大家好，又到了我們每周三的【創新學院訓練營】精彩分享時刻。
混沌大學的使命是「用哲科思維點亮創新者」，而今天，我們發現，這已經不僅僅是混沌大學的使命了，每一位優秀的混沌學員都在用自己的努力和創造力相互感染，相互點亮著。
自己學習，終究會有認知遮蔽，
只有群體學習才能帶來更多的群智湧現！
上一周，我們給大家展示了一篇來自南京分社學員閆鈞權的訓練營優秀作業，這一周，我們將繼續為大家呈現一篇來自北京分社學員王長樂的訓練營優秀作業，感受不同人不同視角下的思維之美！
長樂同學被我們稱作「最喜歡分享的學員」，你可能在學員群，班級群裡面經常見到他的身影，你可能收藏過他製作的思維模型知識點思維導圖，你也可能觀看了他精彩的學員LIVE，但你可能不知道他為了打磨一篇作業每次可以不斷迭代5次以上！
優秀不是一種天賦，而是一種習慣，一種不斷練習不斷提升不斷突破自己的習慣。
就像【創新學院】介紹中的一句話所說：凡是有效的，沒有輕鬆的。
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與其感慨他人的優秀，不如下定決心開始讓自己成為優秀，讓改變當下發生！
《創新學院線上訓練營》【組織】模塊案例分析作業
百年寶潔，是否已經陷入創新者窘境？
創於1837年的寶潔公司，是全世界最大的日用消費品公司之一。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤排名第14的公司，同時也是財富500強中第十大最受讚譽的公司。
1988年，寶潔公司帶著一貫秉承的「消費者至上」原則和他們的「生產和提供世界一流的產品和服務」的理念來到中國。寶潔在中國的品牌策略主要表現為在堅持國際化廣告策略的同時，注意國際品牌的本土化，抓住國內外消費者購買日用洗潔品的共同的消費心理，產品本土化，廣告策略國際化，獲得巨大的成功，在中國的市場佔有率一度達到47%。寶潔的品牌戰略也成為眾多中國公司學習的對象，寶潔被稱為中國市場營銷的「黃埔軍校」，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書。
隨著移動網際網路的發展，電視廣告出現疲軟，消費群體也開始分化，市場競爭加劇，傳統日化巨頭的寶潔的短板很快就暴露出來，產品漸漸被其他產品所替代，寶潔的市場份額正在漸漸遭受蠶食。2013財年-2018財年，寶潔全球淨銷售額分別為739億美元、744億美元、707億美元、653億美元、651億美元、668.32億美元，營收不斷下滑，只有2018年微有起色。
練習要求：（練習題名）
用價值網和組織心智模型，分析寶潔當前處境；用破界創新模型，分析競品是如何打破寶潔的思維邊界的？
分析框架包括：
1. 寶潔所處的快消品行業特點是什麼？具有怎樣的價值網？
2. 從價值網角度，分析寶潔在中國曾經獲得巨大成功的原因。
3. 從2008年之後，該價值網的各個要素是否發生了十倍速變化？
4. 請列舉典型的寶潔競品（三個以內），這些競品的價值網與寶潔有什麼不同？寶潔過往成功形成的組織心智，是否妨礙了寶潔實現價值網的跨越？
5. 用破界創新模型，梳理競品相對於寶潔的破界。
6. 從本案例中，你獲得了怎樣的啟示？
▍作者簡介
▍作業正文
寶潔案例分析
北京分社 王長樂
一、快消品的定義及該行業特徵
快消品，快速消費品（FMCG，FastMoving Consumer Goods）的簡稱，是指那些使用壽命較短，消費速度較快的消費品。最容易讓人理解快消品包括包裝的食品、個人衛生用品、菸草及酒類和飲料。之所以被稱為快消，是因為它們首先是日常用品，它們依靠消費者高頻次和重複的使用與消耗、通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現。
