編輯導讀：如今很多企業都開設了運營崗位，開始進行B端運營，但是B端運營卻沒那麼簡單，需要長時間的積累和沉澱；B端運營要考慮一系列相關者的利益，還有B端的各種指標；本文作者分享了關於B端運營的一些認識，我們一起來看一下。
B端業務的類型多種多樣，只要是把商品賣給一個組織，都算是B端業務。
那麼，面對眾多業務形態，我們應該怎麼更快速、系統地去認識它們呢？
可以把握以下3個原則，作為參考依據。
01 認識B端業務的三個原則
1. 標準化&定製化
評價某家公司的服務到底是「標準化」還是「定製化」，有三個角度：
1）功能場景的普適性：該方案的主打功能、賣點，僅適用於個別客戶，且開發出來以後，未經3個版本以上的迭代，很明顯是定製業務。
如某AI技術公司，為政府提供辦公大廳的業務諮詢機器人，就是很典型的定製方案，不僅要匹配該辦公大廳的業務範圍，還要針對各種時效政策做語料更新，很難將其直接複製到其他機構客戶。
2）報價方案：標準化的報價方案，一般以SaaS模式來體現，即每年/季度/月來收費費用，到期續費，中間不產生其他額外費用。定製化的業務，更多是一次性結算，分段付款，業務完成後另有需求，額外付費。
3）客戶對象：標準化的客戶對象，多見於中小型企業；定製化的客戶對象，多見於大型企業、政府機構。
站在公司的角度，能做成標準化的SaaS業務，最好不過，一套方案賣他個幾千上萬家，到期自動續費，多爽？
但實際情況呢，基本上各家SaaS服務起家的時候，都是做定製的，只不過看誰選用的定製對象，更具備行業領先經驗，或者標杆作用更強。
比如某公司做的業務是針對石化行業的船運、車運、倉儲環節，提供標準的SaaS解決方案，但是國內石化行業以央企為主，其業態相對穩定，所謂的SaaS方案基本上是由定製方案而來的。
反過來，SaaS業務高度發展成熟後，又能向定製方向去走。典型的SaaS公司Salesforce，其CRM產品業態高度成熟，在滿足絕大多數客戶普遍需求的前提下，還可以將部分功能組合銷售，形成更精細的應用方案。
2. 誰求誰
生意的本質就交換，看誰掌握資源，能否匹配對方需求，例如資金、流量、人脈、貨源、工具等等。「誰求誰」的命題，反應了雙方合作的過程中，哪方居於主導地位。
一般來講，掌握資源的一方，天然自帶優勢地位，很容易做成平臺業務。
站在「平臺」的角度：我的客戶求我辦事，自然要按照我的規矩來。當然，買賣是公平的，你可以不選這個方案，甚至這個平臺；同時意味著放棄了這個領域，因為你的競爭對手可能會趁機而入。
反過來，自身掌握的資源有限，則很容易陷入「求人」的狀態，哪怕是平臺型業務，因為你流量不行，因為你扶持力度不行，因為你運營水平太差，甚至因為你之前出現過品牌信譽危機，都是別人選擇放棄你的理由。
能夠敏感抓到「對方求我」的心理狀態，定高價是出於本能，讓利、做好服務是我的誠意。
3. 售後是否上門
B端業務的售後階段，大多數情況是需要上門的。
上門做服務，是因為你的產品就是要部署在客戶那裡，肯定要現場實施和指導應用，除非是純線上的業務類型。對應地，上門拜訪有3個好處：
1）發現真實的使用狀況及需求
我們經常看到的一種情況是：產研團隊在考慮迭代方向時，更多憑自己主觀預判——也是基於自己的行業經驗與產品方法論。但是真實的客戶狀態，會不斷改變、演進，哪怕已經做好了這種信息傳遞的機制，還是會出現多次傳遞導致失真的情況。所以售後階段，親自上門拜訪、觀察，才能真正發現客戶的使用狀況與需求。
2）調查友商、競對的切入狀態與情報
客戶除了使用我們的產品與服務之外，肯定會使用其他業務領域的。
比如客戶是做休閒會所的，除了用我的微信會員系統外，還在美團、口碑上做團購來引流，到店消費以後，會發現場地內有手牌交易系統。我如果想要進一步，做深這類客戶的使用粘性，勢必要調查相關產品、服務的情報，獲取更多合作機會。
同樣的，市面上不止我一家做微信會員系統，有哪些競爭對手在接觸客戶，提供了怎樣的服務方案，都需要儘可能多地掌握這裡情報，方便早做應對。
