運營是什麼？主要解決什麼問題？本質上是為了達成什麼目的？本文作者從自身工作出發，對運營的工作定義和存在的誤解進行了分析，並總結了運營的關鍵工作要點。
前陣子給團隊招人，策劃崗還比較明確，到運營崗這塊，突然有點擰巴了。當時組裡的大佬跟我說，就先對標你的工作來招個運營吧。
「誒？我是運營嗎！」我驚訝地叫出聲，和大佬面面相覷，他笑了笑，你想是什麼就是什麼，但運營該做的事你可基本都沒落下。
於是我趁著這次機會，大膽地起草下我眼中to b運營（苦逼）人士的「打工手冊」。
一、為什麼需要運營？
回答這個問題前我也在思考，招募運營的目的是什麼，他能解決什麼問題？
在我以前接觸運營的時候，似乎大多數人都容易把網際網路運營等同於市場營銷策劃、活動運營、用戶運營等一系列工作的集合。細數運營的JD要求，有創意、會溝通、懂數據、貼市場是基準，在此之上能有幾個不得了的高ROI的市場策劃case就更棒了……
這麼說來，也難怪不少人都困惑於運營與市場營銷之間的關係了。運營究竟走的是產品通道，還是市場通道？從C端運營轉到B端運營，究竟哪裡不一樣了？運營本質上是為了達成什麼目的？
那我也嘗試著把運營目標定義如下：
運營就是找到需求並通過交換價值提供供給，再逐步擴大規模、站穩腳跟，輔助產品在商業競爭中獲勝。
把這話掰開看下：
找到需求：產品負責做東西，但究竟這東西值不值得做，做出來後有沒有市場，需要運營在前期多琢磨，多接洽前線的需求，做好充足的需求調研和分析，確保該產品值得投入；交換價值：產品做出來後還不夠，誰來負責把產品賣給客戶？誰去刺激客戶的C level明確採購意向？誰去聯盟更多的合作夥伴向更多的客戶兜售方案？這需要運營拉通銷售、售前、項目經理的資源去統籌。提供供給：怎麼把產品/方案交付給客戶，交付的過程中客戶遇到問題了怎麼辦？運營要嚴防死守項目交付中可能存在的風險，並及時與內部團隊互通有無。擴大規模、站穩腳跟：你的商業模式是什麼？有無標準化的產品服務交付體系？是否能發展更多的服務商完成項目交付？整個產品的價值鏈能否持續地刺激更多客戶的青睞？沒錯，這些都需要運營，有些得運營去參與，有些是運營來驅動。
而目前大多數運營人都自成一派，C端運營和B端運營似乎涇渭分明、各有章法。究其本質的差別：B端運營的核心在於利益撬動，C端運營更傾向於利益誘導和情感連接。
二者的運營策略和實現手段各有千秋，但有個相同的目標——讓用戶認可產品或品牌的價值，從而願意付出對等的交換物來交換使用權。
二、運營誤區
搞明白B端運營的目標後，再來看常見的幾種運營思路。
1. 砸錢搞活動？
品牌包裝、市場運營的確重要，但更重要的是，搞市場地推活動營銷能掀起多大的水花，這點你要拿捏分寸。在C端運營上，你可以從拉新、促活、回流的用戶數上去衡量這波推廣虧不虧，但對to b產品而言，你的客戶在哪？你要打動的是哪些人？這一招能有多大成效？
注意，你要打動的不是消費者，是客戶決策鏈上的那群人，尤其是C level。
關於客戶分層，在之前的文章裡有提過，詳見：從《奇葩說》談打動客戶的「奇葩套路」。
2. 運營只要關注產品就好了？
答案是否定的。
似乎一提起運營就有幾個熱門的崗位，產品運營、活動運營、市場推廣……但實際上在B端運營裡，大概率是你掛著產品運營的title，但實際上做著遠超出產品範疇的運營工作。
懂產品還不夠，你要懂行業懂市場，知道怎麼二次包裝，怎麼傳遞價值；支持客戶項目，從LTC到MCR全線拉通；管理生態，從產品到服務的生態搭建；產品商業化，做好銷售支持，持續打磨商業模式……
3. 有縫就鑽，無孔不入？