快速消費品與其他類型消費品相比，購買決策和購買過程有著明顯的差別。快速消費品屬於衝動購買產品，即興的採購決策，對周圍眾多人的建議不敏感，取決於個人偏好、類似的產品不需比較，產品的外觀/包裝、廣告促銷、價格、銷售點等對銷售起著重要作用。因此，快速消費品有三個基本特點。
① 便利性：消費者可以習慣性的就近購買
② 視覺化產品：消費者在購買時很容易受到賣場氣氛的影響
③ 品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產品中轉換不同的品牌
這些特徵決定了消費者對快速消費品的購買習慣是：簡單、迅速、衝動、感性。
二、寶潔二百多年發展歷程和進入中國後的快速發展
2.1 寶潔公司創立
1837年對於很多人來說，並不是創業的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業中心，但是當時的美國正遭受金融危機的衝擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經濟危機籠罩著這裡。然而，來自愛爾蘭的蓋博和來自英格蘭的普羅克斐的兩人，還是決定開創自己的事業。
圖片來源：《商業精英 寶潔傳奇》
普羅克的特長是製作蠟燭，他開了一個蠟燭工廠。
圖片來源：《商業精英 寶潔傳奇》
蓋博的特長是製作肥皂，他開了一個肥皂工廠。
他們做的肥皂和蠟燭不是現在大家所認知的。當時的蠟燭和香皂的製作關鍵材料是動物油脂和豬油。因為經濟危機的原因，導致動物油脂和豬油等生產原料產量快速下降，成本快速上升。兩個人因為原料問題而爭吵不斷。
很有緣分的是，這兩個人的妻子是一對姐妹。他們的嶽父建議他們共同經營。恰恰是這段姻緣促成了後來包寶潔的出現。這樣能降低材料成本，提升使用效率。蠟燭和香皂成為了寶潔的最早產品。寶潔取了他們兩個名字的姓氏，形成公司名稱。簡稱P和G，音譯成中文，就是寶潔。
這就產生了寶潔的第一條曲線，蠟燭與香皂曲線
2.2 寶潔公司第一條曲線的破局點及極限點
在後來的20年中，寶潔的經營緩慢的成長著。直到一件事情的發生，寶潔遇到了破局點。內戰將美國分成了兩個部分。隨著戰線的逼近，很多小公司失去了一半的市場。因為他們被迫支持聯盟軍一方或者南方軍。但寶潔更幸運一些，需求不但沒有減少，反而在大量增加。因為部隊需要寶潔做的香皂和蠟燭的供應。
圖片來源：突襲網《史詩般的美國南北戰爭》
十倍變好的要素素：部隊巨額訂單，需求十倍速增長。
需求量巨大，供貨期要求嚴格，這是一個非常好的機會，但並不是任何一個企業都有能力和膽量去承接訂單。因為那個時候沒有人教你如何掌控大規模生產。這需求不是少量生產，而是幾百盒或者幾百箱肥皂或者蠟燭，甚至是上千箱的肥皂和蠟燭。但是寶潔成功應對了這場挑戰。他提升了自己的生產設施來保證大規模生產。產生了十倍速的增長，寶潔也從內戰中獲得了比以往更大的利益。
但是寶潔的第一條曲線還是遭遇了極限點。
這個極限點就是電燈的發明。
十倍速變壞：市場需求發生十倍速衰減。最終在20世紀10年代，寶潔停止了蠟燭的生產。
2.3 寶潔是如何從第一曲線跨越至第二曲線的？
寶潔公司創始人的兒子詹姆斯·若瑞斯·蓋博對香皂的形成原理進行了深入的研究。他分析了肥皂的成分，以及這些成分是如何像化學反應一樣集合起來，還有它是如何形成一整條肥皂的。與此同時，他通過破界創新，尋找到了香皂的新的生產方法。
原有的肥皂基石假設是肥皂需要用動物油脂和豬油製造，而詹姆斯·若瑞斯·蓋博對於肥皂的製造原料進行了重新的定義。奇點下移，打破原有隱含假設，擴大了邊界。他將製造原料定義為油脂，包括動物油脂和植物油脂。
他從其他的化學家那裡買到了大量的廉價植物油脂的配方進行試驗。
圖片來源：《商業精英 寶潔傳奇》
