近期接觸了一些的獵頭和企業老闆，有自己能力匹配不上的，也有別人看上了自己婉拒的，這是一個挺尷尬的點。像是在爬山的過程中，走到了一個要調整重心和控制耐力的下坡路，謹慎而又忐忑。
昨日，有一老闆問我，如果讓你來找運營總監，你會找什麼樣的？ 我猶豫了一會兒，腦子裡閃現了之前一位朋友跟我說的話：能幹不能忍，很快會滾蛋；能忍不能幹，混到項目死；能幹又能忍，合格的總監！ 話糙理不糙。下面 我也來結合下自己從15年開始做運營管理工作的一些職場經驗總結，說一說，作為一家公司的運營總監，需要具備什麼樣的職場能力。
中國的道教，有一個被廣為流傳的認知理論，叫 內外兼修，意指：人的修養從內外兩個層面所進行的全面提升。個人覺得 對於運營總監 這樣一個需要統籌業務全線的人才，在能力框架上，咱們也必須要做到 內部能力和外部能力 的 double kill。
一、內部能力
1、什麼是內部能力？ 在企業內部，我們的組織架構通常會劃分為 上、中、下三個層級。站在運營總監的位置，我們可以把 上 理解為 是我們的ceo或者老闆。在與這個層級的匹配上，我們需要具備什麼樣的能力？
1.1、讓老闆信任的能力。信任是所有合作的基石，而構成這塊信任基石 的主要成分是：專業度、響應度、忠誠度以及活力值。
1.1.1、專業度。就是你的專業技能必須得過關，可以比老闆更專業，但不能太顯擺。關於技能的能力怎麼提升，我這裡就不詳述了，網上販賣的課程一大堆，但道路千萬條，做運營的第一條一定是 抓住本質；
1.1.2、響應度。凡是老闆交代的事必有回應，凡是老闆的信息必須得第一時間回。特別是在休息時間，不要假裝手機沒在身邊，不要說沒看信息，你必須得清楚一點，沒什麼屁事，老闆也不會在休息的時候找你。另外就是 將心比心，同樣一件事，你給兩個人發，一個人跟你反應的很及時，一個人老半天回一句，你會更信任誰？
1.1.3、忠誠度。這個其實大家都懂，但具體做的時候 還是要注意下，特別是碰到疑心重、缺乏安全感的老闆，發朋友圈 都得小心點。如果碰到老闆說要給你股權期權啥的，沒什麼經濟壓力的 就要了，千萬不要端著，雖然期權這東西有點虛。
1.1.4、活力值。作為管理者，一個團隊的leader，你必須得有精氣神，活力滿滿 正能量。不要說 老闆喜不喜歡看，就是你的下屬 也希望自己的領導是有正能量的，要不為啥還有公司專門會招正能量鼓勵師、程式設計師鼓勵師呢。
1.2、和老闆一起制定目標的能力。這裡的能力要求關鍵點是和老闆一起，有理有據的討價還價。老闆說 我要一個億！過分嗎？說實話，站在老闆的角度一點都不過分。這個時候正是體現運營總監的價值，這一個億的目標怎麼來？怎麼分？有什麼獎懲？需要什麼資源？才是我們需要真正去細化分析，並反覆研究策略的可執行性和風險度。
舉個例子，一家做商標註冊業務的公司，歷年年均業務增長率是在30%左右，而整個行業的年均申請量增長率差不多也在30%，這個時候 老闆說，今年不管怎麼樣 我們業績增長一定要翻一番！怎麼破？ 很明顯，按照行業市場的趨勢，增長率還是維持在30%左右，那也就意味著，我們真正要解決的是增長70%的問題。
我們再把歷史的數據做一層分析，看看歷年的新籤和復購佔比分別是多少？新籤的客單價和復購的客單價差多少？新籤各渠道的轉化率是多少？復購的穩定續籤值是多少？到這裡，我們基本上可以把目標給分解到每一個環節裡，接下來就是去具體制定什麼樣的策略，新籤方面，我們可以嘗試更精細化的廣告投放，尋找更多的合作夥伴和渠道，或者是通過老客戶去裂變更多新客；復購方面，提供更優質的服務，拉升客單價，增加產品線等等相應的運營策略。方法論很多，不再細述。
當我們把這些有理有據的目標分解和策略計劃 做完以後，我們再去跟老闆談具體的可操作性 、目前存在的問題、需要什麼樣的支持以及目標完成與否的團隊獎懲機制。經過這樣一輪討論下來的目標才是有意義的。需要謹記的一點是 ：沒有誰比你更了解你的team了，你是一個team的代表，就必須得為他們爭取更多資源和福利，否則計劃再完美，也是紙老虎。