3）維繫客情，強化或挽回雙方信任基礎
涉及到具體的人員對接，客情關係肯定是很重要的一環。
我們期望的理想狀態，是全憑產品、服務來打動、拴牢客戶，但實際情況中，這個很不現實。
定期做上門拜訪，僅僅憑印象分也能辦成很多預想不到的事情，比如客戶轉介紹，或者續費挽回。
當然，我肯定不鼓勵「全憑客情來做生意」的策略，更關鍵的還是靠數據來說話。
02 B端業務的三種類型
由上述的三大參考依據，對應地，我們將B端業務劃分出以下三種類型：
1. 平臺型
最典型的平臺型業務，如阿里巴巴提供的天貓平臺，普通消費者可以購買商品，但是賣家要入住天貓，也是需要繳納費用的。那麼，天貓，在我們消費者眼裡，就是一個購物APP，在賣家眼裡就是一個賣貨平臺；反之，賣家群體在天貓平臺的眼裡，就是客戶。
從生命周期來看，平臺型業務遵循著「拉新——服務——增值」的鏈條，對應地產生了渠道運營、商家運營、增值服務運營這3個主要崗位，分別對新用戶註冊量、用戶活躍和留存率、平臺收入這3個關鍵指標負責。
每個環節都會產生差異化的運營機制，例如通過線上社區、社群、新媒體等機制服務用戶，通過內容轉化用戶，通過課程培訓用戶等，隨之產生的內容運營、活動運營、新媒體運營等多種崗位，崗位名稱與職責不同，但每個環節的運營目標都是一致的。
統而言之，平臺型業務的最終考察目標是客戶付費，而不是客戶那裡能掙多少錢——對方通過平臺產生更多收益，當然有益於我們平臺的最終目標，相輔相成。而且一般不會在獲客環節向企業用戶收費，它的收入主要來自於平臺抽成或其他增值服務。
例如滴滴在司機用戶的收入中提取一定比例作為平臺收入；淘寶、天貓的主要營收則是來自於廣告、金融等增值服務；微信公眾平臺的收入主要來自於「廣告主」投放廣告的費用等等。
2. 服務型
我提供一款軟體，或者外包服務，都是服務於客戶的業務痛點。某種程度而言，軟體，只是服務內容的一種載體，不代表全部。
服務型業務的運營邏輯是拉新——付費——服務——續費，由於客戶要先付費才能享受服務，所以在拉新和付費的環節上，業務流程及動作，會更加複雜。
僅僅看「拉新」這個環節，現在越來越傾向於「由C到B」的策略，最典型的例子，莫過於WPS、石墨文檔、teambition等工具型產品。
首先，市場部門通過各種渠道或活動，把用戶吸引過來，對獲客數量和獲客成本負責；然後用戶註冊使用免費產品，產品部門對用戶的使用時長和持續使用時間負責。
用戶使用免費版一段時間後，會試用企業版，這時候銷售部門就會跟進，就到了「付費」這個環節。
由於談的是一整套解決方案，且報價是幾萬、十幾萬的水平，很多企業用戶會感覺難以接受（目前國內企業的數位化水平還很原始），那麼就會產生流失用戶，這個時候競品也會切入進來，通過打價格戰來爭搶市場份額。「付費」環節難就難在最終的轉化，與市場防守上。
銷售部門只負責用戶購買，而用戶購買後就會有客戶成功團隊跟進，對用戶美譽度和續費率等指標負責，尤其是SaaS業務，續費才是根本。
續費難在長周期的服務過程中，好事做的再多，頂不住一件壞事的影響，另外一點是自身服務存續有問題，導致客戶服務漏跟進。
特別補充的是，服務型業務、特別是以產品為媒介的服務，例如通過大數據、人工智慧等產品和技術為企業提供服務的業務模型，被看做是下一階段的主要趨勢。
所以，對於從業者來說，服務型業務的行業發展空間大，可選擇的崗位多，也是一個比較理想的就業選擇。
3. 硬體型
單獨羅列出硬體這一塊，是因為售後難度大，實施成本高，但粘性也最強。
硬體業務更符合我們傳統意義上所講的企業服務類型，圍繞用戶關係建立和維護的運營流程中，仍然是拉新——付費——服務——再付費，這4個關鍵模塊。
to B硬體業務在獲客環節主要有2個渠道，一是線上渠道，例如通過電商網站（阿里巴巴/慧聰等）、行業分類信息網站（商機網等）、品牌關鍵詞搜索（SEO/SEM等）等方式來獲得銷售線索。