經過試驗，他得出一個配方，這個配方將棕櫚油和椰子油化合在一起，然後生產出很不錯的白色肥皂條。這款香皂產品的名字就是象牙香皂。
這是第一款二合一的產品。這個產品不僅能使用在身體上，還可以用來洗衣服。市場營銷部是由哈雷·布洛克特負責，他是創始人哈雷的兒子，他充分發揮了廣告的天賦。通過全國化學家的實驗，證明象牙香皂99.44%溫和 。哈雷·布洛克特提出了99.44%的廣告語，並讓象牙香皂前置，讓寶潔品牌後置。打造出了象牙香皂的產品品牌。
2.4 寶潔的第四條曲線——品牌管理曲線
1909年，電視在美國推出僅5個月，寶潔就推出它的第一個電視廣告(象牙香皂)，在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。隨著美國大蕭條的爆發，有1300萬個家庭轉而收聽無線電廣播。他們用這種廉價的方式來躲避金融的窘境。寶潔將這看做是獲得受眾的好機會。
圖片來源：《商業精英 寶潔傳奇》
寶潔在1933年贊助了曼·帕金斯，一個將在27年裡播出7千多個分集的連續劇。一種新的廣告形式誕生了，他被叫做肥皂劇。因為眾多肥皂公司，尤其是寶潔決定嘗試贊助這些節目，並想辦法在劇集中插播廣告，並讓大家每天都回來收看。肥皂的贊助，讓寶潔贏得了上百萬的女性用戶。寶潔品牌管理曲線
品牌經理制由寶潔於1931年開創，當時寶潔旗下有一款歷史悠久、廣受歡迎的經典日化產品——Ivory(象牙)香皂。在象牙皂以外，1926年，寶潔又推出了一個香皂新產品，Camay（佳美）香皂，它與象牙皂存在一定的競爭關係。由於寶潔在香皂品類下出現了兩種不一樣的、並且存在競爭關係的產品，而負責廣告和銷售的卻還是同一波人，這就容易造成對顧客的顧此失彼，並且阻礙新產品的發展。 於是當時負責佳美香皂銷售的尼爾·麥可羅伊，向公司提出了一個品牌一個經理的建議，隨後得到採納。一個品牌經理，作為一個產品的直接經營負責人，要負責從產品開發（概念、價格與成本、材料工藝、包裝、上市時間）到品牌建設的全過程，並且把產品的全部銷售承擔起來。這就是寶潔品牌管理系統的雛形，它保證了每個品牌都有專門的團隊負責，都有獨立的市場營銷策略支持。
這個機制和系統，給寶潔帶來的活力，保證了持續的生命力，讓寶潔這家歷史接近200年的老店，時至今日依然是世界上最大的日化企業之一，擁有眾多成功的品牌。
寶潔的規範化操作，進入中國市場初期，是降維打擊的姿態。其品牌化運作理念、市場營銷模式、廣告投放規模都是全球領先的。寶潔通過大規模廣告投放、強勢線下渠道鋪設，快速覆蓋中國市場，獲得了快速發展，和巨額利潤。但是寶潔在2008年之後，卻陷入創新者的窘境，業務收入在逐年遞減。是什麼造成了這個結果，曾經的強者遇到了什麼樣的困境？
圖片來源：第一財經《寶潔為復甦而戰》
三、2008 年到 2019 年 11 年的時間，發生了什麼？
有人說，是因為寶潔沒有抓住消費者升級造成的。背後的原因是什麼？
從 2008 年到 2019 年，這十一年的發展，最重要的推動力是網際網路技術的發展，使中國市場經歷了網際網路時代和移動網際網路時代。網際網路技術的發展，改變了中國的銷售渠道、用戶行為和產品理念，適應網際網路時代的企業獲得了大量發展機遇，不適應的企業遇到了大量的問題。寶潔從 1988 年在廣州賣出第一瓶海飛絲開始，至今已經 31 年，他的成功難以複製。寶潔可以看做是工業時代的一種偉大產品。它用最優化的資源配置、最系統化的人才培訓，最強勢的銷售渠道和「最霸道」的廣告營銷將自己養成行業霸主。在信息不對稱，節奏相對較慢、需求相對穩定的時代，這些特質成就了寶潔的成功。當網際網路時代來臨，曾經的優勢變成了今天的桎梏。