1.3、幫老闆分擔壓力的能力。對於 老闆 這個身份，社會上普遍的認知 可能還是停留在 老闆是有錢的。但就近10年的社會發展，實際上的老闆裡面，可能真正賺大錢的 10個裡面可能只有1-2個，相比於哪些拆遷戶，哪些原始家庭積累起來的財富，白手起家的老闆 活的真的挺累。這個時候 老闆一年花個幾十萬請你做運營總監，真心需要你的好好的為老闆考慮 考慮。當然 這個度要把握好，在信任度沒有培養起來的情況下 ，承擔過多 容易被猜忌 也容易把自己壓死。總之 要體貼你的 老闆。
1.4、忍耐力。俗話說，伴君如伴虎，越是在高位的人，其情緒愈是難以捉摸。有一些職場老司機相對來說可能會更懂得如何的掏老闆歡心，說好聽的話，即使是老闆做了一件看似很多人都覺得錯的事情。但你知道 老闆為什麼是老闆嗎？不是因為有錢，不是因為技術牛逼，而是因為老闆敢為人不敢為的事。這是大部分老闆的一種慣性思維。
很多時候，我們都會說 就事論事，老闆也會跟你說 我們就事論事的聊，但實際上 真正在就事論事 這波操作上，你較真了，你就輸了。什麼叫你較真了？例如，因為老闆做的一個決定，導致了大家目標沒有完成，人員損失，你要去批老闆的不是嗎？
正確的做法是，這件事情在執行過程中，運營總監和其他執行人員在落地過程中存在一定的問題，我們需要檢討，而不是直接說老闆的決策有問題。不需要你阿諛奉承，但必須學會忍耐和承擔。老闆真有不對，可以私下裡 吃飯閒聊的時候 談，但不要在工作場合裡說。
小結：對於運營總監，讓老闆信任真的非常重要，因為信任程度的高低，直接影響的是老闆的決策速度和決心，而老闆的決心和決策速度，也是直接影響你的需求優先級和推進進度。特別是要招聘和財務打錢的時候。所謂後面的 一起制定目標的能力，分擔壓力的能力，忍耐力 其實都是在建立信任度。
2、同樣作為中高層，在與我們同層級的部門協作上，我們需要什麼樣的能力呢？
2.1、相互信任。前面已經說到，信任是合作的基石，但與 讓上級信任能力不同的是 在與中層部門的信任度培養上，我們更需要的是相互理解。這裡的理解 不是說 哦，我知道你部門的kpi是什麼。而是，你知道這個部門可能會有哪些問題？能協助他一起解決一些問題，這樣兩個部門的聯動力就會非常強。例如 人力資源，他們的kpi 可能是要完成多少的招聘量，而他們的問題是 可能完不成，這個時候，作為運營總監，完全可以調用自己的資源來幫忙一起找簡歷，約面試。需要注意的是，你不要太搶戲。
2.2、利益輸出。每個部門都有自己對應的kpi，但如果一個公司 部門的leader都是關起門來，自顧自的kpi，那就完蛋了。一是kpi完不成，二是開會的時候就變成了吐槽大會。所以 這個時候 作為運營總監，我們必須得學會利益輸出，就是適當犧牲下自己部門的利益，多給其他部門創造一些價值。例如 加班最嚴重的技術部門，他們基本都是在滿足 運營和產品的需求，這個時候作為 需求leader，團建你不多帶帶技術部的人一起搞搞麼？ 有事沒事的 請吃個下午茶。加班的時候 陪打幾局王者，別人在面對N個需求的時候，多半會優先考慮你的需求。
2.3、主動配合。在信任度的建設上，其實我們已經提到了主動協助的操作，這裡我們再單獨強調下，主動配合的能力。之前帶隊的時候， 我一直會跟部門的人強調一點，作為運營部門，一定要作為主動方，而不是被動方。什麼是主動方？就是主動提需求，主動發現問題，主動溝通問題，主動解決問題。也許，其他部門的人會被你搞煩，但只要是能為公司帶來正向價值的事情，這點煩，其實沒啥，嘴上可能嘮叨下，但事情做成了，往往緊密度會更牢靠。
小結：身為運營總監，與同部門的協調能力，不僅關乎需求的推進、kpi的完成度，同時也關乎自己在部門裡面的威信度。所以 這項能力，咱們必須也得hold住。
3、聊完上、中兩級的能力匹配，這個時候咱們聊聊 對於 自己部門裡面，我們需要什麼樣的能力？
3.1、激活能力。只要是人還沒走，留在你身邊做事的，就一定要想辦法 激發她的工作熱情，具體怎麼做 視公司大小及個人的情況來定，或是講故事、或是定目標、或是談情感、或是定規矩。注意一點，不要玩虛的！還有 在團隊裡 要找到能跟你聯動的人，就是能幫你一起帶動氛圍的人。