另外一個獲客渠道是線下渠道，例如通過市場BD直接獲客、參加行業展會獲客、發展代理商渠道獲得等，主要涉及的崗位除銷售崗外，還會有市場策劃、活動策劃、代理商運營等崗位。
在獲客環節獲得銷售線索後，銷售人員負責跟進線索並持續跟蹤用戶需求，直至最終轉化，這個環節主要由銷售負責，主要是對實際營收負責。
在客戶服務環節，to B硬體業務比較關鍵的2個環節是售後工程師和倉儲物流這2個環節。售後工程師解決用戶在使用過程中的安裝部署、維修等相關工作；倉儲物流負責根據客戶的訂單需求及時發貨。
隨著網際網路+產品模式的逐漸擴大，to B硬體業務正迎來產業網際網路的變革，在運營流程中對網際網路人才的需求也是越來越高。除了體現在線上獲客方式外，在服務環節，因為產業網際網路的發展讓倉儲物流環節高度信息化。
很多企業都會通過自主開發或採購的方式，使用信息化管理軟體來提升效率，也因此會產生諸如產品運營等一系列的崗位。
03 運營在B端業務中最重要的三種角色
在闡述三大業務類型的同時，也多次提到了運營在其中承擔的角色，接下裡說一下我認為「運營在B端業務中最重要的3種角色」，分別是產品運營、市場運營和客戶成功。
1. 產品運營
產品才是業務的根本。
產品運營需要做好兩三件事：一是深挖客戶需求形成產品建議；二是提供產品材料包括技術文檔、演示環境等；三是推動產品迭代升級。
需要具備的能力包括以下3個方面：
一是工作技能的要求，也就是文字編輯能力，產品運營需要用文字傳達自己對用戶需求的洞察和產品價值。
二是組織協調與溝通能力，產品運營需要與產品、技術等部門來溝通產品的亮點，需要與用戶溝通來了解用戶需求，需要與市場、銷售等部門溝通來了解不同部門的需要。
三是有良好的市場嗅覺和理解用戶需求的能力，產品運營所傳達的產品價值是建立在用戶需求和市場需求的基礎上的，既要了解不同行業、不同發展階段的企業以及不同崗位的用戶有哪些需求，又要了解市場上的同類競品與自家產品的區別。
2. 市場運營
市場開發是業務營收的關鍵。
市場運營也要做好三件事：一是線上線下營銷活動的策劃及執行；二是建立銷售線索的收集-反饋通道；三是提供前線打單支持。
各種線下活動，向來被看做是to B行業的有效獲客手段，行業展會、供應商大會、公開課等一直是對接客戶資源的重要渠道。隨著網際網路的出現，to B行業的活動不僅局限在線下，同時還在發展線上直播分享、註冊送福利等線上活動形式。
而且在SaaS產品的成交客戶運營上，針對於實際使用者發起的培訓活動、福利活動也能夠提高用戶的活躍度。
要注意的是，活動的一切目的，在於獲得有效的銷售線索。
相比於SEM等渠道帶來的轉化，活動主題本身是對用戶的一次篩選，過濾掉了一些無效的用戶，並且好的活動設計能夠帶來用戶的自發傳播。
例如教育行業的SaaS產品圍繞招生開展培訓活動，來的用戶本身是對這個話題有需求的用戶。
3. 客戶成功
服務是to B業務穩定增長的核心。
通過服務釋放產品價值，幫助客戶成功，一方面老客戶續約能夠帶來企業經營的營收保障，另一方面可以建立市場口碑帶來更多新客戶。
用戶服務環節的重點崗位，我們稱其為「客戶成功」，其職責我們可以概括為3點：
一是進行產品的實施交付並為客戶提供使用指導和業務解決方案；二是總結客戶案例及客戶的業務現狀，驅動產品升級和營銷動作；三是用戶續約。
其核心能力體現在兩點：一是有同類產品的使用經驗；二是具備客戶服務經驗。
客戶成功經理在能力上並沒有太多的硬性要求，但實際上優秀的客戶成功需要有很多的「軟實力」。
例如對客戶所在行業的了解、客戶面臨問題的了解、根據產品提出客戶需求解決方案的能力等；再比如與客戶溝通和服務過程中如何發起會議、如何洞察需求、如何調動用戶的積極等性，這些都是客戶成功人員所要思考和負責的。
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