在外部環境快速變化的時候，寶潔公司全球總部從2008年左右突然開始加強對中國分公司的全面管理，設立各項流程體系，以完善分公司的體制化建設。當時寶潔總部將寶潔中國從相對自有的「發展中市場」調整為「發達市場」，也就是寶潔中國不再以追求規模擴張為主要目的，而是要以更規範化的公司經營模式來運作。於是一批發揮空間受到限制的寶潔職業經理人開始陸續流向尚處於拓荒時期的本土消費品企業。本土企業能夠提供更大的平臺和升遷速度，而職業經理人可以帶來專業的市場營銷技能，提升本土企業競爭力。
寶潔中國愈加龐大的網狀內部架構讓層級之間的匯報關係變得複雜，中國市場的新品上市都需要美國上遊團隊批准之後，才能執行，而美國團隊又無法及時理解和順應中國市場的高速發展。寶潔因此花費了大量的時間在內部溝通上，規範但低效率的運轉讓這家巨頭公司遭遇了長時間的業務增長瓶頸。另一方面，中國本土企業崛起，讓市場競爭變得更加激烈，整個網際網路行業和電商渠道的發展快速發展起來。寶潔未能跟上這種變化，局面也隨之變化，寶潔在整個快消市場從行業領導者，變成了追趕者。
現在寶潔內部整個集團的話語權集中在GBU和MDO兩個大的部門裡。GBU（全球業務部門）總部，管理著寶潔旗下10大品牌系的諸多品牌；全稱為 Market DevelopmentOrgnization(市場開發組織)的MDO，則負責品牌在各個區域的運作。
四、將從以下三個細分領域進行對比分析寶潔和競品的差異
4.1 幫寶適未能跟上價值網變化，而錯失嬰兒護理市場第一位置
a) 幫寶適因為自身僵化的反饋機制而無法跟進中國用戶價值網的變化趨勢。
幫寶適在中國會由大中華區的嬰兒護理MDO操盤，但他的策略指令來自位於瑞士日內瓦嬰兒護理GBU。而GBU多是1960年代出生的外國人，他們很難理解中國的生意。
2008年之後，在經歷了三鹿奶粉三聚氰胺事件之後，中國父母有一個明顯的特點，成為了相當脆弱的一批消費者。孩子的吃、穿、用儘量都用進口的產品才能安心。這成了很大一批父母的內心判斷依據。
花王根據中國父母對孩子的關注點，進行產品迭代升級。比如中國父母關注的希望紙尿褲與孩子皮膚產生空隙，保持透氣性而進行的凹凸設計。根據中國寶寶吃的比較多，小肚子比較圓，將紙尿褲側邊鬆緊帶的鬆緊性進行加強。這些都提升了紙尿褲的品質和安全感。
2012年左右，日內瓦的GBU出於成本考慮，將幫寶適在中國的高端產品「白金幫」生產線由進口改為國產。而隨著消費觀念的變化，特別注意產品質量安全的中國80後父母更喜歡進口產品。同一時期，日本進口的花王和大王進入中國，獲得良好口碑。
b) 幫寶適未及時跟進渠道價值網變化，錯失電商渠道優勢
2009年在電商未發展起來的時候，花王選取華北城市母嬰店進行投放，提升區域消費者的認可度。然後拓展中國一二線城市。隨著2013年日元新一輪走勢疲軟，代購、海淘不斷興起，中國消費者開始關注海外高性價比貨品。爆買成了日本年度流行語。馬桶蓋、保溫杯和紙尿褲都成了爆買商品。日本花王紙尿褲被中國遊客一掃而空。2014年跨境電商將紙尿褲進行大促，使花王快速進行中國市場。而這一時期的幫寶適還是按照傳統模式進行銷售推廣，錯失這一輪機會。
c) 幫寶適延續經典廣告模式，未能跟進廣告價值網變化
隨著網際網路技術的發展，已經從信息不對稱發展為信息爆炸的階段，信息傳播已經從少數強勢媒體轉變為碎片化多媒體渠道。用戶已經不再相信廣告，中國父母更多的從網絡獲取孩子的護理知識和信息。「不看廣告，看療效」從某種層面反應了這一現象。
圖片來源：搖籃網
幫寶適請昆凌做品牌代言人，並用內容植入綜藝視頻的方式來為品牌造勢。這可以吸引周杰倫和昆凌粉絲的關注。但是這些粉絲是不是幫寶適的消費人群，他們會不會因為偶像做代言就去使用商品存在很大的疑問。如果昆凌代言的是美妝等快消品，很多粉絲可能會衝動消費。但是涉及到孩子的舒適度和安全，很多父母還是會慎重考慮的。傳統的廣告營銷模式，在嬰幼兒護理領域的優勢正在減弱。廣告無法起到教育市場、擴大市場的效果。