按前文的說法，運營好像就是在打雜？所有需要臨時投入、擦屁股堵槍眼的、或是處於模糊邊界的工作，運營都可以摻和一腳？
從我個人的經驗來說，這話聽起來沒毛病，我在前期工作時也確實深受其擾。但現在想來，不管是運營還是策劃都注意遵守這個原則，你就會輕鬆很多。即：搞明白你所負責的產品的業務價值是什麼，沿著業務價值創造的關鍵環節去籌劃運營，以小帶大，將單點動作不斷沉澱為系統化的積累。
三、運營的關鍵要點
1. 運營規劃：從賽道出發
在B端運營的工作中，產品和項目從來都是互為反哺、互相成就的。以服務最終客戶為目標，從交付項目前產品自身的規劃到交付項目時配套的運營支持，全程都需要傾聽客戶和市場的聲音。
1）產品立項前
在產品決定要做什麼之前，運營要配合產品做好市場調研和產品分析工作，明確即將規劃的產品能力可以覆蓋的客戶場景。
a. 要不要做：這功能的目標用戶是誰？他們是什麼樣的？沒這功能前，他們有什麼痛點？有這功能後，能幫到用戶解決這個問題嗎？市面上是否有其他產品也在做規劃？
b. 值不值：產品確定要做這功能後，預計要投入多少資源？投入產出比如何？對於一些沒有辦法立即決策和量化的點，是否考慮先投入嘗試再推演成效？
2）項目的銷售和交付支持
當產品完成迭代並交付到項目後，運營的一大任務就是KA項目的銷售和交付支持，從售前、售中到售後各環節的關鍵路徑上分別做好把關。
a. 用得怎樣：了解客戶使用產品的情況，上手是否方便？功能是否足夠標準化？是否真正解決了客戶前期反饋的需求/問題？如果沒有，那還有哪些地方可以優化？
b. 效益如何：有哪些產品能力可以作為產品關鍵控標點？為推動銷售進展還需要布局哪些產品矩陣？為促進更多項目的交付是否還需要更多的產品標準化支持？
3）傾聽市場的聲音：
一條賽道的開拓，不僅要對內看：懂產品、跟項目，結合這些信息不斷去調整你的行動軌跡，打造你的專屬賽道；還需要向外看：看行業、看市場，把你的賽道置身於大賽場裡，讓你時刻知道自己是否偏離路線。
a. 行業趨勢：你的產品/方案面向什麼市場，屬於什麼行業領域？行業趨勢是否向上？這行業的客戶預算吃緊嗎，是否能夠持續性付費？
b. 對手底牌：了解你的同行嗎？它的主打能力和商業模式是什麼？客戶選擇它的原因是什麼？你的產品業績相比同行如何？
立足於以上幾點，那麼不管產品或項目處在哪個階段，你都會被拉回原點思考，一些在顱內激蕩的想法慢慢冷卻下來，你所在的賽道始終是在行業大盤上的，你的團隊在主路徑上就不會跑偏。
2. 運營量化：數據、價值和成本
據我觀察，很多產品團隊都不太重視項目的運營，辛辛苦苦規劃好了功能，組織了一幫人投入需求的迭代建設，好不容易熬到產品封版發行，然後就此落下帷幕。
說出來有點不可思議，但這種情況的確很常見，問及原因，他們給出的解釋是：交付項目的事就交給下一棒了，跟我關係不大，下個版本的需求還熱乎著呢。
這些團隊即便關注了項目，對於項目數據的獲取、提煉、總結和分析也只是蜻蜓點水。試想下，如果你無從復盤項目數據的運營情況，那麼又從何考量產品研發團隊的投入產出呢？
1）數據
a . 項目大盤：累計有多少項目，項目有區域特性或行業特性嗎？商機的轉化率如何，交付情況怎樣，哪些項目交付了哪些產品，產品的授權情況如何……
b. 專項盤點：該項目的用戶最喜歡用什麼產品、用戶的活躍度如何、業務相關數據的變化趨勢、從確定商機到籤約花了多久時間……
這些都是非常基礎的數據，但足夠你了解整體項目的情況了。更多運營數據需要結合業務需要去定義。
2）價值
除了關注運營數據之外，你還需要了解產品給客戶帶來的價值。
不妨試著緊貼項目全生命周期，從售前、售中、售後各環節不斷挖掘客戶需求，響應客戶缺陷，並及時通過從合作夥伴、銷售、售前、項目經理等了解客戶對產品方案的反饋和評價，轉化成定性數據的分析。
