標的話，那麼對Yamada來說則面臨必然的發展變數。
在日本家電連鎖企業中，Yamada雖然處於絕對第一的地位，其銷售規模是排名第二位Edion的近兩倍，毛利率更是高達21.42%，令競爭對手無法望其項背。但Yamada的增長空間卻越來越有限。一旦增長停滯的時候，那麼作為家電連鎖企業王者的Yamada則不得不對其成功循環增長模式再重新定論，甚至目前已出現了變化的兆頭。
Yamada的進攻也慢慢開始剎車。其總資產在2005年3月時突飛猛進，當時的Yamada迅速擴大著企業規模，並且以超過總資產增長速度使經營利潤飛速提高。但是，隨著它的這種成功循環增長模式出現負效應(當規模超過合理邊際之後，對規模成本的作用是反向的；而對規模費用的作用則是正向的；從而對經營利潤形成反作用)。目前Yamada規模擴大的步調也變得緩慢起來，收益性的提高則出現了停滯狀態。
併購成為勝負的鑰匙
隨著日本家電市場的成熟化，人口趨向減少，家電市場擴大的餘地缺乏，同時家電量販巨頭的寡頭壟斷化格局形成。Yamada作為日本家電連鎖店的龍頭，雖然通過搶奪中小型家電連鎖企業的市場份額實現了增長。但是，這種蠶食增長模式正在接近極限。日本家電連鎖市場已經出現店鋪過剩的狀態，今後新開店鋪擴張的餘地缺乏。連鎖企業通過店鋪擴張實現增長的戰略為時已晚。因此連鎖企業的合縱連橫，成為2008年的必然的趨勢。
去年，排在日本家電連鎖市場第2位的Edion和第5位BicCamera發表了兩年後經營合併的公告。而山田電機則收購或控股了kimuraya、satomusen等公司。前兩名日本家電連鎖企業之間的規模爭奪戰日益升級。特別是Yamada，目前其自有和控股的家電連鎖店已達1028家，店面數量已逼近EdionGroup的1057家。在2008年3月，預計成為超過1.7兆億日元的巨大家電連鎖，並大幅度拉開了與前兩名連鎖企業在店面及銷售規模的差距。
2007年8月，Yamada成為排名日本家電連鎖企業第7位的BEST電器的控股股東，再一次為行業的洗牌增加了變數。2008年，Yamada將進一步收購其他公司，則進一步促成了其他競爭對以對抗Yamada的動機和信心。於是BicCamera通過收購方式購進Best電器股權，2008年2月20日，BIC宣布與BEST電器合作的第一店Bic&BEST廣島店於3月4日正式開業。
郊外型連鎖店與都市型連鎖店聯盟縱橫組合的出現，使得排在第二位的Edion極為不安。2008年1月20日Edion的社長久保允譽則表示不放棄與BEST之間的合作。在對BEST爭奪戰中，各家所表現出的對店面規模的追求，則進一步增加了日本家電連鎖競爭格局的不確定性。
同時，業界對於Yamada在短短5年時間銷售規模增長兩倍，躍居業界首位的膨脹態勢，存在著很大的排斥。同時業內人士甚至成立了反Yamada非理智收購整合聯盟。
排在第2位的Edion則積極推進收購策略，拉開追擊目前「一枝獨秀」Yamada的架勢，因此也不排除其與BicCamera再次合併的可能性。
另一方面，隨著規模的擴大，原本控制郊外地盤家電連鎖YKK發動了對城市中心的攻勢，特別是對佔日本家電銷售總額約四成的東京市場。預計各連鎖企業將持續推進對東京各主要車站周邊商圈爭奪的策略，搶佔有利地盤和市場先機。隨著Yamada、KS等連鎖店將爭奪的視線轉向澀谷、新宿等地區，2008年，尤其是秋葉原商圈，家電連鎖戰火將更為激烈，戰況也將更加慘烈。
2008年成為決定日本家電連鎖生死存亡的關鍵年。
譯者後記
近年來，中國家電連鎖業競爭格局隨著併購擴張發生著聚變式的變化。上海永樂收購燦坤3C、廈門思文、河南通利等區域型家電連鎖；而2006年一紙對賭協議把永樂送入國美的懷抱。2007年12月，國美電器斥資近38億元把北京大中電器收歸麾下，抱得「美人歸」。2008年1月再度出手1億元收購山西北方電器。2008年2月新年伊始，三聯商社的2700萬股控股權花落國美。另外繼成立國美通訊公司之後，國美電器總裁陳曉的前期言論表明其不排除通過併購區域通訊連鎖企業(如陝西蜂星等)的方式實現手機連鎖的規模擴張。國美的一系列併購擴張的舉措是否充滿隱憂，如何有效解決文化衝突，以及在兩強對戰過程中蘇寧電器能否守住以及何時突破體內自增長模式的底線，都頗為值得關注。
短短2～3年間，中國家電連鎖競合的趨勢已經由中國家電連鎖業巨頭收購整合中堅企業到家電連鎖巨頭之間的收購整合。但是，這並不能說明中國家電連鎖業比日本家電連鎖更良性、更進取、更先進。
究竟是體內規模自增長模式還是體外併購型增長模式，哪一種更為有效，更為穩健，更加能夠成為制勝的關鍵，尚有待於時間的檢驗。
（來源：中國電子報）