圖片來源：轉轉網站 日本原裝花王妙兒舒 寶貝描述
在廣告策劃上，重點突出了中國父母關注的透氣性、吸水性、安全性（不用染料，不含甲醛）。
在營銷上，花王更側重口碑營銷。在母嬰這一塊，消費者比較傾向於相信自己的親人和朋友的口碑。在營銷層面，花王通過建立官方的媽媽俱樂部「妙妙俱樂部」來培養粉絲忠誠度，利用微博大V作推廣。通過產品的使用、口碑的傳播來教育市場和擴大市場。
幫寶適在中國的市場份額從2012年的40%下降到15%以下，失去了市場第一的位置。
4.2 寶潔衛生巾品牌護舒寶未跟進用戶價值網變化而錯失機會。
護舒寶（whisper），美國寶潔公司的一個女性保健用品品牌。自1991年進入中國以來，護舒寶一直致力為中國女性提供優質的日用護理產品。1999年，護舒寶成為首個獲得中國女醫師協會認可、權威專家推薦的品牌，樹立起女性護理消費品領域裡權威健康專家形象。
圖片來源：京東商城 護舒寶介紹頁面
網面衛生巾是中國市場的絕對主導，它也是護舒寶最擅長的產品。但在2010年前後，消費者對衛生巾的喜好從網面轉到了棉質表面。而護舒寶為了鞏固銷量還在持續保持對網面產品的的重視。寶潔從認知問題，到內部把預算切換，做出最符合的產品，整個事情做了5年。
圖片來源：飛牛網 蘇菲產品介紹頁面
如今護舒寶正在極力推廣棉質表面產品，但是早一步抓住趨勢的七度空間、蘇菲等，已經成為體量龐大的競爭對手。
4.3 口腔護理領域雲南白藥破界創新，寶潔錯失牙膏領導者地位
牙膏是日常生活中常用的清潔用品，是一種潔齒劑，一般呈凝膠狀，通常會抹在牙刷上，用於清潔牙齒，保持 牙齒美觀和亮白。寶潔對牙膏的邏輯奇點是牙齒的保護和美白。美國牙科協會給牙膏的定義為：牙膏是和牙刷一起用於清潔牙齒表面的物質。在前面寶潔 S 曲線分析中可以看到，在 1955 年研發出並一直發展到現在的佳潔士就是預防齲齒牙膏，對牙齒起到保護和美白的作用。
而雲南白藥對於牙膏的奇點進行下移，將牙膏定義為，牙膏是口腔護理產品。將牙膏的邊界從牙齒外延到了牙 齦。雲南白藥集團經過國民口腔環境調研發現，中國人口刷牙率有 85.65%，但達到口腔衛生良好指標的成人只有 0.22%，牙周病的患病率達到 99.4%，牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍、牙周病等症狀更是成為很多國人的口腔常發 病。加上東西方飲食和口腔觀念差異，以防蛀、美白、清潔為訴求的傳統牙膏，並不能滿足國人日趨多樣和複雜的口腔環境。在中國傳統觀念中，有「上火」的概念。這是中國特有的概念，國外是很難理解的。而上火的一個體現就是牙齦腫痛、口腔潰瘍、牙齦出血等。雲南白藥本身有醫藥產業身份，能夠為這種帶有醫療效果的牙膏起到很好的背書作用。
圖片來源：京東商城 雲南白藥牙膏產品介紹頁
本土的「雲南白藥牙膏」直接開闢了「護齦」的新市場領域，搶佔了高端市場，寶潔只能跟在後面模仿和跟進。
五、案例啟示
成也蕭何敗蕭何！
成就你的，終將限制你。
寶潔的品牌管理系統是其制勝的法寶，成為寶潔的組織心智；而到了網際網路時代，隨著中國的快速技術革 新和消費升級，這些卻成了寶潔前進的阻力。寶潔曾經是創新者，卻最終陷入創新者的窘境。網際網路時代是去中心化的，而寶潔卻是那個中心。品牌管理是寶潔引以為傲的資本，現在卻成了寶潔成長的最大桎梏。原來的組織心智
在面對價值網絡變化的時候，已經成了最大的障礙。但是寶潔並未坐以待斃，也在不斷的突破自我。
寶潔的全球CEO大衛·戴樂都承認，公司把中國市場當成發展中市場是個嚴重的錯誤，後者實際上已經成為全球範圍內消費者最挑剔的市場。
破界創新，從心開始
玉蘭油復甦
這個曾經被認為要在中國死掉的重要品牌，重新煥發了生機。
圖片來源：京東商城 玉蘭油OLAY面霜新生塑顏金純面霜