3）成本
以我自己為例，在之前運營項目的時候，我們會做好資源成本的把控，了解項目每個環節中的各個角色的時間、人力的投入情況，一來方便梳理服務成本時有據可循，二來在匯報項目時，結合項目成員的資源更能直觀地了解投入產出比。
3. 運營一個生態位
所有產品都在某個生態系統中生存，你的產品在生態系統裡的位置是什麼？是正在發展還是正在消亡？基於你的產品發展的生態是豐盛還是貧瘠？這都構築了你產品的競爭力。
1）產品生態
在對外交付項目前，嘗試著去尋求與其他團隊的產品合作，建立更為穩固的方案聯盟。運營要時刻關注著潛在的合作機會，公司內的、公司外的團隊都可能是你的合作目標，你始終要跳出產品本身，檢視你的產品的內外部環境是否發生變化，是否可以通過與其他產品的結盟讓你的產品發揮更大的價值。
2）服務生態
發展服務合作夥伴，協助產品更快更好地在更多的項目中落地。從服務商的引入、培訓、考核、陪同交付、獨當一面、獎懲等各個維度入手，運營需要鋪設好這條路，確保項目是有人交付的，出問題是有人兜底的。
除了確保人員就位之外，服務本身的標準化也需要運營聯合項目經理共同去持續優化，做到服務的標準化、自動化、工具化。
一旦一個動作開始固化和重複，往往意味著它的效果已經變得可測量了。
前文提到，運營的事情的確瑣碎、龐雜，看起來似乎都是一個個游離的點，但是你可以將單點動作不斷沉澱為成套體系。
同理，在發展服務生態時，重要的不是有多少服務商參與了多少項目，而是你通過搭建服務生態促進了產品的服務標準化進程。
回想下，你的產品標準交付的內容基本上是共通的，除了部分需要交由合作夥伴定製處理，大多數情況下你完全可以在把項目給到服務商交付前，定規範、建標準、立標杆，讓服務商能越做越輕鬆。
3）從LTC到MCR
前面提到你產品所發展的生態土壤，那麼在這塊土壤上滋生的項目，你要如何去運營呢？
a. Lead to Cash
從管理線索、管理機會點到管理合同執行，整個過程都需要運營配合銷售、架構和項目經理共同去完成，具體包括：
管理線索：配合銷售和售前架構師收集線索、跟蹤商機的培育情況；管理機會點：輔助架構師驗證機會點（方案編寫、產品體驗、概念驗證等），做好標前引導；管理合同執行：管理PO的合理性，產品和服務的報價是否符合預期，工作說明書是否從時間、資源和範圍上明確清楚。b. Manage Customer Relationship
管理客戶信息：組織項目干係人定期同步項目進展、計劃、風險和需求，確保團隊內部對客戶的認識是一致的，也有利於我們對產品整體方向的把握。制定客戶的應對策略：該客戶的定級如何，是否要調配更多的資源支持，或是適當抽離一些資源出來。
四、小結
寫到這，我也不得不停下來感嘆下，B端運營要做的事情可真不少。
嘆一口氣後再追問下，難道其他崗位的事兒就不多麼？也不見得。
不僅是運營，做to B產品，你本身就選擇了一條相對不那麼輕鬆的路，很多崗位的工作邊界都不夠清晰。尤其在中小公司裡，一人身兼數職再正常不過，而擺在你眼前最緊迫的需求就是，你要動用你能牽動的所有資源，產品也好、運營也好、項目經理也好，去打造最小版本的產品，驗證產品在市場商業化的可行性。
不僅是產品，產品經理也需要打造最小可用版本的自己，投身到瞬息萬變的市場裡，去試著牢牢地運營你的生態位。
參考文獻：
《從零開始做運營：運營人的進化》張亮
《增長思維30講》 梁寧
#專欄作家#
本文原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議