3.2、目標管理。人都是有惰性的，越是初級階段的職場玩家 可能越需要我們協助他們做目標管理，不要乾巴巴的監督式管理，要嚴厲與愉快同在。
3.3、解決問題。很多時候，我們在分配完任務後，有些夥伴在執行過中，還是會遇到卡殼的問題，例如 需求排不上、活動方案 總是抓不到重點、財務不打錢 等等問題，這個時候就是需要做老大的出馬解決問題了，且作為老大的 要主動上去幫忙解決問題，因為有些時候 小夥伴會不好意思上來說問題，總覺得再拖拖 或者怎麼滴，但往往就是因為這樣的心態，導致整個進度的延遲，很要命。
3.4、分解壓力。從整個公司的角度來說，壓力的大小分配 其實是從自上而下的，最大的肯定是我們的boss，其次就是做中高層的管理者。有些中高層領導者 會習慣於把 上層給的壓力 直接下放到自己的下屬，這其實是有問題的，變成了一個傳話筒。類似於在處理婆媳關係上，媽說什麼 兒子就說什麼，老婆說什麼，老公就說什麼 。這種情況很糟，我們不應該讓小夥伴們直接面對這樣的壓力，需要做適當的緩衝和繞彎 以減少一定的衝擊力。
3.5、樹立威信。威信這東西，可能在有些人眼裡 會覺得是一個貶義詞，什麼樣的情況下 會出現副作用呢？就是你老是拿你的title來壓人，這就會容易造成反感，特別是現在的95後，人家要的是 自由、開放、民主，你要是敢跟勞資 擺架子，對不起您了，勞資走！ 那 威信這東西要怎麼樹立呢？ 我個人是把她理解為 權威+信任。
什麼叫權威？使人信服的力量和威望。你有足夠的專業知識，你有各部門領導的支持，你有其他小夥伴的擁戴，你能自己說到做到，那就差不多了。至於信任，前面已經引用過兩次，這裡再做一點補充，下屬對你的信任，往往始於好感，止於自我情緒陶醉。自我情緒陶醉，就是小情緒特多，然後別人一眼兩語的就會帶偏。這種 還有那種要經常挑戰你的權威的 必要的時候 該滾 還是讓早點滾的好。很影響團隊。
小結：做一個合格的運營總監，其實挺累的，一是現在的運營玩法變的太快，二是現在的95後 有些時候真的很讓你難以理解。最近有個營銷達人說了一個段子 個人覺得挺有意思，直接附圖：
二、外部能力
以上綜述 都是基於一個運營總監的內部能力要求分析，接下來我們再來說說，對於運營總監，外部能力的要求有哪些呢？
1、匹配資源能力。這裡的資源 主要就是人脈和渠道資源了，做到總監的位置，外面怎麼說也得有些相應的資源，可以為公司服務的。如果真沒有，那也需要利用現在的titel，馬上出去多走動 走動，不能兩隻眼睛還盯著桌上的菜了，需要挪動挪動，看看能不能給這桌菜 再加點什麼好吃的好喝的咯。
2、商務談判能力。做到總監，會經常有人來找你推銷這個產品，那個合作的。有的是老闆給的，有的是其他部門推的，有的是團隊小夥伴引薦。這個時候，咱千萬不能隨性，特別是老闆介紹的，一定要有水準的對接。我曾經就踩過一個坑，一次老闆請客吃飯，帶了我一起，桌上一桌人，其中一人吹牛吹的天花亂墜的，然後老闆說，那個青蛙，你們加個微信唄，後面合作搞起來。明面上，我們歡快的加了微信，但是回去後，我實際上 一個屁都沒放。後來 我發現這事 不對。因為那人再怎麼吹牛逼，也是他的個人行為麼，公司層面的合作，要看的還是實際利益多少。所以在商務的談判上，咱千萬不能參過多的個人情緒。
3、建立圈子能力。前輩 經常會跟我們說 要做一行 愛一行。這個愛 就是要融入這個圈子，不能百花叢中過，片葉不沾身。既然到了總監這個位置，就更應該在這個圈子裡面有一定的地位了，不僅代表公司，也是個人價值的放大，而且還有利於你挖掘更多的競品信息。這一點，要求很高，如果能做到，我覺得已經不是合格的運營總監了，而是 優秀！！
劈啦啪啦的說了一大堆，基本都是這幾年自己的 所厲所得。最後總結一句：不管是扁平化還是去中心化，組織的運行 都還是需要有節點的。人與人之間 最大的差別是在於認知的差別，而解決這個認知差的關鍵點， 就是連接兩端的中高層管理者——誠信的連接者！