在2017年10月至12月季度財報電話會議上，OLAY銷售增長30%，其中電商銷售大漲80%，OLAY在社交網絡上顯著提升。2018年以來，OLAY的「小白瓶」「小臉精華」「氣泡霜」在分享型社區小紅書上獲得上萬篇筆記。監測表明，願意主動討論OLAY的年青一代消費者正在增多。2018年第三季度財報，寶潔銷售同比增長4%，表現最好的美妝部門貢獻了雙位數增長。
這個結果的產生，源自對於原有組織心智的改變。2015年中國區CEO馬睿思上任，他提出了一個要求，讓寶潔總部做了一個之後被叫做「中國消費者震撼變遷」的調查。最終寶潔有了三個結論：「產品必須高端化，營銷必須數位化，銷售一定要全渠道化」。
中國區拿著這份報告向寶潔總部爭取了決策的轉變，也爭取了更多的區域決策權。只有將實權放在中國區而不是外國總部，很多行動才能更及時。隨著寶潔中國區根據中國市場的價值網變化對OLAY進行調整，讓這個品牌重獲新生。
2019年，寶潔調整了組織架構，減少人員重複勞動，提升工作效率。將10個業務部門按照產品類別縮減至6個，每個部門設立獨立CEO。寶潔組建更加專注、敏捷、負責人的組織，配合快速的市場反應，來贏得市場。
寶潔的故事還在繼續，讓我們拭目以待。
樂樂同學你好，通篇閱讀感慨良多，如用四個曲線來講述寶潔過往，如寶潔與競品三個細分領域通過圖文對比分析很到位，可以看出這是一篇有思考的作業。
優點：
1. 有自己的思考框架和結構，但是有一個導圖索引會更好。
2. 思維模型有自己的獨到的理解和應用。如從寶潔價值網變化的表格可以看出對思維模型有自己的理解。從梳理競品雲南白藥牙膏的破界模型圖可以看出有一定的思維模型應用能力。
不足：
1. 邏輯條理稍加注意會更好，比如在寶潔的組織心智限制了寶潔中國發展的條目裡，把組織心智中的職業經理人、各層級員工、海內外員工、各種團隊等利益鏈關係梳理通透會更好。
2. 論據不充分，結論力量不足。比如寶潔的價值網從何而來，有一個歸納或演繹推導的過程會比較好。比如在第一段快消品的定義及該行業特徵裡，順勢推導一下寶潔的價值網會更完美。
建議：
1. 組織心智進一步梳理。
2. 多一些歸納和演繹的過程。
3. 共勉：多多交流，一群人走的更遠。
本文亮點是對保潔的發展有深入的分析，對保潔的位置有大尺度的一個判斷，這是很難得的。
同時競爭的破界和保潔內部的組織變革環境有很深的敏銳度，很具有洞察力。
期待對整個保潔所在的快消系統加深結構化的認知，加強第一性原理式的思考方式或許能有新的啟發和幫助。
這是一篇令人印象深刻的作業!
可以在此基礎上發展為寶潔的案例課。
優點：
1. 具有宏觀分析視角，能夠準確掌握寶潔各個關鍵節點的關鍵要素，結合思維模型進行分析，啟發性強；
2. 故事化敘述，場景還原，易於讀者理解掌握；
3. 模型運用恰到好處，不生搬硬套。
不足：
1. 品牌營銷注重品牌內容的分析，對於形式分析不夠，可以進一步加強
2. 缺少對未來的預測
改進意見：
可以進一步思考如下問題：
寶潔需要在組織架構，企業文化方面進行哪些調整，才能擺脫現有價值網的束縛，應對時代的變化？
王民盛（微信公眾號：北山浮生）
混沌大學創新領教
清華大學物理系碩士研究生
專利及智慧財產權專家，多家五百強企業技術研發顧問，
戰略研究專家，深度研究華為
著有《華為崛起》於今年10月份發行
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對這位同學的案例分析，還有什麼樣的建議，可以在回復留言。
《創新》《戰略》《競爭》《組織》四個模塊的訓練營開放報名中，來和高手們一起認知升級。
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現在就開啟你的優秀之路吧！先制定一個小目標，比如，完成一個mini營！